الرؤساء التنفيذيون قد يُنجِحون إعادة تصميم مؤسسة (أو يُفشِلونها)

تتمثل إحدى المسؤوليات الأساسية للرئيس التنفيذي CEO في قيادة الجهود المبذولة لإعادة تكوين مؤسسته بعد إدراك أن هيكلها Structure لم يعد مثالياً لإنشاء القيمة Creating and delivering value. بعض إجراءات إعادة التصميم هي إصلاحات كبيرة على مستوى الشركة، مثل إنشاء بروكتر أند غامبل Procter & Gamble ستَّ وحدات أعمال Business units في القطاع الصناعي في العام 2019، وصفها رئيسها التنفيذي بأنها ”أهم تغيير مؤسسي أجريناه في السنوات الـ20 الماضية“.¹“P&G Accelerates Pace of Change for Shareholder Value Creation,” Procter & Gamble, Nov. 8, 2018, https://news.pg.com. جهود إعادة التصميم الأخرى لها نطاق أضيق، مع التركيز على قسم أو وظيفة أو مسألة معينة.

بالنسبة إلى الرئيس التنفيذي تختلف إعادة تصميم المؤسسة عن مبادرات التغيير الأخرى واسعة النطاق. في إعادة التوجيه الاستراتيجي للشركة، مثلاً، يلتزم الرئيس التنفيذي بقرارات مجلس الإدارة، ويتبع نهجاً تحليلياً قوياً. في مبادرة وظيفية Functional initiative، مثل وضع الاستراتيجية الرقمية Digital strategy للشركة، يمكن للرئيس التنفيذي تفويض القيادة إلى شخص ما في فريق الإدارة وتولي دور إشرافي. لكن في مبادرة إعادة تصميم تنظيم المؤسسة Corporate organization redesign initiative، يجب على الرئيس التنفيذي أن يأخذ زمام المبادرة بفاعلية، وذلك بسبب التأثير العميق الذي ستُحدثه التغييرات الناتجة في الثقافة Culture والموظفين، ولأن الرئيس التنفيذي فقط لديه الرؤية الشاملة المطلوبة لتقليل مخاطر العواقب الخطيرة غير المقصودة وغير المرغوب فيها من أي خيار معين لإعادة التصميم.

لقد شهدنا عديداً من مبادرات إعادة التصميم في عملنا مع المؤسسات على مر السنين، وأكدنا أن قيادة الرئيس التنفيذي لهذه الجهود هي العامل الرئيس لنجاحها. لكننا لا نزال مندهشين من عدد الرؤساء التنفيذيين الذين لا يزالون يعانون من أجل الوصول إلى نتائج فاعلة. لقد وجدنا أن الخطط كثيراً ما تضل طريقها أو تصطدم بطريق مسدودة، وذلك على الرغم من النصائح الوفيرة والمعقولة في كثير من الأحيان في أدبيات الإدارة. وفيما يلي بعض الأمثلة:

■ يريد الرئيس التنفيذي الجديد لمؤسسة تُقدم الخدمات لقطاع الأعمال إعادةَ النظر في دور مركز الشركة والمؤسسة على نطاق أوسع. كل عضو في فريق الإدارة لديه فكرته المفضلة لإعادة الهيكلة: أحدهم مُغرم بفِرق التنظيم الذاتي Self-organizing teams، وآخر يصر على الإطار المستخدَم لدى صاحب العمل السابق، والثالث يعتقد أن الشركة يجب أن تكون مجرد شركة قابضة لمجموعة من الشركات الإقليمية الصغيرة. يستغرق الأمر وقتاً طويلاً لبناء الحد الأدنى من المواءمة.

■ الرئيس التنفيذي لوكالة متعددة الأطراف Multilateral agency يطلِق تمريناً لجعل المؤسسة أقل عزلة. أدى النقاش الساخن لاثنين من المواقع الخارجية مع فريق الإدارة إلى عدد من القرارات الرئيسة، بما في ذلك خطط لمشاركة الموارد وتوسيع نطاق سيطرة الرئيس التنفيذي. لكن بعد بعض المناورات وراء الكواليس، يجري التراجع عن القرارات.

