تحدَّثْ عن استراتيجيتكم بانفتاح

إن صياغة استراتيجية مؤسسية سليمة وتنفيذها عمل صعب. في الأغلب تضع فرق نخبوية الاستراتيجية، ومن ثم يمكن أن تكون الاستراتيجية محدودة بسبب تحيزاتها حول المنافسين واحتياجات العملاء وقوى السوق. وقد تكون المعركة شاقة لإقناع أصحاب المصلحة Stakeholders في مختلف أنحاء الشركة بتوجيه المال والوقت والطاقة في اتجاه جديد وغير مؤكد.

إن حلنا للتحديات المتعلقة بكل من صياغة الاستراتيجيات وتنفيذها هو حل جذري: تحدَّثْ عن استراتيجيتكم بانفتاح. فالاستراتيجية المفتوحة توفر لفرق القيادة القدرةَ على الوصول إلى مصادر متنوعة من المعرفة الخارجية التي ما كانت لتحصل عليها بخلاف ذلك، في حين تعمل أيضاً على توعية القادة الأفراد بالتحيزات، وتساعدهم على حشد التأييد اللازم للتعجيل بالتنفيذ.

ويتسم هذا النهج بقيمة خاصة عندما تواجه الشركات تهديدات مزعزعة Disruptive threats وتفكِّر في تغيير تحويلي Transformational change. فمن الأسهل كثيراً إتقان الزعزعة عندما تصوغون استراتيجية بالتعاون مع آخرين ينظرون إلى العالم من خلال عدسة مختلفة عنكم. ولا يعتمد التقدم والابتكار على بضعة مفكرين ذوي معدلات ذكاء IQ استثنائية، بقدر ما يعتمدان على مجموعات متنوعة من الأشخاص الذين يعملون معاً، ويستفيدون من تفرُّدهم، كما أظهر العالم الاجتماعي سكوت إي. بيج Scott E. Page.¹S.E. Page, “The Difference: How the Power of Diversity Creates Better Groups, Firms, Schools, and Societies” (Princeton, New Jersey: Princeton University Press, 2008). باختصارٍ يُهم تنوع المنظور– جداً.

إن إشراك أشخاص من خارج فريق المديرين التنفيذيين C-suite – ومن خارج شركتكم– في وضع الاستراتيجيات لا يوفر نبعاً من الأفكار الجديدة فقط، بل يحشد أيضاً طاقات المشاركين جميعاً ويحفزهم. وهكذا يصبح التنفيذ جزءاً لا يتجزأ من الاستراتيجية. الجزء الأفضل: يمكن أن يحدث ذلك كله من دون فقدان السيطرة على عملية وضع الاستراتيجيات.

القيود التي ينطوي عليها النهج المغلق في وضع الاستراتيجيات

وفق استطلاع أجرته باين Bain في العام 2018، فإن التخطيط الاستراتيجي هو الأداة الأكثر شعبية المتاحة للمديرين.²D. Rigby and B. Bilodeau, “Management Tools & Trends,” PDF file (Boston: Bain, 2018), www.bain.com.  ومع ذلك كثيراً ما تكون نتائج هذا التخطيط مخيبة للآمال. وتجد الدراسات أن ما بين 50% و90% من الاستراتيجيات التي يضعها القادة لا تنجح.³C.J.F. Cândido and S.P. Santos, “Strategy Implementation: What Is the Failure Rate?” Journal of Management & Organization 21, no. 2 (March 2015): 237-262. فقد تبين من استطلاعنا الخاص الذي أجريناه في العام 2018 على 201 من المديرين التنفيذيين CEOs الأمريكيين والأوروبيين أن 52% من مبادراتهم الاستراتيجية على مدى السنوات الثلاث السابقة كانت ضعيفة الأداء.

