سيث غودين
قبل 130 سنة، غيّر جواهري اسمه ويلارد بوندي Willard Bundy عالم الإدارة: لقد اخترع الساعة المخصصة لدوام الموظفين.
وكان الأمر نتيجة طبيعية للزمن. لقد غذت الإدارة التصنيع (والعكس بالعكس). فمن دون الإدارة، لم تكن هناك فرصة للتنسيق بين صفوف القوة العاملة، والتأكد من أداء الأعمال، وضمان الجودة. ولم تنجح الإدارة في احتواء تكاليف مدخلاتنا الأعلى تكلفة (العمالة) فحسب؛ بل أنشأت أيضاً نظاماً للقيادة والتحكّم سمح لنا بزيادة الإنتاجية والجودة.
بعد ذلك جاء فريدريك تايلور Frederick Taylor ونقل الأشياء إلى المستوى التالي. وكان تايلور في الإدارة الصناعية مثل مدام كوري Madame Curie في الفيزياء. وأنشأ عمله المميز في الإدارة العلمية Scientific management حركة لا تزال مستمرة حتى اليوم. والنظرية بسيطة: فبواسطة لوح كتابة Clipboard وساعة إيقاف Stopwatch، تستطيعون قياس أداء قوتكم العاملة وتحسينه.
لذلك، بالطبع، كانت الأدوات الرقمية الجديدة هي الخطوة المهمة التالية، التي تُعَد نعمة للمديرين. بدأنا أولاً برقمنة الساعة المخصصة للدوام. ولم يكن ذلك سوى البداية. والآن نستطيع متابعة مسار الحارس الليلي، وضربات المفاتيح الحاسوبية للفريق القانوني، والإنتاجية في خط التجميع. ولا نحصل على شفافية فورية حول كيفية عمل العمالة فحسب، بل يمكننا أيضاً أن نمضي أيامنا بشكل لانهائي ونحن نشذّب البيانات ونستخدمها لإدارة الموظفين بشكل أوثق.
وفي بلومبرغ Bloomberg، يضع كلُّ موظفٍ شارةً في كل صباح. وترتبط تلك الشارة بنظام الإدارة الداخلية، والآن يُقَاس العاملون ذوو الياقات البيضاء [المكتبيين] بالسهولة نفسها والدقة نفسها كالعاملين في خط التجميع.
لكن هناك ثورة قيد الاندلاع. فمع الازدياد المستمر لدرجة وضوح تبصّرنا، تراجعت بسرعة الحاجة إلى مزيد من الإدارة. وتتمثّل الخطوة التالية لجعل الوظيفة برنامجاً كفؤاً بأتمتتها وإحلال حاسوب يعمل محلها مجاناً.
فخَّان رقميان
هناك فخان أوقعا بالكثير ممن يرون الإدارة الرقمية نعمة:
أولاً، بات إجراء اختبارات أ/ب A/B testing (اختبارات لاختيار خيار من اثنين متقاربين) أسهل من أي وقت مضى. فالأدوات الرقمية تسمح لنا بتمضية وقت كبير على مقارنة نهج بآخر. وتشجع اختبارات أ/ب على الخطوات الصغيرة بدلاً من الخطوات الجريئة. وتُعَد اختبارات أ/ب آمنة. وتسمح لنا اختبارات أ/ب بتمضية يومنا في السعي إلى الإنكار بدلاً من تولي المسؤولية.
ثانياً، من الأسهل أن يبقى المرء مشغولاً. فمن الممكن لمدير أن يتعامل مع كل موظف عدة مرات في اليوم. ويعني استخدام تطبيق سلاك Slack والبريد الإلكتروني والاجتماعات عبر الفيديو أن كل مدير صاحب ضمير Conscientious boss، كما كتب توم بيترز Tom Peters، يمارس الإدارة من خلال التمشي في المؤسسة. ويتمثّل التحدي بأن التمشي الافتراضي في المؤسسة كله يلهينا عن المسائل الحقيقية.
فبدءاً من الآن، يخص المستقبل القادة، لا المديرين.
