إعادة تشكيل الموارد البشرية من أجل رفاه وأداء أفضل

يواجه البشر تحدي التكيف مع طرق جديدة للعمل منذ أن تخلى المزارعون الأوائل عن نمط حياة الصيادين-الجامعين Hunter-gatherer. لكن متطلبات العمل حالياً تفرض ثمناً باهظاً على رفاه الموظفين، إذ يسعى العاملون جاهدين إلى التعامل مع الوتيرة السريعة للتغير التكنولوجي، والزعزعة Disruption التي تصيب بين عشية وضحاها صناعات بكاملها مع ظهور شركات ناشئة جديدة، وارتفاع عدم اليقين Uncertainty والتقلبات في كل سوق عالمية.

يعاني ما يقرب من نصف القوة العاملة في الولايات المتحدة الإنهاكَ المفرط Burnout.¹K. Threlkeld, “Employee Burnout Report: Covid-19’s Impact and 3 Strategies to Curb It,” Indeed, March 11, 2021, https://uk.indeed.com. ويرى 76% أن الإجهاد Stress في مكان العمل يؤثر سلباً في علاقاتهم الشخصية.²“Workplace Stress Continues to Mount,” Korn Ferry, accessed Jan. 31, 2023, www.kornferry.com. والإجهاد المفرط في العمل يعادل نحو 190 بليون دولار من تكاليف الرعاية الصحية كل عام، إضافة إلى مئات الآلاف من الوفيات المبكِّرة.³J. Goh, J. Pfeffer, and S. Zenios, “The Relationship Between Workplace Stressors and Mortality and Health Costs in the United States,” Management Science 62, no. 2 (March 13, 2016): 608-628. وأدت الضغوط والزعزعة الناجمة عن جائحة كوفيد-19 إلى تحويل العاصفة إلى إعصار شامل – وجعلت رفاه الموظفين أولوية ملحة لعديد من قادة الأعمال.

والخبر السار للمؤسسات التي تريد أن يزدهر الموظفون هو أن العلوم السلوكية قدمت أفكاراً عميقة (تبصرات) Insights واستراتيجيات جديدة يمكن أن تساعد على دعم الصحة النفسية. (انظر: ما نحتاج إليه للازدهار في العمل، الصفحة 40). لكن من أجل أن يستفيد المديرون استفادة كاملة من هذه التبصرات ومساعدة الأفراد على تطوير نقاط القوة السيكولوجية الرئيسة، ستحتاج عديدٌ من المؤسسات إلى إعادة النظر في وظائف الموارد البشرية والمزايا التي لا تزال في بعض الحالات تحمل إرثَ عصر صناعي مضى.

أحد التحديات التي تواجهها المؤسسات هو تحدٍّ هيكلي Structural. إذ تطورت وظيفتا الموارد البشرية الأكثر ارتباطاً بازدهار الموظفين – المزايا Benefits، والتعلم والتطوير Learning and Development – من تقليدين تاريخيين متميزين، ولا يزال كل منهما منعزلاً إلى حد ما عن الآخر حتى يومنا هذا. سنبين لماذا نعتقد أن هذا الهيكل ذا الشقين يجعل من الصعب على الشركات معالجة الازدهار بنحو شامل، ولماذا يُعَد كل نهج غير كافٍ من تلقاء نفسه. سندرس أيضاً الحواجز المؤسسية الإضافية التي تحول دون الازدهار، قبل عرض الحلول.

مساعدة من يعانون: تقاليد الرعاية الاجتماعية
أدت الظروف القاسية للعمل في المصانع الصناعية إلى ارتفاع حاد في إدمان الكحول في أواخر القرن التاسع عشر وأوائل القرن العشرين، وكانت سبب العلل الاجتماعية ذات الصلة. نظر أصحاب الأعمال، مثل هنري هاينز Henry Heinz (مؤسس شركة البهارات التي تحمل اسمه)، إلى موظفيهم على أنهم أوصياء مُكلَّفون برعايتهم، وسعوا إلى مساعدتهم وحمايتهم؛ ووظيفة الموارد البشرية التي نشأت من هذا التقليد الأبوي تُعرَف حالياً باسم المزايا. إدارياً، عادةً ما يتبع نائب الرئيس للمزايا (أو المزايا والتعويض الإجمالي Benefits and Total Compensation، إذا كان يشرف أيضاً على جداول الأجور) الرئيس (المدير) التنفيذي للموارد البشرية في الشركة Chief human resources officer (CHRO)، والذي بدوره يتبع الرئيس التنفيذي CEO.