■ يتقاعد المؤسِّس والرئيس التنفيذي لشركة هندسة وإنشاءات مملوكة لعائلة، ويسلم زمام الأمور إلى أحد أبنائه. لدى القائد الجديد خطط لإضفاء الطابع المهني على العمليات التجارية للشركة وحوكمتها، لكن المؤسس المتقاعد يواصل إيجاد طرق لتخطي الرئيس التنفيذي، ما يقوِّض أي جهد لتحسين أداء الشركة.

عندما نظرنا إلى الوراء في إجراءات إعادة تصميم المؤسسات الرئيسة التي رافقناها في السنوات الـ30 الماضية (انظر: البحث)، وفكرنا في السبب وراء أن بعض المبادرات أقل فاعلية من غيرها، أدركنا أن الرؤساء التنفيذيين يمكن أن يقعوا في أحد فخين: الفشل في استخدام إطار مناسب، وبكل بساطة، الفشل في إحكام السيطرة على القيادة طَوال العملية. في هذه المقالة، سنقدِّم نهجاً منظماً لإعادة تصميم المؤسسة يمكن للرؤساء التنفيذيين اتباعُه، ومعالجة سلوكيات محددة يجب على المديرين التنفيذيين الحذر منها إذا أرادوا الاحتفاظ بالمسؤولية الكاملة طوال إجراءات إعادة تصميم المؤسسة وتنفيذها.

إطار لمعالجة إعادة تصميم المؤسسة
طور عديد من العلماء والاستشاريين أُطُراً تدعم التفكير المنهجي حول تصميم المؤسسة.²Good examples include J. Roberts, “The Modern Firm: Organizational Design for Performance and Growth” (Oxford: Oxford University Press, 2004); and A. Kates and J.R. Galbraith, “Designing Your Organization: Using the STAR Model to Solve 5 Critical Design Challenges” (San Francisco: Jossey-Bass, 2007). يؤكد الإطار الذي نقدمه هنا على جانبين كثيراً ما يُعرَضان بقدر غير كافٍ.

أولاً، يدرك الإطار أن المديرين لا يبدؤون أبداً بصفحة بيضاء عند إعادة تصميم مؤسستهم. هناك دائماً مؤسسة قائمة تساعد أي إعادة تصميم بقدر كبير.³M. Raveendran, “Seeds of Change: How Current Structure Shapes the Type and Timing of Reorganizations,” Strategic Management Journal 41, no. 1 (January 2020): 27-54. حتى لو أصبح التصميم الحالي مختلاً، عادةً ما تكون هناك أسباب وجيهة لاعتماده في المقام الأول، ولا ينبغي تجاهل هذه الأسباب. ونتيجة لذلك، يحتاج الإطار الجيد إلى إدراج صلة ديناميكية بين الماضي والمستقبل.

ثانياً، يركز كثير من النصائح الحالية في الأدبيات الإدارية إما على الجوانب الأولية Upstream للمبادرة (مثلاً، تحديد غرض Purpose الشركة وقيمها Values ورؤيتها Vision) أو الجوانب النهائية Downstream (مثل التنفيذ Execution وإدارة Change management). يقال القليل عن جوهر الانضباط في منتصف الطريق Midstream – أي الأشياء الصعبة، مثل الهيكل Structure والإجراءات Processes والأنظمة Systems. يجب أن يعيد الإطار الجيد تأهيل هذا الجزء الأساسي في منتصف الطريق مع دمجه بسلاسة مع الجزء الأولي (من خلال النظر في دوافع التغيير Drivers of change) والجزء النهائي (من خلال ضمان الاستعداد لبَدء التشغيل في اليوم الأول).

يهدف الإطار الذي طورناه تدريجياً من خلال عملنا إلى التغلب على هذين العيبين من خلال احترام الطبيعة الديناميكية للتغيير والتركيز على متغيرات تصميم المؤسسة Organization design variables الصعب. بدءاً من المبدأ الأول، هو يجمع بين اللبنات الأساسية للتفكير التصميمي للمؤسسة في تدفق منطقي، من فهم دوافع التغيير Drivers of change في المؤسسة إلى خيارات تصميم المفهوم Concept design، والتفعيل في تصميم التفاصيل Detail design، والتنفيذ في المرحلة الانتقالية Transition stage، وتصحيحات المسار اللازمة في أثناء الأداء الفعلي لإعادة التنظيم. (انظر: دليل إعادة تصميم المؤسسة).

