كيف تطارد السيناريوهاتُ الشبحية تنفيذَ الاستراتيجيات

ترودي لانغ – رافائيل راميريز

عادةً ما تكون لدى المسؤولين التنفيذيين المشاركين في التخطيط الاستراتيجي مجالاتٌ لا يرونها. هم يركزون بنحو حصري تقريباً على مسارات العمل الممكنة، ولا يولون اهتماماً كبيراً للسياق الاجتماعي والاقتصادي والبيئي المستقبلي الذي ستجري فيه هذه الإجراءات. خلال 70 سنة من البحث والممارسة والتدريس، لاحظنا، إضافة إلى آخرين، أن قادة الأعمال يميلون إلى العمل مع رؤية ضمنية واحدة فقط للمستقبل، وأن مؤسساتهم مهيأة لذلك.¹P. Schoemaker, “Multiple Scenario Development: Its Conceptual and Behavioral Foundation,” Strategic Management Journal 14, no. 3 (March 1993): 193-213. عادةً ما تكون وجهة النظر هذه متأصلة بعمق في استراتيجياتهم كمجموعة من الافتراضات التي لا جدال فيها حول السياق المستقبلي. نحن نسمي هذه المجموعات من الافتراضات غير المدروسة سيناريوهات شبحية Ghost scenarios لأنها غير مرئية – ولأنها قد تعود لتطارد المسؤولين التنفيذيين والشركات بطرق غير متوقعة وغير مرحَّب بها.

يستند كل سيناريو شبحي إلى مجموعة صغيرة من الاتجاهات الضمنية التي يتوقعها القادة في المستقبل من دون التساؤل عما إذا كانت قد تتغير. فلنتأملْ هنا الطرق التي أصبحت التغيرات الدراماتيكية في المناخ تطارد بها خدمات السكك الحديد في بريطانيا. في يوليو 2022، سُجِّلت درجات حرارة أعلى من 40 درجة سيليزية (104 درجة فهرنهايت) في البلاد للمرة الأولى. أدت درجات الحرارة المرتفعة هذه إلى تسخين القضبان إلى ما يزيد قليلاً على 62 درجة سيليزية (143 فهرنهايت)، ما سبّب ثنيَها. نتيجة لذلك أُلغِيت عديد من رحلات القطار وتباطأت الخدمة على الطرق الأخرى إلى 60 ميلاً (نحو 100 كيلومتر) في الساعة. صُمِّمت مسارات السكك الحديد لمستقبل لا تتجاوز فيه درجة حرارة الهواء 27 درجة سيليزية (80 فهرنهايت). باختصارٍ صُمِّمت شبكة السكك الحديد البريطانية وبُنِيت للعمل ليس في السيناريو الذي وجدت فيه نفسها في العام 2022 لكن في سيناريو جعل الافتراض الضمني هو أن اتجاهات المناخ التاريخية ستستمر من دون تغيير.

الافتراضات تختبئ على مرأى من الجميع
أظهرت الأبحاث التي أُجرِيت على الإدراك البشري أن الناس يميزون موضوع تركيزهم البصري عن خلفيته من خلال جلب هذا الموضوع إلى طليعة انتباههم في حين يتراجع كل شيء آخر.²R.A. Nelson and S.E. Palmer, “Familiar Shapes Attract Attention in Figure-Ground Displays,” Perception & Psychophysics 69, no. 3 (April 2007): 382-392. يمكن للبشر التركيز على الشكل أو الخلفية، لكن ليس على كليهما في الوقت نفسه.

يُعَد وهم مزهرية روبن Rubin vase مثالاً معروفاً على تحدي إدراك الشكل-الأرضية (أو الخلفية). اعتماداً على الطريقة التي تنظرون بها إلى الصورة، سترون إما مزهرية أو جانبين لوجهين. الأهم من ذلك، لا يمكنكم رؤية كليهما في الوقت نفسه: أحدهما أو الآخر يتراجع إدراكياً ليصبح خلفية الشكل الذي تراه. لرؤية كلا الشكلين، يجب عليك التبديل بينهما.