تاريخياً كان هناك نوعان من الخدمات التي يديرها فريق المزايا الأكثر صلة بالرفاه العاطفي للموظفين: الخطط الصحية وبرنامج مساعدة الموظفين Employee assistance program (اختصاراً: البرنامج EAP). ونشأت هذه الأخيرة من برامج الوعي، لكنها أصبحت تشمل الدعم المؤسسي لدائرة متزايدة الاتساع من العلل السيكولوجية [الصحة النفسية تشمل سلامتنا العاطفية والسيكولوجية والاجتماعية]. تتجاوز تعاطي المخدرات. وتقدم برامج مساعدة الموظفين الحديثة المشورة حول الاكتئاب والقلق والأبوة والأمومة وتحديات العلاقات، والعنف في مكان العمل. كما توفر 98% من الشركات الكبيرة لموظفيها إمكانية الوصول إلى برنامج لمساعدة الموظفين، الذي يتضمن عادة المشورة المجانية والإحالات إلى رعاية الصحة النفسية Mental health care.⁴“How Can We Promote Our EAP to Increase Its Usage?” Mental Health America, accessed Jan. 31, 2023, https://mhanational.org.

وعلى الرغم من توافرها على نطاق واسع، فإن برامج مساعدة الموظفين غير مستغلة على الإطلاق، حيث لا يستفيد منها سوى %4 من الموظفين.⁵“How Can We Promote Our EAP to Increase Its Usage?” هي صُمِّمت في الأصل على أنها خدمات خاصة وسرية تُستخدَم في الظل، ولا تزال برامج مساعدة الموظفين تحمل وصمة عار شديدة، ويخشى الموظفون من أن يُحكم عليهم أو تُفرض عليهم عقوبات عند اللجوء إلى خدمات الصحة العقلية من خلال صاحب العمل.

كذلك توفر فرق المزايا للموظفين إمكانية الحصول على مزايا الصحة النفسية من خلال خططها الصحية. وتُحَال الاضطرابات النفسية الخطيرة بما فيه الكفاية من برنامج مساعدة الموظفين إلى معالج أو طبيب نفسي من ضمن الخطة. وتمثل الرعاية الصحية الإكلينيكية الأغلبية العظمى من إنفاق الشركة على الأمور المتعلقة بالصحة النفسية كلها. إذ يغطي التأمينُ العلاجَ، وزيارة الطبيب النفسي، والعلاج في أثناء الإقامة في المستشفى، والمستحضرات الصيدلانية النفسية. تقع عديد من برامج مساعدة الموظفين حتى داخل مظلة الخطة الصحية وتديرها الشركة الأم نفسها.

هذا كله يعني أن الموظفين قد أصبحوا ينظرون إلى برامج مساعدة الموظفين ومزايا رعاية الصحة العقلية كبرامج للأشخاص الذين هم بالفعل في حالة سيئة جداً. ويشعر الموظفون بالامتنان للوصول إلى هذه الخدمات، لكنهم يميلون إلى تفسير أي عروض يقدمها أصحاب العمل والتي توصف بأنها تتعلق بـ“الصحة النفسية” Mental health على أنها تعبير ملطف عن المرض النفسي Mental illness. ونتيجة لذلك، وعلى الرغم من الجهود الإبداعية والملتزمة والاستثمارات المتنوعة بقدر متزايد، قد يكون من الصعب على فرق المزايا تغيير تصور الموظفين بأن برامج معنية فقط بمساعدة الموظفين لا تقدم سوى خدمات العلاج، بدلاً من مساعدة الموظفين على الازدهار.

التعلم والتطوير: تعزيز مهارات المتمكنين
يبدأ تاريخ وظيفة التعلم والتطوير، مثل وظيفة المزايا، بالثورة الصناعية. قبل ذلك، تعلم العاملون حرفهم في العمل أو في التلمذة الصناعية وانتقلت المهارات من شخص إلى شخص. لكن مع الثورة الصناعية كانت المصانع في حاجة إلى مواكبة وتيرة الإنتاج غير المسبوقة، فبدأت في توفير التدريب لمجموعات أكبر، وأنشأت فصولاً دراسية تقع في الأغلب قبالة المصنع.