يجب أن يكون الرؤساء التنفيذيون في الواجهة الأمامية لإعادة تصميم المؤسسة على دراية بخمسة مبادئ شاملة تبرز في هذا الإطار:

1. التنظيم هو وسيلة لتحقيق غاية Organization is a means to an end. يغيّر المديرون تصميم المؤسسة مع توقُّع أن التصميم الجديد سيمكن الشركة بنحو أفضل من تحقيق أهداف أعمالها. ويستند هذا التوقع إلى افتراض أن هذه الأهداف ستعلن بوضوح، ويتبناها فريق الإدارة، ويؤيدها أصحاب المصلحة Stakeholders، وتظل مستقرة إلى حد معقول. من المرجَّح أن الشركة التي تكون أهدافها غامضة أو متقلبة ستظل تدور في دوائر خلال إجراءات إعادة ترتيب مؤسسية مدمرة، من دون تحسن كبير في أدائها. لهذا السبب يبدأ إطار التصميم لدينا بتحديد كل من الدوافع الخارجية والداخلية للتغيير.

2. أفضل تصميم ممكن هو غير معروف The best possible design is unknowable. يمكن القول إن اتخاذ خيارات تصميم المؤسسة أكثر صعوبة من اتخاذ خيارات استراتيجية العمل. يتلخص اختيار الاستراتيجية في اختيار أحد البدائل المختلفة التي تزيد من الهدف المحدد – مثلاً، نمو الأرباح قبل الفوائد Earnings before interest والضرائب Taxes والإهلاك Depreciation والإطفاء Amortization (ما يعرف اختصاراً: بـEBITDA growth). من خلال الاستراتيجية يزن القادة المعلومات المتاحة، والافتراضات والشكوك، وقيود الموارد، وشهيتهم للمخاطرة. ليس الأمر كذلك بالنسبة إلى الخيارات المؤسسية. إنها لا تنبع من عمليات رياضياتية لتحقيق أقصى قدر، لكن من الحكم حول وزن الحجج المؤيدة والمعارضة لكل من عدد من بدائل التصميم. هذا هو السبب في أن إطار التصميم يشجع الرؤساء التنفيذيين على النظر في مفاهيم مؤسسية بديلة.

3. تصميم المفهوم يسبق التصميم التفصيلي – والأخير فقط هو التشاركي Concept design precedes detail design — and only the latter is participative. في مرحلة المفهوم، يجري تحديد مبادئ التصميم الجديد. وتتضمن هذه المتغيرات المؤسسية الأساسية، ولاسيما البنية (مثلاً، ما يجب أن يكون مركزياً وما يجب إضفاء اللامركزية عليه).⁴H. Vantrappen and F. Wirtz, “When to Decentralize Decision Making, and When Not To,” Harvard Business Review, Dec. 26, 2017, https://hbr.org. بعد النظر في مفاهيم التصميم البديلة، يحدث اختيار أحدها والمضي قدماً في التصميم التفصيلي (مثلاً، أدوار الوظائف المختلفة في عملية تجارية شاملة End-to-end business process). يمكن ويجب أن يجري التصميم التفصيلي بمشاركة واسعة من المديرين والأشخاص المعنيين مباشرة: فهم يعرفون أفضل ما ينجح، وسيتعين عليهم العمل من ضمن نتيجة التصميم، ويمكنهم العمل كسفراء للتغيير. ومع ذلك نادراً ما يُنصَح بمثل هذا النهج التشاركي لتصميم المفهوم، والذي يميل إلى طلب الإلمام برؤية الشركة (التي لا تزال سرية في كثير من الأحيان) والخيارات الاستراتيجية، والتحرر من تضارب المصالح فيما يتعلق بمصير وظائف الشركة المختلفة، والسرعة.

