لماذا يجب على الشركات مساعدةُ كل موظف على رسم مسار مهني

اسألوا قائداً للموارد البشرية عما إذا كانت شركته جيدة في التطوير الوظيفي، ومن المرجح أن يقول إنها كذلك – ومن ثم سيتحدث عن البرامج التي صممها للموظفين ذوي الإمكانات العالية.

اسأله عن مدى دعم الشركة لبقية القوة العاملة، ومن المرجح أن تتغير إجابته. سيقول البعض إنهم يتوقعون أن يكون المديرون مسؤولين عن تطوير موظفيهم. وسيقول آخرون إن الموظفين مُمكَّنون لـ”تحمل مسؤولية“ تطورهم الوظيفي الخاص. وقد يضيف القادة الأكثر شفافية أن نهجهم يعمل لبعض الموظفين لكن ليس لمعظمهم.

قد تبدو هذه الأساليب جيدة لكن في كثير من الأحيان لا ترقى إلى مستوى وعدها. هذه مشكلة للشركات، ولاسيما عندما يكون من الصعب العثور على موظفين مَهَرة والاحتفاظ بهم. يجب على القادة بذل مزيد من الجهد لمساعدة الموظفين على رؤية مستقبل الشركة ومسار للتقدم نحو هذا المستقبل.

لحسن الحظ يجد عدد صغير لكن متزايد من الشركات طرقاً لتحسين التطوير الوظيفي لجميع موظفيها المهتمين. لا يتطلب الاضطلاع بذلك على نطاق واسعٍ المستوى نفسَه من الاستثمار الذي توفره الشركة لقادة المستقبل ذوي الإمكانات العالية. ومع ذلك يتطلب استخدامَ الأدوات الحديثة ونهجاً متماسكاً يساعد الموظفين على استشراف الطريق في المستقبل، وتعلم الكفاءات التي يحتاجون إليها وممارستها، وتلقي ملاحظات قوية والتدريب على طول الطريق.

في هذه المقالة، سنستعرض رؤى عميقة (تبصرات) من استطلاع لأكثر من 1,000 موظف، ومقابلات مع قادة المواهب والتعلم في أكثر من 25 مؤسسة يستطلعون كيفية للاضطلاع بذلك.

دعونا نتوقفْ عن خداع أنفسنا
من المناسب لكبار المديرين التنفيذيين الذين يتخذون قرارات بشأن سياسات الموارد البشرية والاستثمارات تفويضُ تطوير الموظفين إلى المديرين المباشرين، أو يتملصون من نقص الدعم المؤسسي بالقول بتمكين الموظفين لتحمل مسؤولية مسارات النمو المهني الخاصة بهم. ومع ذلك لا يمثل أي من المسارين حلاً فاعلاً جداً لمشكلة تتطلب نهجاً أكثر منهجية.

إن مطالبة المديرين بدعم التطوير الوظيفي وكذلك الأداء هو النهج الأكثر شيوعاً في المؤسسات. مع الأسف حتى المديرون ذوو النيات الحسنة قد لا يعرفون ما مسارات النمو المتاحة خارج الوظيفة أو القسم اللذين يعرفونهما بنحو أفضل. ثم هناك المديرون الذين لا يعطون التوجيه ما يكفي من الاهتمام، أو يوجهون المفضلين لديهم فقط، أو يتشبثون بالمواهب من خلال عدم تشجيع أفضل موظفيهم عن استكشاف خيارات أخرى. إضافةً إلى ذلك، قد يخشى الموظفون التعرض لعقاب بسبب عدم الولاء إذا سألوا مديرهم الحالي عن الأدوار المحتملة خارج وحدتهم. لذلك في حين أن الشركة يمكن أن تقول إن كل مدير مسؤول عن دعم التطوير الوظيفي للموظفين، وإن العملية تعمل لبعض الموظفين، لا يحصل معظمهم إلا على مساعدة أقل بكثير مما يحتاجون إليه.