تتوافق الحاجة إلى استيعاب أعداد كبيرة من الناس بسرعة وكفاءة مع مبادئ الإدارة العلمية Scientific management التي عممها وقتذاك المهندس الميكانيكي فريدريك وينسلو تايلور Frederick Winslow Taylor. كانت الآلات قد زادت بالفعل بقدر كبير من كفاءة الإنتاج؛ كانت الخطوة المنطقية التالية، كما قال تايلور، هي زيادة كفاءة البشر الذين يديرون الآلات. ومن خلال الدراسة التجريبية، يمكن تطوير أفضل الممارسات للحد من الجهد المهدر وزيادة الإنتاجية إلى أقصى حد. تحولت أفكار تايلور تدريجياً إلى بعض الوظائف التي هي من اختصاص فريق التعلم والتطوير Learning and Development (اختصاراً: الفريق L&D)، وهو من فرق إدارة الموارد البشرية الحديثة. فريق التعلم والتطوير هو المسؤول عن تدريب الموظفين وتعزيز مهاراتهم، والتعلم والتطوير المهني للموظفين، وذلك بهدف خدمة الأداء والإنتاجية. عادة ما يكون نائب الرئيس للتعلم والتطوير – الذي يُطلق عليه أحياناً اسم نائب الرئيس للمواهب أو للمواهب والتطوير Vice president of L&D – مسؤولاً أمام الرئيس التنفيذي للموارد البشرية وهو نظير لنائب الرئيس للمزايا Vice president of Benefits.

بالنظر إلى الخلفية المهنية لتايلور، ليس من المستغرب، على الرغم من أنه مؤسف، أن أساليبه كانت ميكانيكية في طبيعتها. لقد أعطى الأولوية لاستنتاجات الهندسة الصناعية وإدارة العمليات التجارية والخدمات اللوجستية على حساب استنتاجات علم النفس (السيكولوجي). وفي التعامل مع الناس كنوع من الآلات تجاهَل تايلور الجوانب الإنسانية العميقة للعمل. وعلى الرغم من أوجه قصور نظامه، ظل مؤثراً على مدار عقود، مع عواقب دائمة؛ إذ لا يزال كثير من تدريب الشركات حالياً يتجاهل كيف يتعلم البشر ويتغيرون بالفعل.

مثلاً، حتى في زمن تايلور، أثبت عالم النفس هيرمان إبينغهاوس Hermann Ebbinghaus أنه من دون التكرار، ننسى تقريباً كل ما نُعلَّمه دفعة واحدة – وصولاً إلى 90% بحلول نهاية الشهر. لكن أغلبية دورات التدريب على الأعمال تُقدَّم كجلسات طويلة مرة واحدة بدلاً من جلسات أقصر متعددة تتكرر مع مرور الوقت. إضافةً إلى ذلك، نحن نعلم ألا متعلِّمَين متشابهان، وذلك نظراً إلى اختلاف نقاط قوتهما ومستويات دافعهما وأسسهما المعرفية. ومع ذلك يأخذ معظم تدريب الشركات نهجاً واحداً يناسب الجميع من شأنه أن يُضجر البعض، ويُهمل آخرين، ويَفشل في إلهام الأغلبية، الذين ليسوا مستعدين بعد للتعلم.

صاغ مايكل بير Michael Beer، الأستاذ في مدرسة الأعمال بجامعة هارفارد Harvard Business School، عبارة “سرقة التدريب العظيمة” The great training robbery لوصف المبلغ الضخم من إنفاق الشركات المهدَر على التدريب الذي لا ينجح. ذلك أن ما يصل إلى %90 من مبادرات التعلم المؤسسية تعاني عيوبَ التصميم هذه، مما يقلل من فاعليتها. وتنفق الشركات في دول مجموعة العشرين ما يقرب من 400 بليون دولار على هذه البرامج سنويا.⁶P. Kolo, R. Strack, P. Cavat, et al., “Corporate Universities: An Engine for Human Capital,” PDF file (Boston: Boston Consulting Group, July 2013), www.bcg.com. هذه 360 بليون دولار التهمتها النيران.

تحديات النهج المفكك لتطوير الموظفين
في عديد من إدارات الموارد البشرية الحديثة، توجد وظيفتا المزايا والتعلم والتطوير كوحدتين فرعيتين منفصلتين جزئياً أو كلياً، مع تركيز واحدة على صحة الموظفين والأخرى على الأداء. لكن في أماكن العمل ذات الضغط العالي حالياً، تتشابك احتياجات الرفاه العاطفي والتطوير المهني بنحو وثيق. إذ في حين نكافح عدم اليقين غير العادي، والمهارات المطلوبة لإدارة الإجهاد المهارات هي نفسها التي تُعزِّز التطوير الوظيفي المستدام. لا يمكن أن ينجح المهني المعاصر في القيادة Leadership من دون تنظيم عاطفي، مثلاً، فضلاً عن التغلب على القلق من دون معالجة الاضطراب الوظيفي. ومع ذلك يقبع عديد من مسائل القوى العاملة الأكثر إلحاحاً حالياً – مثل الإرهاق والوحدة والانتماء – مباشرة على هامش وظيفتين منفصلتين.