4. يتطور تصميم المؤسسة من خلال نمط من القفزات الكبيرة المتعمَّدة والقفزات الصغيرة الناشئة An organization design evolves through a pattern of deliberate leaps and emergent hops. إن مفاهيم الاستراتيجية المتعمدة Deliberate والناشئة Emergent راسخة جيداً في مجال صياغة الاستراتيجيات: مسترشدين باستراتيجية الشركة المتعمدة، يتخذ المديرون على المستويات كلها في المؤسسة قرارات لا تُعَد ولا تحصى كل يوم تغير تدريجياً الشكل الدقيق لتلك الاستراتيجية.⁵D.J. Collis, “Lean Strategy,” Harvard Business Review 94, no. 3 (March 2016): 62-68; and H. Mintzberg and J.A. Waters, “Of Strategies, Deliberate and Emergent,” Strategic Management Journal 6, no. 3 (July-September 1985): 257-272. لوحظ نمط مماثل في تصميم المؤسسة: تقرر الإدارة العليا عمداً إعادة ترتيب (قفزة كبيرة) كبيرة للمؤسسة، بعد ذلك تُجرَى سلسلة من التعديلات (القفزات الصغيرة) للتعويض عن العيوب الحتمية للتصميم الأصلي. يُعَد نمط القفزات الكبيرة والقفزات الصغيرة هذا أمراً طبيعياً تماماً بل مرغوبا فيه، نظراً إلى أن التصميم المثالي بعيد المنال وتتغير بيئة الشركة طوال الوقت.⁶H. Vantrappen and F. Wirtz, “A Smarter Process for Managing and Explaining Organization Design Change,” Strategy & Leadership 46, no. 5 (2018): 36-43. هذا هو السبب في أن إطار التصميم يظهر حلقات تغذي العيوب مرة أخرى في التصميم بحيث يمكن معالجتها.

5. لا يُكشَف عن إثبات التصميم إلا بعد اليوم الأول فقط The proof of the design is revealed only after Day One. يشير اليوم الأول إلى اللحظة التي يُنشَر فيها تصميم التفاصيل المعتمد، وتبدأ إعادة التصميم في التأثير المباشر في الأداء اليومي لعدد كبير من الأشخاص: ماذا يفعلون، وكيف يفعلون ذلك، ومع مَن. يجب أن يحدث أقل قدر ممكن من الخطأ، من أجل المصداقية الإدارية، واحترام الناس، والتأثير في الأعمال.⁷S. Heidari-Robinson and S. Heywood, “ReOrg: How to Get It Right” (Boston: Harvard Business Review Press, 2016). هذا هو السبب في أن من الأهمية بمكان البَدء في عملية إدارة التغيير بعناية قبلَ اليوم الأول بوقت طويل.⁸J. Stouten, D.M. Rousseau, and D. de Cremer, “Successful Organizational Change: Integrating the Management Practice and Scholarly Literatures,” The Academy of Management Annals 12, no. 2 (June 2018): 752-788. لا ينبغي ترك أي موظف في الظلام بشأن مكانه في المؤسسة المعاد تصميمها.

لماذا المشاركة المستمرة للرئيس التنفيذي مهمة
في ممارسات صياغة الاستراتيجية قد يكون من المناسب تماماً للرئيس التنفيذي أن يظل مشاركاً من خلال تدخلات مخصصة متباعدة بمرور الوقت، مثل المشاركة في مسؤول تنفيذي خارج الموقع، أو قيادة اللجنة التوجيهية Steering committee، أو التقديم إلى مجلس الإدارة. في تمارين تصميم المؤسسة، من ناحية أخرى، نجد أن الرؤساء التنفيذيين الأكثر فاعلية يقبضون بإحكام على العملية على أساس يومي تقريباً، من البَدء إلى النهاية.

أحد أسباب اضطلاعهم بذلك هو أنه يوفر لهم الفرصة لتشكيل أفكارهم الخاصة حول تصميم مناسب للغرض، وربما لتغيير نموذجهم العقلي Mental model تغييراً جذرياً. إنهم يأخذون وقتهم للسماح لتفكيرهم بالنضج، حيث لا يوجد تصميم واحد أفضل والخيار النهائي هو حكم نوعي Qualitative judgment إلى حد كبير حول عدد من البدائل الصالحة.

كذلك يشاركون باستمرار لأنهم يدركون أن عملية تصميم المؤسسة لا ترحم تماماً. تعتمد كل مرحلة على الخيارات التي جرى اتخاذها في المرحلة السابقة، والتي تشمل تدريجياً مزيداً ومزيداً من الأشخاص. إن عدد الالتزامات الجزئية الصريحة أو الضمنية التي جرى التعهد بها على طول الطريق – حول الأدوار والحدود والخطوط والأشخاص وعدد الموظفين وعوامل أخرى – آخذ في الازدياد. إن الاضطرار إلى التراجع أمر مؤلم، ويرجع ذلك جزئياً إلى أنه مرئي على نطاق واسع. إذا كانت صياغة الاستراتيجية مثل زراعة الأشجار، يشبه تصميم المؤسسة بذر العشب: تأثيره فوري، في كل مكان، ويحتاج إلى الاهتمام.