قد تبدو مطالبة الموظفين بتحمل مسؤولية نموهم المهني الخاص جيدة لكبار المديرين التنفيذيين الذين يوافقون على استثمارات الموارد البشرية ويديرون الآخرين في الأدوار القيادية. ففي المحصلة هؤلاء القادة هم بالضبط أنواع الأشخاص الذين تمكنوا من تحمل مسؤولية حياتهم المهنية الخاصة. إنهم أشخاص موهوبون ويعملون بجد وطموحون كانوا على استعداد لبذل مزيد من الجهد للمضي قُدماً. قد يتذكرون أو لا يتذكرون المساعدة التي تلقوها على طول الطريق من خلال برامج تدريبية لذوي الإمكانات العالية، أو أن رئيساً أو مرشداً رائعاً، أو قائداً وظفهم بناء على الإمكانات عندما لم يكونوا مؤهلين تماماً للوظيفة. مع الأسف عندما يعتقد الرؤساء أن نهج الخدمة الذاتية سيعمل لمصلحة الجميع، من المغري إلقاء اللوم على الموظف وليس العملية عندما لا تعمل.

وبالنظر إلى انتشار النهجين اللذين وُصِفا هنا، لم نُفاجَأ عندما وجدنا أن عديداً من الموظفين يشعرون بأنهم في حاجة إلى دعم أفضل للتطوير الوظيفي. كان المساهمون الأفراد الذين استطلعنا آراءهم أكثرَ عرضة من المديرين التنفيذيين والمديرين للقول بأن عدم وجود مشورة مهنية جيدة يضر بحياتهم المهنية (49% في مقابل 35%). وقال ثلثا المشاركين (67%) إن التقدم في حياتهم المهنية مهم جداً، ويعتقد ربع المشاركين أنهم سيكونون أكثر عرضة للاضطلاع بذلك لدى صاحب عمل مختلف.

وهذا يمثل أزمة للشركات التي تسعى إلى العثور على المواهب والاحتفاظ بها. في الواقع، في استطلاع لبيو للأبحاث Pew Research، أشار 63% من الأشخاص الذين غيروا وظائفهم في العام 2021 إلى نقص فرص التقدم كسبب.¹K. Parker and J.M. Horowitz, “Majority of Workers Who Quit a Job in 2021 Cite Low Pay, No Opportunities for Advancement, Feeling Disrespected,” Pew Research Center, March 9, 2022, www.pewresearch.org. وأشارت دراسة لماكينزي McKinsey للعام 2022 إلى أن عدم التطور الوظيفي والتقدم كان السبب الأكثر شيوعاً للإقلاع عن وظيفة سابقة.²A. De Smet, B. Dowling, B. Hancock, et al., “The Great Attrition Is Making Hiring Harder. Are You Searching the Right Talent Pools?” McKinsey Quarterly, July 13, 2022, www.mckinsey.com.

بل أصبح المشهد أكثر تحدياً. يوجَّه مزيد من الاهتمام إلى الفرص الجانبية أو القطرية Lateral or diagonal opportunities – شبكة مهنية – بدلاً من مجرد تسلق سلم وظيفي معين. قال أكثر من ثلث (35%) من المشاركين في الاستطلاع إن وظيفتهم التالية ستحيد بهم عن مسارهم الوظيفي الحالي. ومع ذلك، وفق بحث أجرته ويليس تاورز واتسون Willis Towers Watson، حدد 29% فقط من أصحاب العمل المسارات الوظيفية الجانبية، وقدم 33% فقط تجارب نمو خارج الوظيفة، مثل مراقبة الوظائف والواجبات الدورية.³Willis Towers Watson’s 2016 Global Talent Management and Rewards Study surveyed more than 2,000 companies globally, including 441 from the U.S.

بناء نظام متماسك للتطوير الوظيفي الأوسع
تعرف معظم الشركات ما هو مطلوب للتطوير الوظيفي: هي تفعل ذلك بالفعل في برامجها القيادية لذوي الإمكانات العالية. عادة ما تعرض هذه البرامج المكلفة تقييمات مفصلة، وفرص تدريب خاصة، ومهام ممتدة، وبناء شبكات، وتدريباً منتظماً.. معاً تُنشئ البرامج نظاماً يعزز بعضه بعضاً من ثلاثة عناصر رئيسة: المرئية Visibility في الفرص والمسارات، ووسائل التعلُّم والممارسة، والملاحظات المكثَّفة والتدريب.

في بحثنا واجهنا أمثلة قليلة على الشركات التي توفر العناصر الثلاثة كلها لثالوث التطوير الوظيفي للعاملين غير المصنفين كذوي إمكانات عالية. ومع ذلك، رأينا عديداً من الأمثلة على الشركات التي تحرز تقدماً في كل عنصر من العناصر الثلاثة، وسنصف كيف يمكنها دمج العناصر في نظام التطوير الوظيفي الذي يعمل على نطاق واسع.