يعمل المسؤولون التنفيذيون في مجالي المزايا والتعلم والتطوير، بمن فيهم كثيرون ممن يشرفنا أننا تعاونَّا معهم وتعلمنا منهم في بحثنا، بجد لسد هذه الفجوة من خلال التواصل والتعاون المتكررين. هم يتبعون إدارياً مسؤولي الموارد البشرية الأوائل الذين يفهمون أيضاً هذا التعاون الديناميكي والنموذجي في المستوى الوظيفي الأعلى.

ومع ذلك، في عديد من الشركات المؤسسية، لا تزال العزلة الفاصلة بين المزايا والتعلم والتطوير تمثل تحدياً كبيراً أمام وضع نهج شامل لتحقيق الازدهار.⁷R. Forsten-Astikainen, P. Hurmelinna-Laukkanen, P. Lämsä, et al., “Dealing With Organizational Silos With Communities of Practice and Human Resource Management,” Journal of Workplace Learning 29, no. 6
(July 2017): 473-489. في العام 2017، بحث أحد مؤلفينا (غابرييلا) في هذه الفجوة في بعض من أكبر الشركات في أمريكا. كان هدفها هو فهم كيف تفكر كل إدارة في هذا التقاطع بين عملها وعمل الإدارة الأخرى. كان من الصعب الحصول على الإجابات، ففي كثير من الأحيان كان هذان النظيران الوظيفيان يعرف كلٌّ منهما قليلاً عن فريق الآخر.

وفي بعض الأحيان يمكن أن يؤدي هذا التقسيم حتى نشوء ممارسات إقطاعية. مثلاً حالياً تشمل برامج مساعدة الموظفين كلها شكلاً من أشكال المشورة بشأن الإجهاد Stress counseling؛ إضافةً إلى ذلك تستثمر بعض فرق المزايا في إدارة الإجهاد أو تقديم حلول مستقلة للتدريب على المرونة Resilience. هذا أمر منطقي، لأن الأشخاص الذين يعانون مشكلات الصحة النفسية يجهدون عادة للتعامل مع الإجهاد وفي الأغلب تكون لديهم مرونة ضعيفة. ونحن نعلم أيضاً أن بناء المرونة أمر جيد للإنتاجية والاحتفاظ بالموظفين Retention، وأن المديرين والقادة يؤثرون بنحو غير متناسب Disproportionately في رفاه فرقهم. ولهذه الأسباب، من المنطقي أن تتلقى القيادة على قدم المساواة تدريباً إضافياً في هذا المجال – وهو نوع من التدريب الإداري الذي يتناسب مع فريق التعلم والتطوير.

قبل فترة وجيزة من الجائحة قدم فريق التعلم والتطوير في شركة من إحدى الشركات الـ100 الأولى في قائمة فورتشن Fortune إلى الرئيس التنفيذي للموارد البشرية اقتراحاً لتدريب القادة على المرونة. عندما اكتشف فريق المزايا الأمر، ذكّروا الرئيس التنفيذي للموارد البشرية بأنهم أجروا بالفعل برنامجاً لزيادة المرونة وخفض التوتر. وجادلوا بأن إضافة برنامج آخر يمكن أن يربك الموظفين. وبدلاً من جمع الجميع حول طاولة النقاش، سمح الرئيس التنفيذي للموارد البشرية الأول بإقامة الدورة التدريبية، مما أدى إلى عدم حصول القادة على أفضل ما هو متاح. وبإعادة النظر فيما سبق، لم يكن هناك وقت أفضل من ذلك الوقت للعمل على بناء قدرة القيادة لمساعدة فرقهم على مواجهة الشدائد.

كان الجانب الإيجابي لجائحة كوفيد-19 الذي لاحظناه هو زيادة التعاون بين فرق الموارد البشرية. لقد سببت الجائحة في موجة من الاحتياجات السيكولوجية للعاملين وأسرهم، ما دفع فرق الموارد البشرية في أنحاء العالم كله إلى السعي إلى المساعدة، وفي الأغلب التضحية بعطلة نهاية الأسبوع في خدمة قواها العاملة. للمرة الأولى وجدنا أنفسنا في مكالمات بالفيديو مع كل من نائب الرئيس للمزايا ونائب الرئيس للتعلم والتطوير في الوقت نفسه. وفي ذروة كوفيد-19، في أثناء التصدي للفوضى العاطفية، وجدت فرقهما بعضها في بعض حلفاء كانوا في أمس الحاجة إليهم. كانت هذه الفوضى من اختصاص فريق التعلم والتطوير، لأنها كانت تؤثر في أداء كل موظف – لكنها كانت أيضاً من اختصاص فريق المزايا، لأنها هددت بمخاطر سيكولوجية عميقة.