لا يمكن للرؤساء التنفيذيين السعي إلى الحصول على موافقة مقنعة إلا إذا كانوا قد انغمسوا في أعمال التصميم الفعلية.

السبب الثالث للمشاركة اليومية هو المساعدة في حشد الدعم للتصميم الجديد داخل المؤسسة. يصر الرؤساء التنفيذيون الفاعلون على المشاركة الكاملة في الاتصالات حول نتائج عملية التصميم، ليس من خلال ”مذكرة إلى الموظفين جميعاً“ Memo to all staff التي يضرب بها المثل بقدر ما من خلال التحدث مع الأشخاص في الميدان. لا يمكنهم الاضطلاع بذلك إلا بمصداقية وإقناع إذا كانوا قد انغمسوا في أعمال التصميم الفعلية.

الأهم من ذلك أن الرؤساء التنفيذيين يشاركون أنفسهم في العملية يومياً، لأنهم يدركون أن الأشخاص والتفاعلات ستؤدي في النهاية إلى تعزيز المؤسسة (أو كسرها). تمنح المشاركة الكاملة في عملية التصميم الرؤساء التنفيذيين فرصة فريدة لمراقبة جانب الأشخاص من الأعمال والتأثير فيه بما يتجاوز رؤساءَهم المباشرين.

كيف يمكن لضعف القيادة أن يعرقل عملية إعادة التصميم
في الحالات التي لاحظنا فيها عدم قدرة القائد على البقاء مسيطراً بنحو كامل على عملية إعادة التصميم كما هو موضح أعلاه، تميل نقاط ضعفه إلى عكس واحدة من أربع خصائص: الفتور، أو المهادنة، أو التردد، أو العجز. لقد استخلصنا النماذج الأربعة التالية من ملاحظاتنا لجهود إعادة تصميم المؤسسة التي تعثرت:

الرئيس التنفيذي الفاتر The half-hearted CEO. في حين أن الحافز وراء عملية صياغة الاستراتيجية يميل إلى أن يكون واضحاً، فإن ممارسة تصميم المؤسسة قد تكون مدفوعة بالضغط من قِبل بعض أصحاب المصلحة بدلاً من حاجة أعمال واضحة. في بعض الحالات قد يثير أحد أعضاء فريق الإدارة أو مجلس الإدارة قلقاً. قد لا يجد الرئيس التنفيذي في البَدء هذا القلق مهماً أو يميل إلى بدء التغيير، لكنه قد يرغب في إرضاء صاحب المصلحة هذا لإنهاء النقاش، ومن ثم الموافقة على النظر في إعادة تصميم المؤسسة – مع الاعتقاد أن الخطط لن تحقق أي شي. أو قد يكون الرئيس التنفيذي مرتبكاً أو غير واضح أو متحفظاً بشأن العامل وراء إعادة التصميم، تاركاً الأمر لفريق المشروع لملء الفراغات. في حالات أخرى قد يكون الرئيس التنفيذي في طريقه للخروج من المؤسسة، طواعية أو مُجبراً. في كل هذه الحالات، يفتقر الرئيس التنفيذي إلى التزام كامل في بَدء المشروع، ما يجعله يبدأ بداية سيئة.

الرئيس التنفيذي المهادن The appeasing CEO. يتطلب كل تحول إدارة تغيير دقيقة، مع أنشطة مدروسة لنقل الشركة من حالتها الحالية إلى الحالة المستقبلية المرغوب فيها ومساعدة الناس على تبني التغييرات.⁹K. Harigopal, “Management of Organizational Change: Leveraging Transformation,” 2nd ed. (New Delhi: Response Books, 2006). ومع ذلك يمكن للرؤساء التنفيذيين المبالغة عندما يتعلق الأمر بدعوة مشاركة الأشخاص، ما قد يؤدي إلى عملية معقدة جداً مع كثير من الخطوات والمشاركين ونقاط الموافقة. مثلاً، يمكن أن تؤدي دعوة إلى مزيد من الملاحظات بدلاً من تحديد العملية وتجميدها إلى إطالة مرحلة التصميم وإبطائها. كثيراً ما يكون سلوك المهادنة الذي يهدف إلى إظهار الرغبة في الاستماع حسَن النية ويهدف إلى العمل كإدارة لأصحاب المصلحة – لكنه يمكن أن يعكس أيضاً عدم يقين الرئيس التنفيذي بشأن مفهوم التصميم.

