ما مدى النضج الرقمي للإدارة المالية لديكم؟

واجهت المديرة المالية التفيذية CFO لمجموعة مستشفيات هندية كبيرة مشكلة. لتحسين الإنفاق وتمكين المؤسسة من توفير أعلى مستويات من رعاية المرضى، كان عليها تحليل مئات المؤشرات Indicator: معلومات المرضى، مثل العمر والتأمين؛ والبيانات الإكلينيكية، مثل العلاج والاختبارات المختبرية؛ والبيانات التشغيلية، مثل جودة الأغذية واستجابة العاملين في المجال الطبي؛ والبيانات المالية، مثل التكلفة costs والإيرادات Revenues. كانت برمجيات إدارة المستشفى Management software محدودة في قدرتها على التعامل مع هذا التحليل المعقد. لمواجهة هذا التحدي، استخدمت المديرة المالية التنفيذية نظاماً جديداً لدعم القرار مدعوماً بتعلم الآلة Machine learning. بعد اتخاذ إجراء مستقَى من نتائج التحليل والرؤي العميقة (التبصرات) الناجمة عنه، زادت درجات رضا المرضى بنسبة 12%، واستفادت المستشفى من التوفير الكبير في المصاريف نتيجة لإلغاء أنشطة لم تضف قيمة.

مثل المديرة المالية التنفيذية للمستشفى، يحاول المديرون الماليون التنفيذيون CFOs في مجموعة واسعة من الصناعات دمج البيانات والتحليلات في عمليات للإدارة المالية لتحسين العمليات. ومع ذلك لم يتمكن جميعهم من كسر الشفرة للاستفادة من وعد هذه الأدوات، ولا سيما تطبيقات تعلم الآلة الجديدة. في دراسة أجرتها غارتنر Gartner في العام 2022، قال 80% من المديرين الماليين التنفيذيين إنهم يعتقدون أن الشؤون المالية تحتاج إلى تسريع تنفيذ تعلم الآلة والذكاء الاصطناعي AI من أجل دعم الأعمال وحمايتها بنحو فاعل.¹“Gartner Survey Shows CFOs Turning to Process Mining to Drive Better Returns From RPA,” Gartner, April 27, 2022, www.gartner.com. لماذا يتباطأ كثير من المديرين الماليين التنفيذيين في الاستفادة الكاملة من هذه التكنولوجيات، وما الذي يمكن فعله لتسريع خطاهم؟

خلال عملي باحثاً أكاديمياً ومستشاراً، درستُ المئات من المسؤولين الماليين التنفيذيين وكبار القادة الماليين من أكثر من 20 صناعة في شركات تتراوح إيراداتها بين 250 مليون دولار وأكثر من 20 بليون دولار. من خلال إجراء الأبحاث التي تضمنت إجراء المقابلات والاستطلاعات، سعيت إلى فهم كيفية استخدام المسؤولين الماليين التنفيذيين للتكنولوجيات الرقمية في إداراتهم المالية، وما يريدون تحقيقه من خلال الرقمنة، والتحديات الرئيسة التي يواجهونها في تطوير هذه القدرات. ووجدت أن المسؤولين الماليين التنفيذيين الذين نجحوا في تطبيق أدوات التحليلات المتقدمة كانوا قادرين على تقديم مزيد من الرؤى العميقة (التبصرات) Insights في الوقت الفعلي، وتقليل الخطأ البشري والتحيز، وتسريع العمليات واتخاذ القرار.

كذلك ميز قادة الشؤون المالية الرقمية أنفسهم من خلال قضاء جزء أكبر من وقتهم في أنشطة توليد القيمة Value creation – مثل إدارة الأداء والاندماجات والاستحواذات والتسعير والتخطيط الاستراتيجي – وأنشطة حماية القيمة Value protection، بما في ذلك الكشف عن الاحتيال وإدارة المخاطر. لقد أمضوا وقتاً أقل في أنشطة معالجة المعاملات Transaction processing، مثل إصدار الفواتير Invoicing وعمليات الدفع payment processing والمحاسبة Accounting. واكتسب معظمهم بالفعل كفاءات من خلال أتمتة المهام المكتبية والعمليات اليدوية الأخرى.

لقد حددتُ سبع قدرات متقدمة تكمن وراء إنجازات هؤلاء القادة وتعمل بمنزلة لبنات لتحويل الإدارة المالية إلى وظيفة تعتمد على البيانات تولد قيمة من التحليلات المتقدمة. وأقدم فيما يلي وصفاً تفصيلياً لها، إلى جانب أداة تقييم يمكن استخدامها لتقييم المستوى الحالي لنضج تحليلات البيانات في أي مرحلة من مراحل الرحلة الرقمية للإدارة المالية.