ولكن ظهرت تحديات جديدة أمام التعاون في مثل هذا المناخ. إذ تقيس فرق المزايا وفرق التعلم والتطوير مقاييس Metrics مختلفة للنجاح مرتبطة بمسؤولياتها المؤسسية Organizational responsibilities. ومن المتوقع أن تدير فرق المزايا الإنفاق على الرعاية الصحية بنحو صارم، وفي الأغلب توظف خبراء أكتواريين (خبراء شؤون التأمين) Actuaries لهذا السبب. من وجهة نظرها، يكون برنامج تحقيق الازدهار فاعلاً إذا قلل من عدد الأشخاص الذين يحتاجون إلى زيارة معالجين أو أطباء نفسيين. في المقابل لا يحق لإدارات التعلم والتطوير الوصول إلى سجلات فواتير الرعاية الصحية، فضلاً عن متابعتها. وتشمل المقاييس الأكثر أهمية بالنسبة إلى فريق التعلم والتطوير الإنتاجية والابتكار والاحتفاظ بالموظفين.

يمكن لعروض الازدهار تحسينُ كل من الإنفاق على الرعاية الصحية ومقاييس الأداء، لكن فقط إذا صُمِّمت للاضطلاع بذلك منذ البدء.

من الناحية المثالية يجب أن ينتج هذا التباعد في الوجهات Divergence توتراً إبداعياً ينتج تصميماً أكثر شمولية Holistic design. يمكن للمرء أن يتخيل نائب الرئيس للمزايا ونائب الرئيس للتعلم والتطوير وهما يناقشان أفكارهما معاً لتصميم حلول مشتركة ورعاية من شأنها تحقيق أهداف كلا الفريقين. فيمكن لعروض الازدهار، في الواقع، تحسين كل من الإنفاق على الرعاية الصحية ومقاييس الأداء، لكن فقط إذا صُمِّمت للاضطلاع بذلك منذ البَدء. مع الأسف، في الممارسة العملية، في الأغلب يكون من الأسرع والأبسط للفريقين حلُ اختلافهما عن طريق اختيار وظيفة أو أخرى لأخذ زمام المبادرة في مبادرة معينة. وأياً كانت المجموعة التي ينتهي بها الأمر إلى تمويل برنامج معين، فإنها تهيمن – بنحو طبيعي – على تصميمه ومقاييس نجاحه. عندما نميز نوعاً من النتائج عن آخر – سموه الاحتفاظ بالموظف في مقابل الازدهار – يضيق مجال تركيز البرنامج وفق ذلك، وكذلك الفوائد التي تعود على المؤسسة.

المؤسسة الاستباقية
يمثل كل من برامج مساعدة الموظفين وبرامج التدريب المؤسسية استجابات لاحقة للاحتياجات الملحة بالفعل. وينبع هذا الموقف التفاعلي Reactive من إرثها. ومع ذلك، فإن أكثر أنواع التدخل فاعلية هو الحيلولة دون مرض الأفراد ونشوء السلوكيات الإشكالية في المقام الأول، والمعروفة باسم الوقاية الأولية Primary prevention. وهذا النهج يعمل على أفضل وجه وبأقل تكلفة ممكنة – ما دامت لدينا الشجاعة للعمل الآن، استناداً إلى نتائج محتملة جداً في المستقبل. يجب على قادة الشركات دائماً التفكير في عدة خطوات للأمام حول رأس المال البشري Human capital، وفهم كيف ستؤثر التغييرات المقبلة في قواهم العاملة، وتحديد المهارات التي من شأنها تهدئة الاضطرابات، وتدريب موظفيهم وفق ذلك.

في مجال الصحة البدنية تقود فرق المزايا الطريق في التفكير المستقبلي. وهي تعمل على ضمان أن تغطي الخطط الصحية خدمات الرعاية الوقائية كلها التي توصي بها الحكومة، مثل التطعيم Immunizations. وهي تتعاون مع الخبراء وكبار المسؤولين الطبيين للحصول على التوجيه بشأن أحدث الاتجاهات في الوقاية وتعزيز الصحة. وهي تدافع عن عروض مثل عضوية النادي الرياضي لمساعدة الموظفين على تجنب أمراض القلب، أو التدريب على الإقلاع عن التدخين للوقاية من سرطان الرئة. وبذلك يطيل الموظفون حياتهم ويخفضون تكاليف الرعاية الصحية لكل من الأفراد والشركات – وهو مكسب حقيقي للجميع.