والواقع أن هذه النتائج المخيبة للآمال كانت مستغرَبة بنحو خاص في ضوء الموارد التي تصبها الشركات في وضع الاستراتيجيات. فكل عام تنفق هذه الشركات أكثر من 30 بليون دولار على المستشارين، لتستفيد من معارفهم في الصناعات والكفاءات ونماذج الأعمال، وينفق المديرون التنفيذيون ما يزيد على 20% من ساعات عملهم في المتوسط، في التركيز على الاستراتيجية.⁴E. Mazareanu, “Size of Global Consulting Market Worldwide by Sector 2011-2020,” Statista, Dec. 10, 2019, www.statista.com; and M.E. Porter and N. Nohria, “How CEOs Manage Time,” Harvard Business Review 96, no. 4 (July-August 2018): 42-51.

ولُب المشكلة هو الطريقة التي تُصَاغ بها الاستراتيجية. والواقع أنه ليس للشركات إلا أقل القليل من الأمل في رسم مسار جدير بالثقة إذا قصرت المداولاتِ الاستراتيجية على مجموعة صغيرة من كبار المديرين التنفيذيين. فلا يستطيعون الحصول على أفضل الأفكار بهذه الطريقة، ولا يمكنهم ربط الاستراتيجية بالتنفيذ ربطاً فاعلاً. وعلى الرغم من هذا، فإن التخطيط الاستراتيجي كما يُمارَس حالياً هو عملية محكمة الغلق، وسرية، ومحاطة بأسوار. فالمديرون التنفيذيون يفترضون أن الحفاظ على الاستراتيجية لأنفسهم من شأنه أن يحافظ على سلامة الشركة من الموظفين أو المساهمين الخارجيين ممن قد يضخون تفكيراً غير منضبط أو جامحاً، ومن المنافسين الذين قد يسرقون أفكارهم. لكنهم مخطئون: لا يساعد التوحد في وضع الاستراتيجية شركاتهم. بل إنه يقتلها بأكثر من طريقة.

استراتيجيات تماثلية Isomorphous strategies. هل سبق لكم أن لاحظتم أن قدراً كبيراً من التفكير الاستراتيجي في صناعة ما يبدو متشابهاً؟ لا يمكنكم تخيل ذلك. يعود ذلك إلى ظاهرة يسميها المنظرون المؤسسيون التماثلية Isomorphism.⁵P.J. DiMaggio and W.W. Powell, “The Iron Cage Revisited: Collective Rationality and Institutional Isomorphism in Organizational Fields,” American Sociological Review 48, no. 2 (April 1983): 147-60. ويعني هذا، في جوهره، أننا في عملية التكيف Adapting مع محيطنا نتصرف بطرق متماثلة على نحو متزايد. ويصدق القول نفسه على الشركات، ولاسيما بعدما أصبحت المقارنة المعيارية Benchmarking وأفضل الممارسات Best practices عناصرَ مركزية في وضع الاستراتيجيات. خذوا مثلاً: مزوِّدي خدمات التلفزيون الكابلي Cable TV providers. في ترديد بعضها لصدى البعض الآخر، عززت الأطراف الفاعلة استراتيجيةً فشلت في الرد على التهديد الذي تفرضه نتفليكس Netflix وغيرها من خدمات البث Streaming services. هي تحاول، سنة بعد أخرى، الحصول على مزيد من القيمة Value من المستهلكين، فتزيد رسوم الاشتراك والوقت المخصص للإعلانات. وليس من المستغرب أن تكون الاشتراكات في سقوط حر. في العام 2021، خططت 27% من الأسر الأمريكية (أكثر من 35.5 مليون أسرة) لإلغاء البث التلفزيوني المدفوع، أي ما يقرب من ضعف العدد الذي كان عليه العام 2020، ومن المتوقع أن يستمر هذا الاتجاه في المستقبل.⁶“New Survey Shows 27 Percent of U.S. Households Plan to Cut Cable TV Subscriptions in 2021,” Business Wire, Jan. 12, 2021, www.businesswire.com.