قيِّموا نضج تحليلات البيانات للوظيفة المالية

أجيبوا عن الأسئلة التالية لتحديد نضج البيانات والتحليلات لوظيفة الشؤون المالية لديكم ومكانها في رحلة التحليلات. لكل محور من المحاور السبعة، اجمعوا النقاط المقابلة لإجاباتكم وقسموا الإجمالي على 3 للحصول على متوسط الدرجات لهذا المحور؛ تشير الدرجات 4 وما فوق إلى مجالات ذات قدرات أقوى، في حين تشير الدرجات التي تقل عن 3 إلى الحاجة إلى اتخاذ إجراءات علاجية.

يمكنكم أيضاً حساب متوسط الدرجات الإجمالي عن طريق جمع متوسط الدرجات للمحاور كلها والقسمة على 7. واستناداً إلى هذا المقياس الإجمالي Aggregate measure، تميز أداة التقييم بين ثلاثة مستويات من النضج: يشير متوسط النتيجة الإجمالي الذي يقل عن 3 إلى أن الفريق متخلف الخطى فيما يخص القدرة المالية الرقمية؛ وتعني النتيجة بين 3 و4 أن الفريق يطور قدرة مالية رقمية؛ ويمكن اعتبار الفريق الحاصل على درجة 4 أو أكثر رائدا في القدرة المالية الرقمية. يمكن أن يساعد هذا المقياس الفردي المسؤولين الماليين التنفيذيين على متابعة تقدم الفريق بمرور الوقت أو، في حالة وجود مؤسسة كبيرة متعددة الجنسيات، مقارنة كفاءة البيانات والتحليلات بين المكاتب المالية المختلفة.

سبع قدرات أساسية لقادة الإدارة المالية الرقمية

1. استخدام التحليلات المتقدمة لتلبية الاحتياجات الاستراتيجية Use advanced analytics to meet strategic needs. لا تزال عديد من المؤسسات تتوقع أن تحافظ الإدارة المالية على دورها التشغيلي التقليدي المتمثل في الحفاظ على دفاتر الأستاذ Ledgers وتنفيذ المعاملات Processing transactions وتقديم التقارير المطلوبة. ومع ذلك يفكر قادة الإدارة المالية الأكثر تقدماً من حيث الاستراتيجية الرقمية Digital strategy، ويبحثون عن فرص لتطبيق التكنولوجيا لتعزيز الأهداف الاستراتيجية لمؤسستهم.

طُلبت إلى الرئيس المالي التنفيذي لشركة أدوية أوروبية رؤية أكثر وضوحاً وأسرع وأكثر ثراء يمكن أن تستنير بها استراتيجية التسعير الخاصة بالشركة. واستجابة لذلك، بنت الشركة نموذجاً جديداً لتعلم الآلة ولَّد توقعات ديناميكية لأسعار للأدوية عكست على الفور تقريباً التغيراتِ في تكلفة المواد الخام، وتكلفة الإنتاج، والمبادئ التوجيهية التنظيمية، وتكلفة المخزون، وتوريد الأدوية في أنحاء العالم كلها، وغيرها من المتغيرات Variables المتعلقة بالسوق Market والمنتجات Products.

مسلحين بهذه المعلومات يمكن لقادة الأعمال تعديلُ الأسعار بسرعة بناء على تغذية Feed في الوقت الفعلي لبيانات السوق وخصائص الأدوية. وأعطى ذلك الإدارة المالية دوراً أكثر نشاطاً في تطوير استراتيجيات التسعير Pricing strategies وتطبيقها وتعزيز قيمة الشركة Value of the company.

أدرك رئيس مالي تنفيذي آخر، في شركة دولية للبيع بالتجزئة Retailer، إمكانية تطبيق التحليلات المتقدمة لتعزيز سمات الأمن السيبراني للشركة. عمل الرئيس المالي التنفيذي مع رئيس المعلومات التنفيذي CIO والجهة التي تزود الشركة بخدمات الحوسبة السحابية لتطبيق قدرات لتعلم الآلة على تحديد البيانات المالية والملكية الفكرية ومعلومات الموظفين والبيانات الأخرى الحساسة الموجودة في السحابة، وتحذير الشركة عند الوصول إلى البيانات أو نقلها بطريقة غير عادية.