فالإدارة نشاط صناعيّ. وبطرق كثيرة، هي تمكّن السباق إلى أسفل Race to the bottom [السعي للمنافسة من خلال تخفيض التكاليف مثل أجور أدنى للعاملين]. فمن خلال الإدارة بعناية، يمكن للمديرين حتماً أن يخفضوا التكاليف. ولكن المشكلة في السباق إلى أسفل تتمثل بأنك قد تفوز.
فقد أظهرت أمازون Amazon وسائر المتاجر عبر الإنترنت أن التسارع التنازلي ينفع الوسيط الاحتكاري، وليس المؤسسة التي تنتج الأدوات أو السائق الذي يقود مركبة لصالح أوبر Uber. ويحاول منافسوكم التفوق عليكم إداريّاً، وهو جهد يُقَاس في الإنتاجية ومن ثم في التكاليف.
واختبارات أ/ب فخٌّ لأنها تعزلنا عن اختبارات أ/ي A/J testing (بين خيارين متباعدين). فاختبارات أ/ب هي رحلة موازية نحو حد أقصى محلي. لكنها لا تفسح أي مجال أمام بدائل أكثر تطرفا: أمام الإنجازات المميزة حين نقارن الأسلوب أ بشيء مختلف جدّاً، لنطلق عليه الأسلوب ي. والقياس الرقمي لهذا الأمر أصعب بكثير، ولذلك، وفي هوسنا الذي توجهه المقاييس، نتجنبه.
والانشغال Busyness فخّ لأنه يسمح لنا بالاعتقاد أننا أنشأنا قيمة Created value بالفعل. ويكون اليوم الذي نمضيه في مباريات رقمية مثيراً ومتعباً ولكن عديم الفائدة Nihilistic في نهاية المطاف. صحيح أن أعمال Business مؤسستك غير مسيرة بالطيار الآلي (تلقائيّاً) — فأنت تقودها. ولكن ما لا تفعله هو تحديد مسار جديد تماماً إلى الأمام. وما لا تفعله هو إلهام فريقك ليعزز مستواه. وما لا تفعله هو ابتكار لعبة جديدة. فأنت، بدلاً من ذلك، تلعب لعبة بطرف آخر.
فن الإقناع
إن القيادة هي فن فعل أشياء لست واثقا بشأنها، وأدائها من خلال المشاركة Enrollment بدلاً من فرض السلطة Authority. ويُخلَط أحياناً كثيرة بين القيادة والإدارة، لكنهما طريقتان مختلفتان تماماً من طرق صرف الوقت والطاقة.
فالإدارة ممارسة للسلطة. وهي لا تستطيع أن تنجح من دون سلطة، لأن المديرين يخبرون الموظفين بما يتعين عليهم فعله. وتتطلب الإدارة الفاعلة معرفة بالعمل الواجب فعله، والوعي بأفضل الممارسات، ونعم، يتطلب ربما ساعة إيقاف.
ومن جهة أخرى، تكون القيادة طوعية. فأولئك الذين يتبعونك يجب أن يشاركوا في رحلتك وأن يقتنعوا باتباع رؤيتك (والمساهمة فيها).
تبدأ الإدارة الرقمية، إذاً، بالتخلص من الزوائد التي تسهّل الإدارة.
فسلاك والبريد الإلكتروني لا يسهّلان القيادة عليك، ولاسيما إذا استخدمتم القناة نفسها للإدارة. وسيحتار الذين يعملون معك حول أي صوت Voice تستخدم.
لكن الحضور المستفاد منه الذي تنشئه الأدوات الرقمية للقادة قد يعزز المشاركة التي ينفّذها القادة الأذكياء.
ومثلما استخدم فرانكلين دي. روزفلت Franklin D. Roosevelt الراديو لإشراك بلاده في جهده الذي استمر لعقد للتعافي من الركود، يستطيع القائد الحديث أن يستخدم الجاذبية الرقمية Digital charisma لتحديد رؤيته تحديدا واضحا، ووصف الهدف، واستقطاب المشاركة في الرحلة.