اجعلوا الفرص والمسارات مرئية Make opportunities and pathways visible. لا يستطيع الموظفون استكشاف فرص النمو التي لا يمكنهم رؤيتها. في كثير من الأحيان حتى موظفو الموارد البشرية لا يعرفون ما هو متاح أو ما هو ممكن للعاملين – ولاسيما بين المناطق أو خطوط الأعمال. عديد من الشركات الكبيرة ”معدة بالفعل لكلا طرفي العرض والطلب، لكن ليس هناك فحسب أي مرئية بين الاثنين“، كما تقول جولي ديرفين Julie Dervin، المديرة العالمية للمواهب لدى أتلاسيان Atlassian والمديرة التنفيذية السابقة للتعلم والتطور العالميين لدى كارغيل Cargill.⁴Dervin is an editorial adviser to MIT Sloan Management Review.: ”قد تكون لديكم أعمال في أمريكا الشمالية وليس لديكم أي فكرة عن أن أختكم أو أخاكم في الأعمال في الصين أو هولندا يبحثان عن مجموعة معينة من المهارات لمشروع معين. لا توجد مرئية هناك لمطابقة ذلك“. وقال أحد قادة الموارد البشرية في شركة أخرى بطريقة أكثر مباشرة: ”عندما نحتاج إلى مهارات لمناصب معينة، نذهب إلى الخارج. هناك أدوات وموارد يمكن قصدها خارجياً والعثور على مهارة. هذا أسهل من النظر داخليا“.

المرئية وحدها لا تكفي. قد تسلط إعلانات الوظائف الداخلية الضوء على المهارات التي لا يمتلكها الموظف، من دون تقديم توضيح حول كيفية سد الفجوات. يجب أن يفهم جميع محترفي الموارد البشرية والمديرين والموظفين الفرص ذات الصلة، بالنظر إلى مجموعة محددة من الخبرات والمهارات. ”عليكم أن تضطلعوا بعمل جيد حقاً لتفكيك هذا العمل حتى تتمكنوا من سرد قصة تقول: ’مهلاً، هذا هو السبب في أن هذا الدور Role قابل للتحويل في الواقع“ ‘، وفقاً لقول كريستوفر ليند Christopher Lind، نائب الرئيس وكبير مسؤولي التعلم في تشين ميد ChenMed.

تمتلك جنرال إلكتريك الرقمية GE Digital أداة على الإنترنت تسمى اكتشاف المهن Career Discovery. بمجرد إدخال الموظفين قدراتهم واهتماماتهم، تظهر الأداة لهم أدواراً أخرى في الشركة قد تكون مناسبة لهم، حتى لو لم تكن هذه الفرص على سلم حياتهم المهنية الحالي. وتظهر الأداة أيضاً الكفاءات التي قد يحتاج الموظفون إلى اكتسابها، وأين ينبغي أن يبحثوا عن فرص للتدريب.

هذا النهج المستند إلى ”الدفع“ بدلاً من ”الشد“ مهم. ”إذا كنتم شخصاً لا يطرح أسئلة وربما يكون أكثر سلبية قليلاً، فمن المرجح أن تبدؤوا في النظر خارجياً لأنه لا توجد مرئية شفافة للفرص“، كما تقول ليندسي هافيل-كوكرون Lyndsey Havill-Cochrun، نائبة رئيس المنطقة لتبصرات الموظفين في بِتر أب BetterUp.

في المركز الطبي لجامعة بيتسبرغ University of Pittsburgh Medical Center (اختصاراً: المركز UPMC)، وهو جهة مزودة لخدمات الرعاية الصحية بقيمة 24 بليون دولار وشركة تأمين مع 92,000 موظف، تعمل الموارد البشرية بنحو وثيق مع القيادة لإنشاء العشرات من المسارات الوظيفية. ”ومع ذلك يُحتفَظ بكثير من هذه المعلومات داخل الموارد البشرية“، على حد قول توني جيغليوتي Tony Gigliotti، المدير الأول لإدارة المواهب والتطوير المؤسسي: ”لم تكن هذه المعلومات متاحة بسهولة للموظف كما نود. والآن، من خلال التكنولوجيا، نحن نشارك بشفافيةٍ كلاً من المسارات الوظيفية العمودية والأدوار البديلة“. وأطلق المركز UPMC أخيراً أداة استكشاف الوظائف Explore Careers لكل موظف من خلال نظامه للموارد البشرية القائم على السحابة. ”يمكن للموظفين تسجيل الدخول ومعرفة ’أين ذهب الناس الذين كانوا في دوري؟ ما الأدوار في عائلتي الوظيفية، ومن الذي يضطلع بهذه الأدوار؟‘ “. باستخدام هذا الذكاء يمكن للموظفين اختيار الاتصال بالأشخاص في أدوار محددة لمعرفة مزيد، أو يمكنهم مراجعة إعلانات الوظائف المتاحة لهذه الأدوار.