استراتيجيات غير مبتكرة Unimaginative strategies. من الصعب أن نتلقى الأفكار الصالحة للتخصيب المتبادل Cross-fertilize في مواقع الشركات. تتنافس الإدارات فيما بينها والأفراد فيما بينهم على الموارد أو الوجاهة، وحتى عندما ينادي القادة بالتعاون واختراق الجيوب المنعزلة Silos، لا تتدفق الأفكار بحرية. في تسعينات القرن العشرين، كشف قادة سوني Sony النقاب عن مبادرة ”سوني الموحدة“ Sony United لاختراق الجيوب المنعزلة، لكنهم لم يتمكنوا من التغلب على حواجز المنافسة الداخلية. وتولدت نتيجة واحدة: في معرض كومديكس Comdex التجاري للعام 1999 في لاس فيغاس، قدمت إدارتان في الشركة جهازين لتشغيل الموسيقى الرقمية طُوِّرا بنحو مستقل وكانا متطابقين تقريباً لكن غير متوافقين.⁷G. Tett, “The Silo Effect: The Peril of Expertise and the Promise of Breaking Down Barriers” (New York: Simon and Schuster, 2015). ومن غير المستغرب أن سوني تنازلت في نهاية المطاف عن سوق أجهزة تشغيل الموسيقى لمصلحة أبل Apple.

استراتيجيات متحيزة Biased strategies. إن فشل بولارويد Polaroid وكوداك Kodak في العبور بنجاح إلى التصوير الرقمي مثال معروف جيداً. وكان أحد الجناة الرئيسين ما يسميه علماء النفس الإدراكي Cognitive psychologists أحياناً “فخ الوضع الحالي” Status quo trap (الميل إلى تفضيل ما هو موجود بالفعل والمعلومات التي تؤكد هذا الاختيار). ومن بين التحيزات الشائعة الأخرى التي قد تنسف الاستراتيجيات فخ التكلفة الغارقة Sunk-cost trap (الميل على نحو غير عقلاني إلى دعم الخيارات السابقة التي فشلت)، وتجنُّب الخسارة Loss aversion (الميل إلى إعطاء قدر أعظم من الوزن للخسائر المحتملة مقارنةً بالمكاسب المحتملة)، وفخ الثقة المفرطة Overconfidence trap (الميل إلى الإيمان بدقة التوقعات المفرطة في التفاؤل). هذه التحيزات كلها تمثل بقعاً عمياء خطيرة بالنسبة إلى الاستراتيجيين الذين يعملون بمفردهم أو في مجموعات صغيرة، حيث إن الضغوط الرامية إلى التوافق قد تؤدي إلى تجاهل المعلومات السلبية والانتقاص من قدر أولئك الذين يقدمون عليها.

قبل أكثر من عقدين من الزمن، أشار غاري هاميل Gary Hamel إلى الحاجة إلى إعادة النظر في الطريقة التقليدية النخبوية لوضع الاستراتيجية. وكتب المفكر المؤثر في محال الإدارة يقول: ”إما أن تسلموا المستقبل إلى متحدِّين ثوريين، وإما أن تحدثوا ثورة في الطريقة التي تضع بها شركتكم الاستراتيجية“.⁸G. Hamel, “Strategy as Revolution,” Harvard Business Review 74, no. 4 (July-August 1996): 70. ومن شأن الانفتاح في أثناء وضع الاستراتيجية أن يساعد شركتكم على تجنب المخاطر التي تؤدي إلى استراتيجيات تماثلية وغير مبتكرة ومتحيزة.

مَن منافسُكم المُذعر؟

تتطلب الاستراتيجية المفتوحة تقنيات جديدة لإدارة تعقيد وجهات النظر الداخلية والخارجية، وتوليد مختلف التبصرات وتوليفها، وحشد الموظفين. من بين هذه التقنيات، تحدي المنافس المذعر Nightmare Competitor Challenge لدى آي إم بي الاستشارية IMP Consulting، وهو ممارسة مستندة إلى ورش عمل حيث يتصور المشاركون منافسين جدداً وهميين تستطيع نماذج أعمالهم Business model زعزعة الصناعة ودفع الشركات القائمة إلى التوقف عن العمل.