ولا تشبه الجاذبية الرقمية الإدارة، وهي تتطلّب قنوات بديلة. قنوات بشرية. قنوات تشمل الظهور بالفعل، وليس الاختباء وراء نظام.
اختبارات أ/ب نزهة خطية مقاربة نحو حد أقصى محلي. ولكنها لا تفسح أي مجال أمام بدائل أكثر تطرفاً: أمام إنجازات مبتكرة.
من يراك ومن ترى في المقابل؟ وماذا يعني أن يصغي مرافقوك في الرحلة إليك، وفي ضوء الطبيعة غير المتماثلة للقيادة (هناك حصة للمرافقين أكبر من حصتك)، كيف يمكنك الإصغاء في المقابل؟
نستطيع أن نتعلّم قليلاً من كيفية استخدام قادة الثقافة المعاصرين في فيسبوك Facebook وإنستغرام Instagram لمنصتهم، على الرغم من أننا قد نفضّل تجنّب كثير من عاداتهم. فقد غيروا عالمي الأزياء والسياسة وكثيراً مما يقع بين العالمين. ولا يعود السبب إلى أن الأشخاص مجبرون على متابعتهم أو نشر أفكارهم بل إلى أنهم اختاروا ذلك.
وفي عام 1983، وبصفتي مديراً شابّاً للعلامة التجارية يعمل لدى سبيناكر سوفتوير Spinnaker Software في كيمبريدج بماساتشوستس، أطلقت واحدة من أولى النشرات الإخبارية المنشورة بتقنيات النشر من على سطح المكتب Desktop-publish في التاريخ. وطبعت 60 عدداً في كل مرة (على ورق أصفر) ودسستها في الصناديق البريدية الداخلية لكل شخص في شركتنا الصغيرة والنامية. وفي ذلك الوقت، لم يكن أحد مرؤوساً لي. ولم أكن أدير أحداً.
ومن خلال إبراز جوهر Essence المشاريع التي كنت أنفذها، ومن خلال الاحتفال بمساهمينا، ومن خلال إنشاء رواية Narrative شعر البعض بأنها مثيرة للاهتمام، تمكنت من خلال النشرة الإخبارية تلك من قيادة فريق من 40 مبرمجاً وموسيقيّاً وفناناً وخبيراً بالعمليات. ولم يكن على أي منهم أن يختار متابعتي، لكن كلاً منهم فعل.
عاجلاً أو آجلاً، يصبح العمل المهم خياراً. وهو خيار يتمثّل بإضافة شيء إضافي إلى المشروع، في الاهتمام بما يكفي لنجهد أنفسنا لتحقيقه. وفي سبيناكر، كان الخيار أكثر وضوحا: فالأمر لم يقتصر على إقناع الموظفين بالعمل على مشاريعي على حساب أشياء أخرى كانت تتنافس على استقطاب انتباههم، بل احتجت أيضاً إلى وصف رؤية ومسار يتعلقان بالطريقة التي قد يتحقق بها الأمر.
وانتهى بنا الأمر إلى شحن خمسة منتجات في وقت قياسي، وحقق كل منتج وضعاً بارزاً، وأنشأنا في نهاية المطاف حصة في مبيعات الشركة. ولكن الأكثر أهمية بالنسبة إلي وإلى الفريق كان الشعور بكوننا جزءاً من شيء، محفزا للقفز بثقة والاستكشاف بدلاً من مجرد الخضوع لإدارة. وغيّرنا عالم ألعاب البرمجيات Software games، واكتشفنا مدى قدراتنا، وأسسنا عملاً يستحق الجهد الذي كنا نبذله من أجله.
ولم أكن لأتمكن من شق طريقي باتجاه هذه النتيجة الاستثنائية، فأنا لم أُدر قبلُ هذه المجموعة من الخبراء التي امتلكت سلطة بسيطة عليها. وكانت القيادة الطريقة الوحيدة للوصول إلى هناك.
الإدارة أساسية، لكنها في نهاية المطاف نوع من الاختباء. وتفتح أدوات اليوم الباب أمام قادة الغد، إذا اهتممنا بما يكفي لاختيار تحسين الأشياء من خلال صنع أشياء أفضل.