تعرض شركة يونيليفر Unilever ورشَ عمل باسم اكتشفوا غايتكم Discover Your Purpose لمساعدة الموظفين على التفكير في تجاربهم وأهدافهم، ومن ثم إنشاء خطط تطوير لما بين الأشهر الـ 6 والـ 18 المقبلة. وبناء على خططهم، يمكن للموظفين الوصول إلى مجموعة متنوعة من الموارد الداخلية والخارجية لبناء المهارات والتصديق على خبراتهم.⁵W.R. Kerr, E. Billaud, and M.F. Hjortshoej, “Unilever’s Response to the Future of Work,” Harvard Business School case no. 820-104 (Boston: Harvard Business School Publishing, April 2020).

إذا كانت الشبكات غير الرسمية متنوعة بما فيه الكفاية، يمكنها أيضاً المساعدة على اكتشاف فرص جديدة.

إذا كانت الشبكات غير الرسمية متنوعة بما فيه الكفاية، يمكنها أيضاً المساعدة في اكتشاف فرص جديدة. عندما يتعرف الموظفون على أشخاص في أدوار أخرى، يمكنهم اتخاذ خيارات أفضل حول ما هو ممكن في حياتهم المهنية. يمكنهم استخدام هذه الشبكات لاستكشاف تغيير الوظائف مع الأشخاص الذين هم بالفعل في هذه الأدوار – لفهم ماهية الوظيفة، وكيف تتواءم مهاراتهم واهتماماتهم، ومدى صعوبة سد الفجوة. يمكن لهذه الشبكات أيضاً مساعدة المدير على الشعور بالراحة مع فكرة توظيف موظف منقول داخلياً يحتاج إلى فرصة نمو بدلاً من تعيين مرشح خارجي يبدو أنه يمتلك بالفعل المهارات اللازمة.

لذلك يجب على الشركات مساعدة الموظفين على تطوير شبكات أوسع – تماماً كما يفعلون مع الدفعات في البرامج ذات الإمكانات العالية. تدرّس أكسنتشر Accenture في فصول دراسية عالمية، حيث يعمل المتعلمون من عديد من البلدان معاً على دراسات الحالة، والمحاكاة، ومشروعات المجموعات. في بنك دي بي إس DBS Bank، يُشجَّع الموظفون على مشاركة خبراتهم في جلسات تعلم الأقران، ويبنون روابط جديدة من خلال الجلسات التي يدرّسونها ويحضرونها. ومع تحوُّل عديد من الموظفين إلى العمل من بُعد، أصبحت فرص التعاون العالمية المستهدفة مثل هذه ممكنة في كل شركة تقريباً.

وفِّروا فرصاً للتعلُّم والممارسة Provide opportunities to learn and practice. في حين أن المرئية في الأدوار الجديدة المحتملة مهمة، إلا أنها ليست كافية. يحتاج الموظفون إلى طرق لتعلم المهارات المختلفة التي تتطلبها أدوارهم الجديدة.

تستخدم شركة الخدمات المالية العالمية أليانز Allianz منصة التعلم الخاصة بها لمطابقة مجموعات المهارات المطلوبة لمناصب محددة مع المهارات التي يمتلكها الفرد بالفعل. ”توصي منصة التعلم العالمية الحديثة لدينا بالتدريب وفرص التعلم الأخرى لموظفينا على أساس مهاراتهم الفردية وتفضيلاتهم التعليمية، بدعم من الذكاء الاصطناعي“، على حد قول ريناتي فاغنر Renate Wagner، عضو مجلس الإدارة المسؤول عن منطقة آسيا والمحيط الهادئ، وعمليات الدمج والاستحواذ، والموارد البشرية. ”يساهم هذا أيضاً على تعزيز الكفاءات والمهارات الأساسية في أليانز، مثلاً، فيما يتعلق بالبيانات وتكنولوجيا المعلومات“.