مثل هذين الرئيسين الماليين التنفيذيين، قال معظم قادة الشؤون المالية الرقمية – الذين تحدثت معهم – إنهم يعتبرون التكنولوجيا والتحليلات المتقدمة أولويات استراتيجية لحماية أصول الشركة وتحقيق نتائج أعمال أفضل بقدر ملموس.

2. تفكيك مخرجات تعلُّم الآلة وشرحها Unpack and explain machine learning outputs. يرى بعض الناس نماذج تعلُّم الآلة كصندوق أسود، وذلك نظراً إلى غموض كيفية وصولها إلى التوقعات التي تنتجها. يدرك قادة الشؤون المالية الرقمية هذه القيود، ويضغطون من أجل قابلية النموذج للشرح Model explainability – التقنيات والأدوات التي يمكن أن تشرح كيفية وصول النماذج إلى نتائجها.

وجد الرئيس المالي التنفيذي لدى شركة تصنيع سيارات عالمية أن قابلية الشرح وقابلية التفسير كانتا من بين التحديات الرئيسة لاستخدام الذكاء الاصطناعي وتعلُّم الآلة في الكشف عن المخاطر المالية والائتمانية. في سياق كهذا، من الحاسم فهم كيفية توصل النمذجة إلى توقعات من أجل تأكيد أنها لا تستخدم أدوات وكيلة Proxies لأي خصائص ديموغرافية قد تكون غير قانونية أو غير أخلاقية ويجب عدم النظر فيها عند تقييم طلب الائتمان.

أراد أحد المسؤولين الماليين التنفيذيين وفريقه معرفة سبب استخدام نمذجة تعلم الآلة لتحديد ما إذا كان يجب على مقدم الطلب الحصول على قرض سيارة يحرم بعض المتقدمين من القروض دون غيرهم، ولماذا أعطى بعض الأفراد فرصة بنسبة 70% للتخلف عن التسديد لكنه أعطى مقدم الطلب العادي فرصة 20% فقط. وطُبِّق أسلوب قيم شابلي Shapley values، وهي طريقة مشتقة من نظرية الألعاب Game theory، لإظهار التأثير النسبي لكل ميزة (أو متغير) في الناتج النهائي لنموذج تعلُّم الآلة.²D. Gopinath, “The Shapley Value for ML Models, ” Towards Data Science, Oct. 26, 2021, https://towardsdatascience.com. أظهر هذا للرئيس المالي التنفيذي وفريقه أن ملكية المنازل، ونسبة القرض إلى الدخل، وديون بطاقات الائتمان كانت المتغيرات الثلاثة الأكثر أهمية لتوقع التخلُّف عن تسديد قروض السيارات.

بالمقارنة مع المسؤولين الماليين التنفيذيين الآخرين، يضع قادة الشؤون المالية الرقمية أولوية أعلى لفهم الأعمال الداخلية لنمذجاتهم التحليلية وكيفية تأثيرها في النتائج التي تقدمها النمذجات.

3. التعاون على إدارة البيانات بين الوظائف Collaborate on data management across functions. يشكل النمو الهائل في حجم البيانات وتعقيدها تحدياً كبيراً للفرق المالية في أثناء سعيها إلى تحديد مصدر واحد للحقيقة Single source of truth لنقاط البيانات المستخدمة لاستخلاص رؤية عميقة قابلة للتنفيذ لبقية المؤسسة. يمتلك قادة الإدارات المالية الرقمية استراتيجية محددة بوضوح توجه جمع هذا الحجم المتزايد من البيانات وإدارته والوصول إليه – ويؤدي عديد منهم دوراً حاسما في تحديد استراتيجية البيانات الشاملة للمؤسسة.

عند وضع حل تحليلي Analytics solution جديد، حدد الرئيس المالي التنفيذي لشركة حديد وصلب آسيوية أولاً استراتيجية البيانات، وعمل على مواءمة معايير البيانات في المؤسسة، مما رفع المسألة إلى قمة جدول أعمال الشركة. كان هدف فريقه هو رؤية الإيرادات والأرباح بحسب شريحة العملاء، وليس فقط على مستوى المنتج. وهذا يعني تحديد المقاييس الأساسية لربحية العملاء، مثل تكاليف الاستحواذ، ومعدلات الطلب ونسبة الفاقد من العملاء Churn، وتكاليف الخدمة، وإيجاد طريقة متسقة لتحديد هذه المقاييس بين مجالات الأعمال والوظائف. كما طبقوا مجموعة بيانات لتبسيط مصادر البيانات وأتمتة عملية متابعة مقاييس العملاء. لم تمكن هذه التحسينات الإدارة المالية من متابعة المقاييس التي تسعى إليها فحسب، بل ساعدت أيضا وحدات الأعمال على الاستجابة بسرعة أكبر من المنافسين لاحتياجات العملاء المتغيرة وخدمتهم بنحو أكثر كفاءة.