من المهم أن يكون المسؤولون التنفيذيون قادرين على إدراك كيف أن قدرة الناس على التركيز يمكن أن تعميهم أيضاً عن المعلومات السياقية المهمة، لأن القادة كثيراً ما يفشلون في رؤية الخلفية التي ستُطبَّق عليها استراتيجياتهم – والتي تعتمد عليها استراتيجياتهم. قد يعتبرون البنية التحتية الصلبة – مثل خطوط السكك الحديد – مشكلة خلفية ثابتة نسبياً ويركزون انتباههم على الاتجاهات التي تبدو أكثر بروزاً لتخطيط الأعمال، مثل التغييرات في تفضيلات العملاء وعاداتهم. لكن هذا يمكن أن يقود المسؤولين التنفيذيين إلى تنفيذ استراتيجية قد تتعطل بنحو غير متوقَّع بسبب الافتراضات غير المدروسة حول سياقها والتي تُنسَج من خلال مسائل خلفيتها.

وحالياً على وجه الخصوص، ونظراً إلى سرعة وتيرة التغيير، وارتفاع حالة عدم اليقين، وارتفاع مستويات الاضطراب، يكون الفشل في إظهار الافتراضات المضمَّنة في التخطيط الاستراتيجي أمراً محفوفاً بالمخاطر، وكذلك الفشل في النظر في عديد من الحالات المستقبلية البديلة الممكنة من خلال تخطيط السيناريوهات.³R. Ramírez and A. Wilkinson, “Strategic Reframing: The Oxford Scenario Planning Approach” (Oxford: Oxford University Press, 2016). يمكن أن تساعد تمارين تخطيط السيناريو المسؤولين التنفيذيين على استكشاف كيف يمكن تطبيق استراتيجياتهم في سياقات وظروف العمل المختلفة، مع التركيز على شحذ تلك الاستراتيجيات لتكون أكثر فاعلية.

من أجل فَهم كيف يمكن لتخطيط السيناريو أن يمنع المسؤولين التنفيذيين من أن يطاردهم سيناريو شبحي، دعونا نُلقِ نظرة على مؤسستين عالميتين عملنا معهما أخيراً في برنامج سيناريوهات أكسفورد Oxford Scenarios Programme.⁴R. Ramírez, S. Churchhouse, A. Palermo, et al., “Using Scenario Planning to Reshape Strategy,” MIT Sloan Management Review 58, no. 4 (summer 2017): 31-37.

أكسا تدرس افتراضاتِها البيئية والاجتماعية والحوكمية
تخدم شركة التأمين أكسا AXA نحو 95 مليون عميل في أكثر من 50 بلداً بمنتجات وخدمات في مجالات التأمين ضد حوادث الممتلكات والتأمين على الحياة والمدخرات وإدارة الأصول. أحد الأهداف الاستراتيجية الرئيسة للشركة هو الحفاظ على مكانتها الريادية في مجال المناخ. بحكمةٍ قرر المسؤولون التنفيذيون من أكسا جعلَ السياق المستقبلي لهذا الهدف محور اهتمامهم فترةً محدودة من الوقت حتى يتمكنوا من استكشاف كيف يمكن أن يتغير وكيف قد يحتاجون إلى التكيُّف إذا حدث ذلك.

كانت الشركة مهتمة بنحو خاص بفهم كيفية تأثير الاتجاهات البيئية والاجتماعية والحوكمية Environmental, social, and governance (ESG) trends في هدفها المعلن. مثلاً ما تأثير التشريعات المقترحة من بعض الولايات الأمريكية والتي من شأنها معاقبة المؤسسات المالية التي تتبع استراتيجيات الاستثمار في الاتجاهات البيئية والاجتماعية والحوكمية؟ أو كيف يمكن أن يكون رد فعل الجمهور إذا كان ينظر إلى الشركات على أنها تمارس التلفيق البيئي أو تشوه سمات الاتجاهات البيئية والاجتماعية والحوكمية الخاصة بها؟ ومن ثم، بدلاً من السماح لمتطلبات الاتجاهات البيئية والاجتماعية والحوكمية، كما هو مفهوم حالياً، أن تكون سيناريو شبحياً، طرحت الشركة أسئلة حول مستقبل الاتجاهات البيئية والاجتماعية والحوكمية، وعلى نطاق أوسع، حول سياق الاستدامة الناشئ للشركات.