حدد المركز UPMC مسارات التعلم لخمسة أنواع من الموظفين: الموظفين الجدد الذين يحتاجون إلى المشاركة بفاعلية في أدوارهم، والموظفين الحاليين الذين يرغبون في اكتساب خبرة إضافية، والقادة الطموحين، والقادة الجدد، والقادة الحاليين. يركز كل مسار على تطوير المهارات المهنية لنجاح الأدوار والمهارات الشخصية لتعزيز الرفاه. وفق جيسيكا بوتشلي Jessica Buechli، المديرة الأولى للتعلم والتطوير، “تحزم التكنولوجيا كل مسار تعلم، ويمكن للموظف الانخراط بسهولة في مسار ومتابعته بوتيرته الخاصة”.

يُعَد تحديد المسارات والدورات التي يمكن أن تعلم المهارات الأساسية بداية جيدة، لكن الموظفين يحتاجون أيضا إلى ممارسة مهاراتهم الجديدة، ولاسيما بالنسبة إلى الوظائف خارج التسلسل القيادي الحالي، والتفكير في التجربة. من خلال الممارسة يحقق الأفراد التقدم ويتعلمون من الأخطاء. التفكير في كليهما يمكن أن يساعدهم على التقدم باستمرار نحو هدفهم المتمثل في تعلم مهارة معينة. يمارس الموظفون في يو بي إس UBS وبنك دي بي إس التعلم من خلال الألعاب أو المحاكاة أو المشروعات. يمكن لممثلي دعم العملاء في فيدلتي للاستثمارات Fidelity Investments تعلُّم مهارة جديدة في الصباح، وممارستها في مكالمات فعلية مع العملاء (تحت مراقبة المدير) في فترة ما بعد الظهر، ثم التفكير في التجربة مع الآخرين الذين يتعلمون المهارة نفسها. تُجري جامعة نورث إيسترن Northeastern University تجربة برنامج مع أصحاب عمل لتصميم مشروعات فعلية ذات صلة مباشرة بالسياق الخاص لكل طالب وموظف. ويمكن لطالب محاسبة أن يأخذ بعض مهام الميزانية أو التوقع إلى رئيسه، مثلاً، أو يمكن لطالب تعلم ذاتي حل مشكلة لوحدة أخرى من وحدات الشركة، وفتح الأبواب المحتملة للانتقال إلى دور جديد.

المهام الممتدة هي طريقة جيدة أخرى لتوفير فرص الممارسة. لا يلزم أن يترتب على ذلك تغيير الوظائف – على الأقل ليس في البَدء. ومع ذلك، تماماً كما تحتاج الشركات إلى توفير مرئية لفرص بدوام كامل في أنحاء المؤسسة كلها، يعتمد النجاح على الموظف، أو مديره، ومعرفة كيفية العثور على هذه المهام.

يمكن أن تؤدي برامج التناوب الرسمية دوراً مفيداً، وتشملها بعض الشركات في التعيينات الجديدة أو في برامج القيادة ذات الإمكانات العالية

يمكن أن تؤدي برامج التناوب الرسمية دوراً مفيداً، وتشملها بعض الشركات في التعيينات الجديدة أو في برامج القيادة ذات الإمكانات العالية. ومع ذلك، فإن هذا النوع من الدعم المتعمد لتغيير الأدوار أقل شيوعاً بالنسبة إلى معظم الموظفين، ولم نرَ برامج كهذه على نطاق واسع للعاملين ذوي الخبرة.

مساعدة الموظفين على استكشاف فرص جديدة هي في مصلحة الشركة الخاصة. في حين قد يبدو من الأسهل والأقل خطورة توظيف المهارات خارجياً من فرصة تطوير مرشح داخلي، يمكن أن يؤدي نهج كهذا إلى تفاقم فجوات المواهب. يؤدي تجاهل المرشحين الداخليين إلى تقليص مجموعة المتقدمين المحتملين إلى الوظائف المتاحة، مع جعل الموظفين الحاليين يشعرون أيضاً بأنهم يجب أن ينظروا إلى الخارج بحثاً عن الفرص. يُعالج المركز UPMC هذا التحدي من خلال مساعدة المديرين على رؤية الفرصة في التوظيف الداخلي. وسَّعت الشركة أخيراً التقييم الذاتي للموظف، وهو جزء من مراجعة الأداء السنوية، مع أسئلة تهدف إلى فهم أفضل للنيات المهنية للموظف. الآن، يمكن للموظفين تحديد أهدافهم المهنية، فضلاً عن الموارد والأدوات والتعليم التي سيحتاجون إليها لتحقيق تلك الأهداف. وستحفز هذه الملاحظات المحادثات المهنية بين الموظف وقائده، وفي النهاية، ستفتح مساحة آمنة للموظفين لاستكشاف فرصهم الوظيفية داخل المؤسسة.