من المرجح أن يعمل قادة الإدارات المالية الرقمية كمدافعين أقوياء عن إضفاء الطابع الديموقراطي على البيانات في الوحدات المنعزلة في الشركة، في تناقض صارخ مع قادة الإدارات المالية التقليديين الذين يتعاملون مع المعلومات على أنها قوة وكثيراً ما يحرسون البيانات التي يمتلكونها.

4. تضمين مهارات التحليلات Embed analytics skills. يتخذ قادة الإدارات المالية الرقمية خطوات لبناء مهارات البيانات والتحليلات داخل فرقهم المالية، بدلاً من الاعتماد على خبرة المتخصصين. وهذا يتطلب منهم التأكد من أن أغلبية أعضاء الفريق المالي يتلقون التدريب ذا الصلة في علوم البيانات وإدارة البيانات والبرمجة. وفي الوقت نفسه سلط استخدام أدوات الذكاء الاصطناعي المتقدمة الضوءَ على الحاجة إلى تطوير مهارات التواصل وحل المشكلات وتعلم ترجمة البيانات إلى تبصرات قابلة للتنفيذ. من المهم أيضاً تشجيع موظفي المالية والمحاسبة الأكثر خبرة ليشمِّروا عن سواعدهم ويبدؤوا في تجربة حالات استخدام البيانات والتحليلات المحتملة والمساعدة على استقطاب أولئك الذين قد يقاومون استخدام البيانات والتكنولوجيات الجديدة.

لتطوير فريق ذي توجه أقوى نحو التحليلات، توقفت الرئيسة المالية التنفيذية لمجموعة فنادق دولية عن توظيف مرشحين ذوي خلفيات مالية أو محاسبية تقليدية، وبدلاً من ذلك وظفت علماء بيانات وعلماء رياضيات ومهندسي بيانات. قدمت لهؤلاء الموظفين الجدد تدريباً في أثناء العمل على أساسيات إعداد الميزانية والتحليل المالي والامتثال وإدارة المخاطر ومبادئ المحاسبة الأخرى. وطُلِب إلى كبار الممارسين قضاء يوم واحد على الأقل في الأسبوع للمساعدة على تطوير مهارات المحاسبة والمالية للموظفين الجدد. وفي الوقت نفسه ساعد الموظفون الجدد الذين يتمتعون بخبرة أكبر في التقنيات التحليلية كبار الممارسين على ترجمة مسائل الشؤون المالية والأعمال إلى أسئلة يمكن الإجابة عنها بقدرات التحليل وهندسة البيانات.

5. الاستكشاف والتجربة Explore and experiment. نادراً ما يحرز قادة الشؤون المالية الرقمية تقدماً خطياً نحو هدف الاستفادة بنجاح من البيانات والتحليلات: أخبرني كثر أنهم تعثروا في البَدء. من الحاسم أن يتحلى الرؤساءُ الماليون التنفيذيون بالصبر، وأن يتخذوا نهجاً استكشافياً، وأن يتسامحوا مع الفشل عندما لا تنجح التجارب كما هو مخطط لها. قد يمر بعض الوقت حتى تُنتج النماذج التي تعتمد على الذكاء الاصطناعي نتائج عالية القيمة، لأنها تتطلب بيانات كافية وضبطاً دقيقاً وتوسعاً.

لرعاية ثقافة استكشاف وتعلُّم، اضطلع الرئيس المالي التنفيذي لشركة هندسة بناء بتدوير الموظفين الماليين في وحدات الأعمال الأخرى وفرق الابتكار وتكنولوجيا المعلومات. وبنى هؤلاء الموظفون علاقات مهمة، وازداد فهمهم لاحتياجات الزملاء، وحددوا فرصاً جديدة لتحسين عروض الوظيفة المالية. ثم طلب الرئيس المالي التنفيذي إلى أعضاء الفريق استخدام المعرفة التي اكتسبوها لاقتراح أفكار لاستخدام التكنولوجيا والتحليلات المتقدمة لتحسين الخدمات المالية، ومنح المكافآت، والتقدير للموظفين الذين قدموا مقترحات. وولَّد ذلك إثارة وشجع أعضاء الفريق الأكثر تردداً على طرح أفكارهم.