بدلاً من إشراك مجموعة صغيرة متجانسة من كبار المسؤولين فقط، تشمل الممارسة المنفتحة لوضع الاستراتيجية غير المديرين من مجموعة متنوعة من الوظائف المؤسسية والمستويات والمشاركين الخارجيين ذوي الخلفيات المتنوعة.

وصُمِّم هذا النوع من ورش العمل لمساعدة القادة على اكتشاف حالات الزعزعة المحتملة قبل أن تُقوِّض شركتهم. كذلك تشكل الزعزعة تهديداً وليس فرصة، تزيد من احتمال تصرف القادة بناء على الاستنتاجات التي توصلوا إليها. وبدلاً من إشراك مجموعة صغيرة متجانسة من كبار المسؤولين فقط، تشمل هذه الممارسة غير المديرين من مجموعة متنوعة من الوظائف المؤسسية والمستويات الهرمية والمشاركين الخارجيين ذوي الخلفيات المتنوعة.

واستخدمت فوستالبين Voestalpine، وهي شركة لمنتجات الصلب، تحدي المنافس المذعر لفتح عملية وضع الاستراتيجيات الخاصة بها في العام 2016. مع عمليات في أكثر من 50 دولة وإيرادات بلغت في العام 2016-2017 أكثر من 11 بليون يورو، واجهت فوستالبين مجموعة من التحديات على صعيد الأعمال، بما في ذلك تباطؤ الطلب، وتزايد استخدام بدائل الصلب، والقدرة الفائضة، والمنافسة من الصين. كذلك تصاعدت الضغوط التنظيمية، حيث يندفع منتجو الصلب في محاولة لتلبية أهداف الاتحاد الأوروبي من حيث المناخ والطاقة للعام 2030. وفي مجموعها، قلصت هذه الاتجاهات هوامش الربح Margins ودفعت قادة الشركة إلى إعادة النظر في نماذج أعمالها. وشرح كريستيان بريسلماير Christian Presslmayer رئيس الاستراتيجية في قسم الصلب بفوستالبين: ”أردنا تحديد الاتجاهات المزعزعة التي تصعب الإشارة إليها داخلياً، في غرفة مغلقة، ويسهل التعامل معها بمساعدة محامين خارجيين“.⁹Christian Presslmayer, author interview, May 7, 2018.

واختارت فوستالبين بعنايةٍ مزيجاً من 20 مشاركاً خارجياً و15 مشاركاً داخلياً في ورشة عمل- حضورية In-person- على مدى أربعة أيام. في البداية نظرت الشركة في خبراء أعمال رفيعي المستوى للمراكز الخارجية، لكنها قررت بدلاً من ذلك اختيار المرشحين استناداً إلى كفاءاتهم، ومهاراتهم في التفكير الإبداعي، وانفتاحهم، ورغبتهم في المساهمة. وكان من بين المشاركين الخارجيين خبراء من مجالات المعرفة خارج صناعة الصلب، مثل التكنولوجيات الرقمية ونماذج الأعمال، فضلاً عن خبراء صناعة الصلب، وباحثين في نماذج الاستدامة ونماذج الأعمال الدائرية Circular business models، وعملاء محتملين، وموردين، ورواد أعمال زعزعوا أسواقهم، وخبراء في التفكير الجانبي Lateral thinkers قادرين على التعرف على الأنماط والحلول القابلة للنقل. عند اختيار مشاركين داخليين، تجاهلت الشركة التسلسل الهرمي، مع التركيز بدلاً من ذلك على الأشخاص ذوي الخبرة الوظيفية في الاستراتيجية، أو التبصر المؤسسي، أو العمليات، أو المبيعات، أو التسويق، أو البحث والتطوير R&D.