تستخدم مؤسسات أخرى التكنولوجيا لمطابقة الموظفين والمديرين والمهام في السوق الداخلية، لكن يجب أن يكون مديرو التوظيف منفتحين على تبني هذا النهج. في العام 2018، أطلقت شنايدر إلكتريك Schneider Electric سوقاً مفتوحة للمواهب حيث يمكن للمديرين سرد الفرص للمشروعات القصيرة الأجل، أو المناصب بدوام كامل، أو التوجيه، ويمكن للعاملين التعامل مع تلك التي تُهمهم. وتُمكِّن المهام والإرشادات القصيرة الأمد الموظفين من تجربة الأدوار الممتدة، وتحديد ما إذا كانوا مناسبين لدور مستقبلي بدوام كامل. واحتضن المديرون السوق في أثناء الجائحة، عندما لم يتمكنوا من توظيف أشخاص للمشروعات التي تحتاج إلى الاضطلاع بها.⁶D. Kiron, J. Schwartz, R. Jones, et al., “Create a Crisis Growth Plan: Start With Opportunity Marketplaces,” Sloan Management Review, June 23, 2020, https://sloanreview.mit.edu; and M. Schrage, J. Schwartz, D. Kiron, et al., “Opportunity Marketplaces: Aligning Workforce Investment and Value Creation in the Digital Enterprise,” MIT Sloan Management Review, April 28, 2020, https://sloanreview.mit.edu. كذلك تقلل السوق الداخلية من المخاطر التي يتعرض لها المديرون ممن يمكنهم الوصول إلى مجموعة متنوعة من الموظفين الذين في مقدورهم التعرف عليهم في المشروعات القصيرة الأمد قبل الالتزام بتعيينهم على المدى الطويل.

قدِّموا ملاحظات غنية وتدريباً Deliver rich feedback and coaching. تقديم ملاحظات عن الأداء هو جزء أساسي من التعلم. يكتسب الموظفون الفرصة لصقل مهاراتهم عندما يمكنهم رؤية ما يحسنون فعله بنمط أكثر وضوحاً وأين يمكنهم تحسينه.

في العام 2018، نفذت بيرنود ريكارد Pernod Ricard برنامجاً يسمى فلنتحدثْ عن المواهب Let’s Talk Talent. يعيد البرنامج صياغة عملية إدارة الأداء مع الموظف في المركز، ويعمل المديرون كمطورين ومدربين محترفين. الموظفون قادرون على إنشاء ملف تعريف للمواهب يتضمن ”تاريخهم المهني، وما حققوه، وأين يريدون الذهاب“، على حد قول لاني مونتويا Lani Montoya، نائب الرئيس الأول للموارد البشرية في بيرنود ريكارد بأمريكا الشمالية. يمكن لمدير هذا الشخص وكذلك فريق إدارة المواهب العالمي رؤية هذا ومناقشة مستقبل الشخص معهما. ومن المتوقع أن تحدث محادثات كهذه بانتظام، ”لكننا نعرف على وجه اليقين أنها تحدث على أساس سنوي كجزء من عملية إدارة الأداء لدينا“. وإذا لم يحصل الموظف على المشورة المهنية الكافية من مديره، فيمكنه الذهاب إلى فريق المواهب العالمي للحصول على التوجيه.

”تضمن الشركات الجيدة أن يكون مديرو الأشخاص واضحين جداً بأن جزءاً من دورهم هو إجراء محادثات مهنية مع موظفيهم“، على حد قول ديرفين. ويشمل ذلك فهم الطموحات المهنية لموظفيها والقدرة على تقديم المشورة والتوجيه لهم في كيفية تطوير المهارات التي يحتاجون إليها – ”إما أن يؤدوا دورهم الحالي بنمط أكثر فاعلية وإما أن يبدؤوا في بناء المهارات التي ستضعهم لدورهم التالي“، على حد قولها.