عمل المشاركون والميسرون في عملية تخطيط السيناريوهات في فرق للنظر في البيئة المستقبلية. تصوَّر أحد السيناريوهات أن شركات التأمين المستقلة قد ابتلعتها منصات التكنولوجيا المهيمنة التي حلت أولوياتها البيئية والاجتماعية وحوكمة الشركات محل أولويات شركات التأمين. وفي سيناريو آخر تضع الحكومات تنظيمات صارمة فيما يتعلق بمسائل الحوكمة البيئية والاجتماعية والمؤسسية، مع ما يترتب على ذلك من آثار للامتثال في الخيارات الاستراتيجية للشركات. في مستقبل متخيَّل آخر، تسارع تغيُّر المناخ أكثر من المتوقع، ما دفع الشركات إلى تحويل أولوياتها لمعالجة الأزمات المتعلقة بالمناخ بنمط عاجل – أو التركيز حصرياً على الحد من انبعاثات ثاني أُكسيد الكربون، والتخلي عن جداول الأعمال الاجتماعية والحوكمية.

من خلال الانخراط بنحو صريح في سيناريو شبحي وبدائله المعقولة بالقدر نفسه، أدركت أكسا أن الاستمرار في السعي إلى تقديم أداء متفوق في الاتجاهات البيئية والاجتماعية والحوكمية كما هو مفهوم حالياً قد لا يكون المستقبل الوحيد الذي يجب أن تستعد له. داخل أكسا استُخدِمت هذه الأفكار لإثراء محادثة حول تحديات الاتجاهات البيئية والاجتماعية والحوكمية المستقبلية وآثارها في الإعلانات والالتزامات المحتملة التي يتعين تقديمها، بما في ذلك متى ومع مَن. لقد دفع ذلك أكسا إلى البَدء في إعداد استراتيجيات بديلة في حال أصبح تقديم أداء رائع في مقابل توقعات الاتجاهات البيئية والاجتماعية والحوكمية الحالية غير ذات صلة.

سويفت تتوقع العملات الرقمية
سويفت (جمعية الاتصالات المالية العالمية بين المصارف) Swift (the Society for Worldwide Interbank Financial Telecommunication) جمعية تعاونية مملوكة للأعضاء تتيح الرسائل المالية والخدمات ذات الصلة للمدفوعات عبر الحدود في أنحاء العالم كله. وهي تقدِّم حالياً أكثر من 30 مليون رسالة يومياً إلى أكثر من 11,000 مؤسسة في أكثر من 200 بلد وإقليم. وهي أُنشِئت في أوائل سبعينات القرن العشرين من قِبل 239 مصرفاً في 15 بلداً لحل المشكلة المتزايدة للاتصالات الخاصة بالمدفوعات عبر الحدود البطيئة والمكلفة عبر منصة تعمل بتكنولوجيا جديدة. مع التعطل كجزء من قصتها الأصلية، تُعَد سويفت استباقيةً بشأن التغييرات المحتملة في سياقها.

في العام 2021، كان المسؤولون التنفيذيون في سويفت مهتمين بفهم كيفية تطور العملات الرقمية، بما في ذلك تلك الصادرة عن مصارف مركزية، في السنوات المقبلة. تضاعفت الفئة بأكثر من الضعف في العام 2021، إلى أكثر من 9,000 عملة رقمية Cryptocurrencies.