الرئيس التنفيذي المتردد The indecisive CEO. الرئيس التنفيذي غير الكفء الذي يفشل في اتخاذ القرارات أو التمسك بقرارات حازمة نادر لكنه لم ينقرض. أحد الأعراض النموذجية هو استسلام الرئيس التنفيذي لتهديد ”فوق جثتي“ في مرحلة متأخرة من قِبل مدير لا يوافق على قرار فريق تنفيذي مدروس جيداً. في بعض الأحيان يتنازل الرؤساء التنفيذيون في المرحلة الأخيرة خوفاً من التداعيات السلبية. في مثل مؤسسات كهذه تحدث الأشياء على الرغم من الرئيس التنفيذي.

الرئيس التنفيذي العاجز The incapacitated CEO. يمكن للحوكمة المَعيبة أن تجعل من الصعب على الرئيس التنفيذي السيطرة على إعادة التصميم طوال العملية برمتها. في الشركات التي لا يكون فيها الرئيس التنفيذي هو أيضاً رئيس مجلس الإدارة، قد يتدخل مجلس الإدارة في تعامل الرئيس التنفيذي مع إعادة تصميم المؤسسة. في الشركات المملوكة للقطاع الخاص، يمكن لأعضاء مجلس الإدارة الأقوياء مثل المؤسسين المتقاعدين التدخل في التصميم واختصار الرئيس التنفيذي، وحماية الأفكار القديمة المفضلة أو تعطيل عملية مؤسسية. كثيراً ما يكون هذا الضعف من الرئيس التنفيذي – سواء في أثناء تصميم المفهوم أو تصميم التفاصيل أو المرحلة الانتقالية – مرئياً في المستويات الدنيا وضاراً جداً.

يُنصَح الرؤساء التنفيذيون الذين يخططون لإعادة تصميم المؤسسة بالنظر في هذه الأنماط من القيادة الضعيفة. وينبغي لهم أن يقيموا ضعفهم من حيث سماتهم الخاصة والعوامل السياقية التي تعوق قيادتهم، ثم النظر في كيفية التغلب عليها.

يمكنهم البَدء بطرح أربعة أسئلة على أنفسهم:

1. هل أؤمن تماماً بهذه المبادرة؟

2. هل سأستمع إلى الأشخاص المناسبين من دون ترك العملية تخرج عن مسارها؟

3. هل أنا مستعد لاتخاذ قرارات صعبة عند الحاجة والالتزام بها؟

4. هل أنا أتحكم في المحفزات كلها التي سأحتاج إلى تحريكها؟

إن البحث عن الذات هذا مهم، لأنه بمجرد أن يفهم الرؤساء التنفيذيون أين قد تكون قيادتهم لجهود التغيير الحيوية هذه ضعيفةً، يمكنهم العمل على التخفيف من نقاط الضعف هذه. (انظر: كيف يمكن للرؤساء التنفيذيين معالجةُ نقاط ضعفهم). تخيلوا رئيساً تنفيذياً يعرف أنه يميل إلى المهادنة. قد يدرك أنه خلال مرحلة المفهوم، يجب عليه التشاور مع مجموعة محدودة من كبار المديرين، وخلال المرحلة الانتقالية، يجب عليهم اعتماد نوع من عملية الامتثال أو الشرح (عندما يجب شرح أي انحراف عن تصميم المفهوم ولا يمكن قبوله إلا بعد موافقة هيئة الإدارة التي وافقت على المفهوم)، وتجميد التصميم، وطمأنة الموظفين بأن الشركة ستُجري تصحيحات للمسار بعد الإطلاق بحسب الحاجة.