إن إخبار المديرين بالاضطلاع بذلك والتأكد من اضطلاعهم بذلك بنمط جيد أمران مختلفان. الأمر متروك للموارد البشرية ليس فقط لوضع السياسات لكن أيضاً لضمان أن المديرين قادرون على تنفيذ هذه السياسات بنحو فاعل. مجرد طلب من المدير توثيق أن المناقشات المهنية قد جرت ليس كافياً. يجب على الموارد البشرية أيضاً أن تسأل الموظفين كيف يشعرون حيال المساعدة التي يحصلون عليها من مديريهم.

في حين يحتاج الموظفون إلى الملاحظات والتدريب لمهنهم، قد يحتاج المديرون إلى الملاحظات والتدريب على قدراتهم التدريبية الخاصة. ”حتى القادة ذوو النيات الحسنة يحتاجون إلى المساعدة والدعم“، على حد قول جيغليوتي من المركز UPMC: ”إلى جانب زملائنا في الموارد البشرية والتعلم والتطوير، يعمل فريقي مع قادة الأفراد لتصميم أساليب لتطوير المواهب الحاسمة والاحتفاظ بها. يخشى المشرفون من فقدان المواهب، ولاسيما في ظل الاستقالة الكبرى Great Resignation التي تؤثر في عديد من الصناعات، بما في ذلك الرعاية الصحية“.

طبق المركز UPMC أدوات تسجيل الوصول للمساعدة على تسهيل عملية الملاحظات. مع تسجيل الوصول في أي وقت، يمكن لأي شخص بسهولة إرسال ملاحظات إلى أي شخص آخر في المؤسسة في أي وقت – مثلاً، بعد العمل مع شخص ما في مشروع أو رؤية زميل يقدم مساهمة جديرة بالملاحظة. يمكنهم جعل التعليقات مرئية فقط للموظف أو للمشرف على الموظف أيضاً. إضافة إلى ذلك، يمكن للمشرفين الاحتفاظ بملاحظاتهم الخاصة باستخدام تسجيل الوصول في أي وقت ومن ثم الرجوع إليها في وقت المراجعة السنوية. وفي الوقت نفسه، يمكن للموظفين الحصول على ملاحظات صادقة في الوقت الحقيقي من الأقران وكذلك الرؤساء.

وضع العناصر معاً
أظهر بحثنا أن عديداً من الشركات تنفذ أجزاء من ثالوث التطوير الوظيفي، لكن القليل منها يدمج الثلاثة في نظام ناجح لتطوير الموظفين على نطاق واسع.

إحدى الشركات التي فعلت هي أمستد للصناعات Amsted Industries، وهي شركة عالمية ومتنوعة لتصنيع المكونات الصناعية لتطبيقات السكك الحديد والمركبات التجارية والسيارات والبناء والتشييد. صُمِّم إطار التطوير الوظيفي للشركة، الذي تخصصه كل وحدة أعمال لسياقها، لإعطاء كل عامل من ذوي الياقات البيضاء (موظف مكتبي) نوعين من المراجعات بانتظام. الأولى هي عادة مناقشة بين الموظف ومديره حول الأداء في الدور الحالي. والثانية هي عملية مراجعة التطوير والتوجيه الرسمية التي يقودها مدير أعمال كبير وهو نظير لمدير الموظف لكن ليس في سلسلة الإدارة المباشرة للموظف. 

تأخذ الشركة هذه العملية على محمل الجد؛ ينصب تقييم القادة ليس فقط على أداء فريقهم لكن أيضاً على تطويرهم لأشخاص محددين خارج فرقهم. إضافةً إلى المناقشات غير الرسمية المنتظمة مع مدير التطوير، يعقد الموظفون اجتماعاً رسمياً للتطوير كل عام مع لجنة تضم مديرهم المباشر ومدير التطوير ورؤساء هؤلاء المديرين. يناقش الموظف أهدافه المهنية، وخطته للتطوير، وما حققه تجاه خطته، والدعم الذي يحتاج إليه لاتخاذ خطواته التالية. بعدما تعطي هذه المناقشة التفاعلية اللجنة فهما أفضل لأهداف الموظف، يخرج الموظف ويناقش أعضاء اللجنة ما سيساعد ذلك الشخص على الوصول إلى هناك.