وعُيِّنت فرق مؤلفة من مشاركين داخليين وخارجيين لفحص الاتجاهات المحددة مسبقاً التي تركز على المستقبل والتي يمكن أن تزعزع الشركة. وتشمل هذه الاتجاهات عادات التنقل المتغيرة، وتغير المناخ، وأساليب الإنتاج المبتكرة الصديقة للبيئة، وخيارات إعادة التدوير، والرقمنة، والمواد الجديدة التي يمكن أن تعمل كبدائل للفولاذ.

ثم أمضت الفرق يوماً ونصف اليوم في تصور كيف قد تؤدي هذه الاتجاهات إلى ظهور منافسين جدد وفي تفصيل نماذج أعمالهم المحددة. واختار أحد الفرق اتجاه الرقمنة، وتخيل أحد المنافسين منافساً مذعراً حل نموذج أعماله محل الفولاذ المُدَلْفَن Rolled steel القياسي بالفولاذ المنتج بالطباعة الثلاثية الأبعاد 3D-printed steel. ويتخيل فريق ثانٍ منافساً مُذعراً خُصِّص نموذج أعماله لتوفير المواد اللازمة لمفاهيم التنقل الحضرية الناشئة. وتخيل فريق ثالث منافساً مذعراً طور إنتاج فولاذ خالٍ من ثاني أكسيد الكربون باستخدام التحليل الكهربائي للهيدروجين بدلاً من الفحم والكوك. وفي كل حالة طور الفريق نماذج أعمال لهؤلاء المنافسين المذعرين وروج لها، وكأن هؤلاء هم شركات ناشئة تسعى إلى الحصول على تمويل من لجنة تشمل كبار الإداريين في فوستالبين.

وعلى الرغم من أن فكرة إنتاج الفولاذ المستند إلى التحليل الكهربائي للهيدروجين لم تكن فكرة جديدة تماماً، ولم يسلَّط الضوء عليها في أثناء ورشة العمل، فإن المشاركين وضعوا نموذجَ أعمال متكاملاً ومستنداً تماماً إلى الهيدروجين، ومساراً قابلاً للاستمرار إلى الأمام في استخدام التكنولوجيا، مع ممارسة المشاركين الخارجيين لنفوذ قوي وحاسم. وأشار بريسلماير إلى أن “المشاركين الخارجيين شكلوا ثقلاً على قدر عظيم من الأهمية. فبعض المشاركين الداخليين لم يكونوا راديكاليين بالقدر الكافي في تفكيرهم. فأزيلت الحواجز العقلية، وظهرت وجهات نظر جديدة قد تكون مثيرة للاهتمام حقاً”. وفي إبريل 2018، اتخذت فوستالبين خطوة إلى الأمام على الطريق نحو تصنيع الصلب الخالي من ثاني أكسيد الكربون بالانضمام إلى ائتلاف صناعي يهدف إلى إنشاء أكبر منشأة تجريبية في العالم لإنتاج الهيدروجين ”الأخضر“ Green hydrogen.¹⁰“H2Future on Track: Baustart der Weltgrößten Wasserstoffpilotanlage,” Voestalpine, April 16, 2018, www.voestalpine.com. وبعد ثلاث سنوات، أعلنت الشركة أنها حصلت على براءة اختراع لعملية صناعية جديدة لإنتاج الصلب المحايد كربونياً Carbon-neutral steel.