في مجال الازدهار السيكولوجي، عادةً ما يكون نهج الوقاية الأولية أكثر وضوحاً وأصعب في التطبيق. لماذا ينبغي أن يكون الأمر كذلك؟

الإجابة متعددة الأوجه. لقد رأينا بالفعل جزءاً منها: يواجه المنظور الشامل اللازم لتمكين موقف استباقي التحدياتِ بسبب الانقسام بين إدارة تكاليف المرض (فريق المزايا) وإدارة مقاييس التطوير (فريق التعلم والتطوير). يمكن لتقسيم العلاج Remediation والتطوير أن يؤدي إلى تغيير كليهما، ويجعل من الصعب التركيزَ على بناء المهارات الأساسية التي توحدهما.

وتنبع العقبة الثانية لتنفيذ الوقاية الأولية من معتقدات عميقة الجذور حول علم النفس البشري. ولا يزال هناك عدد قليل من قادة الشركات المؤثرين ممن لا يرون أن الرفاه السيكولوجي Psychological well-being للموظفين هي مسؤوليتهم. ربما تدرَّجوا في صفوف شركات تفتقر إلى ثقافة دعم الموظفين. وحتى لو أدركوا، على مستوًى ما، أن أداء العاملين المزدهر أفضل، قد لا يرون سبباً لتغيير الأشياء. يشير البعض إلى انخفاض أرقام استخدام برنامج لمساعدة الموظفين – وذلك لما يحيط بها من وصمة عار، وفي بعض الحالات، بفعل انحفاض جودة الخدمات المقدمة – كدليل على أن الموظفين لا يريدون مساعدة كهذه.

ثالثاً، هناك تحدٍّ كبيرٌ يتمثل في إثبات العائد على الاستثمار Return on investment في برامج الوقاية من أجل الرفاه السيكولوجي. سيتطلب أي برنامج للموارد البشرية ميزانية، وستصل المقترحات الكبيرة مثل التدريب على المرونة أو التدريب على الابتكار في نهاية المطاف على مكتب الرئيس التنفيذي المالي CFO أو نوابه. ويهتم الرؤساء التنفيذيون الماليون بالكفاءة: وبالنظر إلى استثمار كهذا، يريدون أن يعرفوا ما مقدار التوفير في التكاليف أو غيرها من الكفاءات التي ستنتج.

ولا يدور الازدهار حول الكفاءة Efficiency؛ بل الفاعلية Effectiveness. تنتج الحلول الفاعلة النتيجة نفسها بسرعة أكبر، مع حد أدنى من الهدر. والحلول الفاعلة تجعلنا نصل إلى أفضل النتائج، نقطة على السطر. إن تمكين الموظفين ممن لديهم مهارات مثل سرعة تكوين العلاقة Rapid rapport (القدرة على بناء الثقة بسرعة عبر فرق متنوعة) أو التوقع المستقبلي Prospection (القدرة على التخيل والتخطيط بنمط منتج للسيناريوهات المستقبلية) يحول دون الوصول إلى نتائج سيئة، في حين يحسن مثل هذا التمكين أداء الموظفين والاحتفاظ بهم. ولرؤية سلسلة السببية Chain of causality بوضوح، نحن في حاجة إلى الاستعانة بنماذج تحليل الارتباط (الانحدار) الإحصائي Statistical regression models، والإلمام بالقياسات السيكومترية Psychometric measures الشائعة، وفهم جيد لوبائيات المرض النفسي Epidemiology of mental illness. لا يبدو ذلك شبيهاً بأي من دراسات الحالة القياسية في مجال الأعمال. إنه أمر معقد، ولهذا السبب، يُرفَض بسهولة لأنه غامض جداً ولا يستحق الاستثمار.

الازدهار أيضاً يستغرق وقتاً. لكن المكاسب الطويلة الأمد في الإنتاجية من ازدهار الموظفين ستسدد أضعاف أضعاف قيمة الاستثمار.

معاناة قصيرة الأمد لتحقيق مكاسب طويلة الأمد
الازدهار أيضاً يستغرق وقتاً. قيادة الشركات التي تركز بنمط قصير النظر على المكاسب القصيرة الأمد لن تكون متحمسة لدفع ثمن الازدهار. الاهتمام بالأمد القريب عدو ازدهار مكان العمل – ومن ثم هو أيضاً عدو الأداء والإنتاجية والنجاح المستدام. لكن المكاسب الطويلة الأمد في الإنتاجية من ازدهار الموظفين ستسدد أضعاف أضعاف قيمة الاستثمار.