تضع اللجنة مشروع خطة للتقدم الوظيفي، يأخذها مدير التطوير إلى الموظف. الموظف لديه القدرة على رفض الخطة أو قبولها. إذا قُبِلت يعين القادة المدربين والموجهين بحسب الاقتضاء ويعملون مع الموظف لوضع اللمسات الأخيرة على التفاصيل.

تسهل هذه العملية التطوير الأفقي ومشاركة المواهب أيضاً، نظراً إلى مشاركة أقران المدير. إذا أعرب الموظف عن اهتمامه بوظيفة مختلفة، قد يكون لدى مدير آخر مشروع يمكنه المشاركة فيه. هذا ليس عملاً إيثارياً محضاً؛ يستفيد المديرون الأقران من خلال وجود شخص من خارج وحدتهم للمساعدة في المشروع. إضافةً إلى ذلك تضمن الشركة التزامها بالعملية من خلال مساءلة الأقران في صفوف أعضاء لجنة التطوير، ومن خلال جعل أداء التطوير جزءاً مهماً من تقييم الأداء الخاص بكل مدير، إلى جانب أداء وحدتهم.

قد لا تشعرون بأن شركتكم يمكن أن تستثمر بقدر ما فعلت أمستد لمساعدة الموظفين على تطوير حياتهم المهنية. لكن هذا ينبغي ألا يمنعكم من بناء عمليات تطوير وظيفي أقوى حيثما أمكن. يجب النظر في المواقع الأصعب على الملء أو لديها مخاطر دوران وظيفي أعلى، حيث العائد على الاستثمار في التطوير الوظيفي من المرجح أن يكون أكثر وضوحاً.

مركز BIDMC الطبي في بوسطن يطور بنحو روتيني الموظفين من الأدوار غير الطبية ذات المهارات المنخفضة إلى الأدوار الطبية ذات المهارات العالية والأجر الأعلى التي يصعب مَلؤها لكن لا تتطلب سنوات من التدريب الأكاديمي. يحدد المركز المرشحين الداخليين الذين كانوا ذوي أداء قوي ويعرض عليهم فرصة لدور أفضل أجراً مع سلم وظيفي أفضل، مثل فني معالجة مركزي أو فني مختبر طبي أو مبرمج طبي. ويعمل المركز مع إحدى كليات المجتمع المحلي لتوفير التدريب المتوائم مع ساعات عمل الموظف. كذلك يدفع تكاليف التدريب ويساعد على تدريب الموظف ودعمه على طول الطريق.

إنه ترتيب مربح للجانبين، لصاحب العمل والموظف. ونظم المركز هذا النهج على نطاق أوسع، بهدف ألا يكون أي موظف عالقاً في وظيفة لن تؤدي إلى أي مكان. بعد ستة أشهر من بدء الموظف العمل في المركز، يتلقى رسالة إلكترونية تدفعه إلى البدء في التفكير في حياته المهنية مع المؤسسة. وتسرد الرسالة الفرص المتاحة كلها وتشجع الموظف على التواصل مع مكتب تطوير القوة العاملة لمعرفة مزيد.

من الممكن مساعدة الموظفين على التطور في حياتهم المهنية من دون تكلفة مرهقة، أو إجبارهم على إجراء محادثات محرجة مع الرؤساء الذين قد لا يرغبون في المساعدة، أو إخبارهم بفعل ذلك بمفردهم. لكن ذلك يتطلب نهجاً نظامياً. لقد شاركنا أمثلة على الشركات التي تحرز تقدماً في هذا الاتجاه. هي لا تنشئ فقط أدوات وعمليات قائمة بذاتها. هي تربط هذه العناصر بنظام ثلاثي ذاتي التعزيز يمكن أن يساعد كل موظف على التطور من دون إثقال ميزانيات الموارد البشرية، أو تطلب كثيراً من وقت المديرين. هذا النهج المتعمد للتطوير الوظيفي جيد للموظفين وللشركات التي توظفهم.

جورج ويسترمان George Westerman

محاضر أول في كلية سلون للإدارة بمعهد ماساتشوستس للتكنولوجيا MIT Sloan School of Management ومؤسس مبادرة الفرص العالمية Global Opportunity Initiative في مكتب التعلم المفتوح Office of Open Learning لدى المعهد.

أبي لوندبيرغ Abbie Lundberg

رئيسة التحرير في إم آي تي سلون مانجمنت ريفيو MIT Sloan Management Review.