وبدلاً من افتراض أن هذا النمو السريع الذي يتكشف في العملات الرقمية هو السيناريو الوحيد الممكن، توقف المسؤولون التنفيذيون في سويفت مؤقتاً لفهم التطورات الأخرى التي قد تحدث بنحو أفضل، وكيف يمكن أن تشكل المنظومة الإيكولوجية للعملات الرقمية في المستقبل، وكيف يمكن أن تتأثر سويفت. مثلاً أشار الاقتصاديون وغيرهم من الخبراء إلى الافتقار إلى القيمة الجوهرية لعديد من العملات الرقمية، فضلاً عن المخاوف بشأن أمن تكنولوجياتها الأساسية وموثوقيتها.

كان موقف سويفت الخاص من العملات الرقمية منفتحاً ومحايداً. ومن المحتمل أن تدعمها إذا نُظِّمت بنحو صحيح وإضافة قيمة إلى الاقتصادات والشركات والمجتمعات التي تخدمها.

استكشفت السيناريوهات التي طورها مسؤولون تنفيذيون في سويفت طرقاً مختلفة يمكن أن تتطور بها الثقة في التكنولوجيا. وفي بعضها ستختفي الثقة المرتبطة بالعملات الرقمية عندما تصبح التكنولوجيا والخوارزميات المبهمة التي تستند إليها موضع شك. وفي سيناريوهات أخرى يمكن التلاعب بالعملات الرقمية، ومن ثم لم يَعُد من الممكن ضمان صحة ما يجري تبادله. وفي سيناريو آخر سينتشر انعدام الثقة بوجه عام في المؤسسات المالية التي تستهدف الربح إلى مزودي العملات الرقمية، ما يؤدي إلى تردد بعض شرائح المجتمع في التعامل مع أي منهما، مع ما يترتب على ذلك من عواقب.

بالنسبة إلى المشاركين في أكسفورد الذين تصوروا هذه السيناريوهات، لم يكن من الواضح ما إذا كانت القيم التي يتمسك بها أولئك الذين يروجون للتكنولوجيا، أو القيم التي من المفترض أن التكنولوجيا قد مكنتها، سيقبلها المنظمون الحكوميون أو أعضاء المجتمع ككل في السياقات المستقبلية التي يمكن تخيُّلها كلها. منذ ذلك الحين يستكشف المسؤولون التنفيذيون في سويفت تلك المجموعات من السيناريوهات، التي قدمت تبصرات غنية ومتباينة حول الطرق التي قد تنجح بها العملات الرقمية. وساعدتهم هذه الأفكار على تجنب الاعتماد على وجهات نظر مفرطة في التبسيط للمستقبل – والتأثر بالضجيج.

كيف ترون شبحاً قبل أن يطاردكم
استناداً إلى خبرتنا في قيادة تمارين تخطيط السيناريوهات لمصلحة أكسا وسويفت وعديد من المؤسسات الأخرى، وضعنا الاقتراحات التالية للمسؤولين التنفيذيين الذين يرغبون في عرض سيناريوهاتهم الشبحية وجعل انعكاس الشكل-الأرضية جزءاً أساسياً من ممارساتهم الاستراتيجية.

استخدِموا تخطيط السيناريوهات للاعتراف بالافتراضات الضمنية Use scenario planning to acknowledge implicit assumptions. أدركِوا أن استراتيجية كل مؤسسة تفترض سيناريو مستقبلياً كثيراً ما يظل غيرَ مشكوك فيه. أي أن كل مسؤول تنفيذي ينخرط في شكل من أشكال التخطيط الضمني للسيناريوهات، سواء أدرك ذلك أو لا. أما جعلُ تخطيط السيناريو جزءاً منتظماً من عملية صنع الاستراتيجية فيحقق هدفين مهمين: هو ينبه القادة إلى كيف يمكن للظروف المضطربة أن تغير السياق الذي يعملون ويتنافسون فيه، ويقر بحقيقة أن الظروف الحالية نفسها تقدم سيناريو مستقبلياً افتراضياً، وليس واقعاً ثابتاً.