واحدة من المفارقات الكبرى، بالطبع، هي أن الشركات تنفق بالفعل كميات ضخمة من المال على برامج ليست كفؤة أو فاعلة – ومع ذلك تُموَّل بطريقة أو بأخرى على أي حال. هل تذكرون الـ360 بليون دولار المحروقة؟ كيف فات أي من هذا على الرئيس التنفيذي المالي؟ يشير هذا المستوى من الاستثمار إلى أن معظم الشركات تعتقد أنها يجب أن تفعل شيئاً. هذا هو الخبر الجيد. لكن الأطراف الفاعلة الرئيسة المشاركة في الموافقة على الاستثمارات الرئيسة – بما في ذلك المشتريات والمالية والقانونية، وحتى عديد من إدارة الموارد البشرية – لا تتمتع عادة بالخبرة اللازمة لتحديد العروض التي ستُحدث فارقاً. ليس من السهل فرز ما هو في الواقع قائم على الأدلة بدلاً مما يبدو جيداً على الورق. يتمثل الميل الطبيعي لدى غير الخبراء في تمويل الخيار الأرخص والذي يقدم أطول قائمة من الميزات. وفي غياب القدرة على تقدير التأثير المحتمل في الأداء والرفاه في عرض واحدٍ ما مقارنة بآخر، فإن الموازين تميل في الأغلب نحو القيمة.

وهذا يقودنا إلى العقبة الرابعة والأخيرة أمام النهج الاستباقي لازدهار الموظفين، وهو التخوف من ترجمة أبحاث العلوم السلوكية Behavioral science إلى ممارسة. هل نعرف حقاً ما يكفي ليكون لدينا فهم للمهارات السيكولوجية التي ستكون الأكثر أهمية للنجاح حالياً وفي المستقبل، وكذلك تقليل خطر الإصابة بالأمراض السيكولوجية؟ هل العلم دقيق بما فيه الكفاية لتوجيه الاستثمار؟

نعتقد أن الإجابة عن هذه الأسئلة هي نعم مدوية. لدينا أكثر من 30 سنة من البيانات التي توثق العلاقة بين تحسين الرفاه السيكولوجي وتقليل مخاطر الإصابة بأمراض نفسية وجسدية لا تُعَد ولا تحصى، وتفصيل التدخلات Interventions النافعة. أما من جانب العلوم التطبيقية، فيُعَد قطاعنا في الجيل الثالث أو الرابع من التدخلات والمنصات والأدوات والخدمات الجديدة القائمة على الأدلة لدعم تطوير الموظفين ورفاههم. وقد حددت أبحاثنا المهارات السيكولوجية الرئيسة الخمس التي يحتاج إليها العاملون من أجل النجاح في صناعاتنا المتقلبة والعالمية والمؤتمتة على نحو متزايد. قد لا تتمكن المؤسسات من مواجهة هذه التحديات كلها في وقت واحد. لكن لدينا كل الأدلة التي نحتاج إليها للبدء بمسؤولية.

العقبات كلها التي ذكرناها أعلاه يمكن التغلب عليها، كما يمكننا أن نرى من تجارب تلك الشركات الرائدة التي تضع نصب عينيها بنحو مباشر على ازدهارها. تعمل هذه الشركات على سد الفجوة بين فريق المزايا وفريق التعلم والتطوير من خلال التعاون على أعلى مستويات القيادة.

في شركة هيلتون Hilton، يتشارك كبار قادة فريق التعلم والتطوير وقادة المزايا للتفكير بنمط كلي حول الدعم الذي يحتاج إليه موظفوهم أكثر من غيرهم، والعمل انطلاقاً من النتيجة المرجوة المشتركة بتحقيق ازدهار الموظف. ونتيجة لذلك، تُصنَّف الشركة باستمرار واحدة من أفضل الأماكن للعمل على الصعيد العالمي، وتتغلب بانتظام على الشركات ذات الهامش العالي في هذه التصنيفات. يوضح نجاح هيلتون أن الأمر لا يتعلق بإنفاق مزيد من المال على تجربة الموظفين. ليست هناك حاجة إلى مزايا مثل وضع نباتات في الموقع أو خدمات التنظيف الجاف للملابس – يتعلق الأمر بالإنفاق بحكمة أكبر. تقول لورا فوينتس Laura Fuentes الرئيسة التنفيذية للموارد البشرية لدى هيلتون: “في رأيي، لا يقتصر الأمر على إنشاء تجربة عمل أو تجربة موظف، بل تجربة إنسانية تجعل الناس يشعرون بأنهم مرئيون، ومرحب بهم، ومسموعون، وسيُعتنَى بهم، ويمكنهم رعاية أسرهم وأحبائهم، وأنهم ينتمون إلى شيء أكبر من أنفسهم”.⁸D. Reimer and A. Bryant, “We’ve All Heard of IQ and EQ. But What Is Your CQ — Your ‘Crisis Quotient’?” The ExCo Group, May 31, 2022, www.excoleadership.com. ومثل هذه الرؤية الجريئة تتطلب التعاون بين الوظائف.