6. إدارة التغيير الثقافي Manage cultural change. قد تساهم ثقافة الفرق المالية المحافظة والحذرة في كثير من الأحيان في مقاومة الأدوات الجديدة والطرق الجديدة للاضطلاع بالأشياء. مثلاً قد يرفض محاسبو الضرائب، الذين يفتخرون بكونهم خبراء مطلقين في قانون الضرائب، فكرةَ أن الآلة يمكن أن تقدم إجابات أفضل حول تحسين الضرائب، ومن ثم يتجاهلون توصيات أداة الذكاء الاصطناعي. هذا ويتخذ قادة الشؤون المالية الرقمية الناجحون خطوات لتأسيس ثقافة تعتمد على البيانات Data-driven Culture، وشرح كيف سيتمكن الموظفون من المساهمة بقدر أكثر فاعلية إذا اعتمدوا على التحليلات المتقدمة والتكنولوجيات الجديدة. مثلاً أوضح الرئيس المالي التنفيذي لشركة تكنولوجيا معلومات دولية تسعى إلى توجيه التحول الرقمي لفريقه المالي أن من المتوقع أن يدمج التحليلات المتقدمة في عمله وحل المشكلات. كذلك وضع الرئيس المالي التنفيذي كتيباً لمحاسبي الضرائب في الفريق يوضح كيف يمكن أن يؤدي الجمع بين خبرتهم وتوصيات الذكاء الاصطناعي بشأن تحسين دفع الضرائب إلى زيادة أرباح الشركة.

7. تضمين كل فرد في الفريق في الجهود الرقمية Include everyone on the team in digital efforts. يمنح قادة الشؤون المالية الرقمية أعضاء الفريق جميعاً فرصاً للمشاركة في التحول الرقمي والمساهمة في نجاح الفريق. البيئة الشاملة هي البيئة التي يشعر فيها الجميع بالتقدير والقدرة على تطوير المهارات الرقمية المناسبة. يحتاج كبار القادة الماليين إلى التأكد من أن كل فرد في الفريق لديه إمكانية الوصول إلى التدريب والتكنولوجيات والبيانات ذات الصلة، وأن تعلُّم مهارات جديدة يفتح الفرص.

وجد رئيس مالي تنفيذي في شركة اتصالات رائدة أن ما يقرب من نصف الموظفين الماليين يفتقرون إلى المهارات التحليلية والتكنولوجية اللازمة لتحقيق أهداف الشركة؛ وإضافة إلى ذلك، ينخرط عديد منهم في أنشطة يرجح أن يُعفِّي عليها الزمن في غضون عقد. بدلاً من التخلص من الموظفين، شجعهم الرئيس المالي التنفيذي على تعلم مهارات جديدة. في السنة الأولى من البرنامج، تمكنت الشركة من ملء أغلبية فرص العمل الجديدة بمرشحين داخليين.

كيف تبدؤون
يتطلب تطوير القدرة على الاستفادة الفاعلة من البيانات والتحليلات في الوظيفة المالية من المديرين الماليين اتخاذ إجراءات منسقة على عدة محاور. لمساعدتهم على تحديد الاستثمارات التي يحتاجون إلى تحديد أولوياتها، ربطتُ بين الرؤى المستخلصة من بحثي بنموذج النضج وأداة التقييم المقابلة. (انظر: قيموا نضج تحليلات البيانات لوظيفتكم المالية، الصفحة 54). يجب أن تشير النتائج إلى تطور التحليلات للفريق المالي، وأن توفر الوضوح حول المهارات والعقلية التي لا يزال يتعين تطويرها لتوجيه التحول الرقمي إلى الأمام. يمكن للرؤساء الماليين التنفيذيين تكرار التقييم بانتظام لمراقبة التقدم والتركيز على تحسين القدرات الأضعف.

سيختلف مسار كل فريق مالي نحو التطبيق الناجح لأدوات التحليلات المتقدمة بناءً على نقطة البَدء. لكن الموضوعات المشتركة التي حددتُها بالعمل مع قادة الشؤون المالية الرقمية يمكن أن توفر توجيهات قيمة على طول الطريق. 

كريستوف ستاوثيسن Kristof Stouthuysen

أستاذ المحاسبة الإدارية والشؤون المالية الرقمية في مدرسة فليريك للأعمال Vlerick Business School وكاي يو لوفين KU Leuven، ومدير مركز القيادة المالية والتحول الرقمي Centre for Financial Leadership and Digital Transformation في مدرسة فليريك للأعمال.