تعرفوا على معضلة الشكل-الأرضية Recognize the figure-ground dilemma. اعترِفوا بأن الشكل الذي يجري الاهتمام به (في أغلب الأحيان، استراتيجية المؤسسة) والخلفية التي يجري تجاهلُها في كثير من الأحيان (السيناريو الشبحي غير المفحوص) لا يمكن أن تكون محور الاهتمام بنجاح في الوقت نفسه. بدلاً من ذلك يحتاج المسؤولون التنفيذيون إلى التحول بمرونة وتسلسل بين الاثنين للتحقيق في كل منهما بنحو كامل وتجنب الوقوع في فخ وضع افتراضات ضمنية حول الآخر. استغرقت أكسا الوقت الكافي لاستكشاف مستقبل الاعتبارات البيئية والاجتماعية والحوكمية عن عمد بدلاً من افتراض أن تغييرات في كيفية استخدامها وفهمها حالياً لن تطرأ. ركزت سويفت بنحو هادف على فهم السياقات المستقبلية المحتملة للعملات الرقمية بدلاً من مجرد افتراض ضمني للخيارات اللاحقة من الاتجاهات الحالية.

خصِّصوا الوقت والموارد التنفيذية للمشكلة Dedicate executive time and resources to the problem. يجب على المؤسسات أن تخلق عمداً وقتاً ومساحة للقادة لاستكشاف كيفية تغير العوامل الاقتصادية والسياسية والتكنولوجية والاجتماعية والبيئية ذات الصلة. قارِنوا بين مجموعة صغيرة من السيناريوهات المستقبلية والسيناريو الشبحي لتحديد المكان الذي قد تحتاج فيه الاستراتيجية الحالية إلى التكيف لتكون في وضع جيد لمجموعة من الطرق التي قد يتطور بها السياق. حتى أن بعض المؤسسات لديها وحدات مخصصة، مثل فريق السيناريوهات في بيئة الأعمال العالمية Global Business Environment في شل الدولية Shell International. وتؤدي آفاق السياسات الكندية Policy Horizons Canada هذا الدور لمصلحة الحكومة الكندية.

لكي تكون كل هذه الجهود مفيدة حقاً، يجب إعادة مخرجات تخطيط السيناريوهات إلى اتخاذ القرارات الاستراتيجي بدلاً من كتابتها في تقرير ووضعها على الرف. وينبغي أيضاً نشرها على نطاق أوسع في المؤسسة، حتى يتمكن الناس على المستويات والوظائف كلها من النظر في الآثار المحتملة من منظورهم الخاص – وهي آثار قد لا تخطر على بال القيادة. ولكي تنجح الاستراتيجية عندما يتغير السياق، يحتاج المسؤولون التنفيذيون إلى اتباع نهج متوازن – مع الاعتراف بكل من الشكل والأرضية كمجالات مهمة للتمييز. أي إنه يجب عليهم إدراك أهمية الخلفية أو الأرضية التي ستجري عليها أفعالهم، حتى وهم يخططون لخطوتهم التالية. يعرف المسؤولون التنفيذيون الأذكياء أنه يجب عليهم تصور التغيير وتبنيه. الحيلة هي تعلم تحويل انتباه المرء ببراعة بين الشكل والأرضية لمعرفة كيف يمكن أن يتكشف السياق، حتى لا يترك استراتيجيتكم من دون أساس. 

ترودي لانغ Trudi Lang

زميلة أقدم في ممارسة الإدارة في مدرسة سعيد للأعمال بجامعة أكسفورد University of Oxford’s Saïd Business School ومديرة مختبر أكسفورد للاستراتيجية التعاونية Oxford Collaborative Strategy Lab.

رافائيل راميريز

أستاذ الممارسة في مدرسة سعيد للأعمال ومدير برنامج سيناريوهات أكسفورد Oxford Scenarios Programme