وفي مؤسسات أخرى، قد لا يكون من الكافي الاستفادة من الهياكل والعمليات القائمة، وفي هذه الحالة قد يتطلب الأمر اتباع نهج أكثر جذرية. هذا النهج من شأنه أن يوحد هيكلياً المسؤولين عن ازدهار العاملين، بما في ذلك أجزاء كبيرة من فريق المزايا وفريق التعلم والتطوير، في وحدة واحدة سنُطلق عليها اسم فريق ازدهار الموظفين Employee Thriving Team (اختصاراً: الفريق ETT). سيكون فريق ازدهار الموظفين مسؤولاً عن الصحة الجسدية والعاطفية والتطوير الشخصي والتطوير المهني لكل موظف. وسيعتمد مختلف أصحاب المصلحة Stakeholders، من المستثمرين إلى العملاء إلى القيادة العليا، على فريق ازدهار الموظفين للمحافظة على الأصول الأكثر قيمة للشركة – أي موظفيها – على أهبة الاستعداد لمواجهة التحديات غير المتوقعة في المستقبل.

وتشمل مؤشرات النجاح Indicators of success الأساسية في فريق ازدهار الموظفين مقاييسَ مثل تقييم مارتي Marty’s assessment للعاطفة الإيجابية والمشاركة والعلاقات والمعنى والإنجاز Positive emotion, engagement, relationships, meaning, and accomplishment (اختصاراً: المقياس PERMA)، وغيرها من المقاييس التي تشير إلى مستويات المرونة والابتكار والإنتاجية والتوقع.⁹“Questionnaire Center,” Authentic Happiness, University of Pennsylvania, accessed Jan. 3, 2023, www authentichappiness.sas.upenn.edu. وستُراجَع استثماراتها الرئيسة والموافقة عليها من قِبَل متخذي القرار من المطلعين على نتائج العلوم السلوكية، مع التركيز على الوقاية الأولية. ويتوقف تقديم التمويل المستمر لأي برنامج على تحسين قابل للقياس في أهم مقاييس فريق ازدهار الموظفين: الاحتفاظ بالموظفين والأداء وتكاليف الرعاية الصحية.

وسيتطلب هذا التحول الهيكلي الكبير أيضاً التفكيرَ الدقيق في أي من الوظائف التي تُناط عادةً بفريق المزايا وفريق التعلم والتطوير، وينبغي أن تُلغَى حالياً من أجل الحفاظ على تركيز هذا الفريق. كما تتطلب إعادةُ هيكلة كبيرة لإدارة الموارد البشرية كهذه – إما عن طريق إعادة الهيكلة وإما من خلال التعاون الوثيق والمتكرر بين فريق التعلم والتطوير وفريق المزايا – تأييداً ليس فقط من الرئيس التنفيذي للموارد البشرية، لكن أيضاً من الرئيس التنفيذي CEO وحتى من مجلس الإدارة. يحتاج هؤلاء القادة إلى تشاطُر رؤية مشتركة حول جاهزية القوة العاملة التي تكرم الموظفين المزدهرين والرشيقين باعتبارهم أقوى حِصن للشركة ضد تسارع حالة عدم اليقين في المستقبل.

غابرييلا روزن كيلرمان Gabriella Rosen Kellerman

مسؤولة الابتكار الرئيسة في بتر أب BetterUp.

مارتن سيليغمان Martin Seligman

أستاذ كرسي عائلة زيلرباخ لعلم النفس Zellerbach Family Professor of Psychology في جامعة بنسلفانيا University of Pennsylvania ومدير مركز الدراسات السيكولوجية الإيجابية Positive Psychology Center بالجامعة. هذه المقالة مقتبسة من كتابهما الجديد، عقل الغد: الازدهار في العمل مع المرونة والإبداع والرابط – الآن وفي مستقبل غير مؤكد Tomorrowmind: Thriving at Work With Resilience, Creativity, and Connection – Now and in an Uncertain Future (سيمون أند شوستر Simon & Schuster، 2023).