تبني استراتيجية مفتوحة

في حين أن ورش العمل التي تستكشف الفرص المزعزعة للأنظمة القديمة قد تكون بداية طيبة، تتطلب الاستراتيجية المفتوحة ما هو أكثر من مجرد تقنية. إنها عقلية جديدة تماماً تقوم على الشفافية والتعاون والتنوع، وهي عقلية تتطلب الرعاية في المدى البعيد. ويتطلب الاضطلاع بذلك أن يتخذ القادة الخطوات التالية:

الالتزام كفريق قيادة رفيع المستوى Make a commitment as a top leadership team. يظل المديرون التنفيذيون مشككين في قدرة الخارجيين والموظفين الذين هم على تماسٍّ مع العملاء على المساهمة في المداولات بشأن الاستراتيجيات بطرق مفيدة. لكن لكي يتسنى لنا النجاح في ظل استراتيجية مفتوحة، يتعين علينا أن ندرك أن التبصرات الاستراتيجية القيمة لا تقتصر على فريق الزعامة والمستشارين. إذا كنتم أنتم وفريقكم غير راغبين في تقييد حقوقكم في اتخاذ القرار والالتزام الكامل بنواتج المداولات المفتوحة بشأن الاستراتيجية، امتدِحوا هذه النواتجَ على الأقل كمساهمات مفيدة ستنير القرارات النهائية، إن لم تحددها.

أما المبادرات الاستراتيجية المفتوحة التي تفتقر إلى هذا الالتزام فلديها فرص نجاح ضئيلة جداً. قبل بضع سنوات، اتصلت بنا شركة ألمانية لتصنيع الآلات المتخصصة المتوسطة الحجم، وكانت حريصة على معرفة ما إذا كانت الاستراتيجية المفتوحة قد تساعد على صياغة قيمة مقترحة جديدة مستندة إلى الخدمات لمواجهة المنافسين العالميين من ذوي التكلفة المنخفضة. وبدا المدير التنفيذي كأنه على استعداد لتجديد عملية وضع الاستراتيجيات في الشركة. وقال: ”يتعين علينا أن نولِّد أفكاراً جديدة بشأن الخدمات وكيفية تقديمها، ولن تأتي مني وحدي“.

لكن من المؤسف أن فريقه الرفيع المستوى لم يوافق على ذلك بنحو كامل. وفي حين أدرك بعض المسؤولين التنفيذيين إمكانية فتح الاستراتيجية لاستكشاف فرص تجارية جديدة، فإن فصيلاً كبيراً لم يكن على اطلاع بالفكرة، وكان غير مرتاح لفكرة العمل المستند إلى الخدمات. وجادلوا بأن الأعمال الرئيسة ظلت قوية، وأن عروض الخدمات الجديدة كانت ببساطةٍ وسيلة لتعزيز هذه الأعمال. كذلك عارض هؤلاء المديرون التنفيذيون عمليةَ وضع الاستراتيجية التي أدت إلى هذه الفكرة الجديدة. لكن المدير التنفيذي، بعدما تأثر بالأغلبية، تغير موقفه. وبدا الانفتاح على الأفكار الجديدة ذكياً من الناحية النظرية، لكنه عَنى أيضاً عدم اليقين، والتغيير، وإلى حدٍّ ما فقدان السيطرة. وفي نهاية المطاف، أصبح احتمال حدوث تحول جوهري في الاستراتيجية أمراً بالغ الصعوبة، ورفضت الشركة تحويل مداولاتها الاستراتيجية.

الانفتاح تدريجياً Open up gradually. على الرغم من الوعود التي تنطوي عليها الاستراتيجية المفتوحة، لا تزال عمليات وضع الاستراتيجيات التقليدية تخدم الشركات بنحو جيد في مواقف معينة، ولاسيما عندما لا تواجه الشركات الرئيسة تهديدات وشيكة بالتعطل. وبدلاً من وضع استراتيجية مفتوحة على الفور في أنحاء شركتكم كلها، فكروا في محفظة أعمالكم Business portfolio. حدِّدوا الشركات التي تعمل بالفعل كعوامل زعزعة، والتي تواجه تهديدات وشيكة من الزعزعة، وتلك التي لا تواجه تهديدات خطيرة. قدموا استراتيجية مفتوحة في الأعمال في الفئتين السابقتين وطبِّقوا عملية وضع الاستراتيجية الحالية على الفئة الثانية.