لقد عملنا مع الرئيس التنفيذي لشركة صناعية اعترف بأن لديه بعض عناصر النماذج الأصلية للعجز والتردد. كان قادراً على معالجة الميول التي كان من الممكن أن تُخرج العملية عن مسارها، بعدة طرق ذكية ومحددة:

■ نظراً إلى أن الرئيس التنفيذي كان يسافر باستمرار تقريباً، عين رئيساً تنفيذياً للتغيير يتمتع بمهارات تكميلية عمل معه من كثب واعتنى بمسائل المشروع اليومية في المكتب الرئيس. ومع ذلك ظل الرئيس التنفيذي مسؤولاً عن هذا الجهد.

■ اقترح الرئيس التنفيذي أن تعمل لجنة الترشيحات والتعويضات Nomination and compensation committee في الشركة كلجنة توجيهية خلال مرحلة تصميم المفهوم. وقد وفر ذلك قناة مدارة لرئيس مجلس الإدارة، الذي أدى تدخله المتكرر في المسائل التشغيلية في بعض الأحيان إلى تقويض الرئيس التنفيذي.

■ بعد اعتماد نتائج مرحلة تصميم المفهوم رسمياً من قِبل لجنة الترشيحات والتعويضات والموافقة عليها من قِبل مجلس الإدارة، تمكن الرئيس التنفيذي من تنفيذ قاعدة الامتثال أو الشرح بسهولة أكبر خلال مرحلة التصميم التفصيلي. لتجنُّب تلاشي المفهوم، يجب أن يمر أي انحراف عن المفهوم عبر اللجنة مرة أخرى.

■ شجع الرئيس التنفيذي أقسام الشركة ووظائفها على تعيين سفراء للمرحلة الانتقالية. وكان هؤلاء الممثلون من ضمن فريق إدارة موظفيهم ووظائفهم وشاركوا في مرحلة تصميم التفاصيل. واجتمعوا مع كبير موظفي التغيير شهرياً لتبادل المعلومات عن التقدم المحرَز في كلا الاتجاهين.

■ استُخدِمت أداة متابعة بسيطة لمراقبة التقدم نحو مجموعة من الأهداف الانتقالية المحددة قبل بَدء التشغيل. ويضطلع كبير الموظفين التنفيذيين بانتظام بمراجعة إحصاءات النسبة المئوية للإنجاز ونشرها علناً استناداً إلى الشعبة والوظيفة. أدى ذلك إلى توليد بعض ضغط الأقران الصحي وساعد العملية في الحفاظ على الاستمرار.

يوضح المثال أن من المفيد للرؤساء التنفيذيين الاضطلاع ببعض التأمل المسبق والصريح والصادق حول ميولهم السلوكية المرئية والإجراءات التي يمكن أن تمنع عملية إعادة التصميم من الخروج عن مسارها.

إعادة تصميم المؤسسة المستمرة هي حقيقة من حقائق حياة الشركات. في معظم الحالات هناك أسباب تجارية وجيهة للنظر في إعادة التصميم، على الرغم من الوقت الإضافي الكبير والموارد والطاقة العاطفية التي تميل إلى استهلاكها. لكن المشاركة الكاملة للرئيس التنفيذي ضرورية لإنجاح عملية إعادة التصميم. ومع ذلك، حتى ذلك الحين، كثيراً ما تضل ممارسات إعادة التصميم. قد يفتقر الرؤساء التنفيذيون إلى إطار تصميم مناسب أو يفشلون ببساطة في الحفاظ على القيادة الكافية طوال العملية. وينبغي أن يبدؤوا بتقييم نقاط ضعفهم – سواء ميولهم السلوكية أو القيود المتعلقة بالحوكمة. وينبغي لهم أن يجدوا سُبُلاً لإثبات أنهم مخلصون، وقاطعون، وحاسمون، وفي نهاية المطاف، مسيطرون.

هيرمان فانترابن HermanVantrappen

المدير الإداري لأكورديون Akordeon، وهي شركة استشارية استراتيجية مقرها في بروكسل.

فريدريك فيرتز Fredric Wirtz

يرأس ذا ليتل غروب The Little Group، ويقدم المشورة للشركات بشأن مسائل تصميم المؤسسات في أنحاء العالم كله. وفانترابن وفيرتز مؤلفا دليل تصميم المؤسسة: إطار عملي لإعادة تصميم مدروسة وفاعلة وناجحة The Organization Design Guide: A Pragmatic Framework for Thoughtful, Efficient and Successful Redesigns (منشورات: Routledge, 2023).