تقدم مجموعة أوتكر Oetker Group، وهي شركة ألمانية متعددة الجنسيات تملكها عائلة يبلغ إيرادها السنوي نحو 7.3 بليون يورو (8.4 بليون دولار)، مثالاً جيداً على ذلك. في العام 2021، قررت الشركة تجربة استراتيجية مفتوحة في أعمال الحبوب الخاصة بها في ألمانيا، التي شهدت انخفاضاً مطرداً عدة سنوات على الرغم من الاستثمار الثابت في الإضافات الجديدة لخط الإنتاج. وبدءاً من ذلك النوع من ورش العمل التي سبق وصفُها، فتح قادتها عملية صنع الاستراتيجية لمزيج من الموظفين الذين هم على تماسٍّ مع العملاء والخارجيين، بمن في ذلك رواد أعمال وخبراء من مجالات مثل الأغذية، والذكاء الاصطناعي AI، والمنصات الرقمية. وتصورت الفرق المختلطة منافسين يمكنهم إحداث ثورة في أعمال الحبوب استناداً إلى سيناريوهات الاتجاهات والدوافع مثل الملاءمة، وتحسين الحالة الصحية الفردية، وتطوير المنتجات المستندة إلى بيانات، وبناء المجتمعات المحلية. ومن بين نماذج الأعمال البديلة التي نشأت نموذجٌ هدَفَ إلى دفع ”قطرات“ بخطى سريعة (بسرعة أسبوعية) من كميات محدودة جداً من الحبوب الجديدة عند نقاط بيع مختارة من دون إعلان مسبق. وبعد هذا العمل الأولي في وحدة أعمال أصغر، تفكر الشركة الآن في تقديم استراتيجية مفتوحة للشركات الأخرى في محفظتها.

إعداد هياكل جديدة وتطوير القدرات Set up new structures, and develop capabilities. في كثير من الأحيان تُنتج الاستراتيجية المفتوحة مبادرات جديدة يحبها الجميع لجهة المبدأ، لكن هذا لا يمكن تحقيقه في إطار الهياكل القائمة للشركة. وعندما يصبح هذا الواقع غير معترَف به، تميل المبادرات الجديدة إلى الموت البطيء بسبب نقص التمويل، و/أو حروب المتنافسين، و/أو القدرات المفقودة. وكما جادل كلايتون كريستنسن Clayton Christensen، تتطلب نماذج الأعمال الجديدة الجذرية هياكل منفصلة مع مؤشرات أداء رئيسة KPIs جديدة داخل شركة.¹¹C.M. Christensen, T. Bartman, and D. van Bever, “The Hard Truth About Business Model Innovation,” MIT Sloan Management Review 58, no. 1 (fall 2016): 31-40.

وفي الواقع يمكن أن تساعدكم الاستراتيجية المفتوحة في تحديد المبادرات الأصغر الحالية داخل شركتكم والتي يمكن دمجها لاكتساب الزخْم. في العام 2006 أقامت آي بي إم IBM ورشة حشد استراتيجية Strategy jam– ونظروا إليه كمؤتمر عبر الإنترنت يتضمن تيارات مناقشة مختلفة– مع 150 ألف مشارك، بما في ذلك العملاء وشركاء العمل من 64 شركة مختلفة. وكان الهدف هو إنشاء أعمال جديدة عن طريق الجمع بين المبادرات القائمة. وأُنشِئت 10 شركات جديدة، سرعان ما ولَّدت 750 مليون دولار من الإيرادات السنوية.¹²Liam Cleaver, author interview, Aug. 24, 2018.

تضخيم الأصوات الخارجية وموازنتها مع الأصوات الداخلية Amplify external voices, and balance them with internal voices. تأتي الأفكار التي تغير الصناعة دوماً تقريباً من خارج الصناعة. ومع ذلك لا يزال معظم القادة في حاجة إلى العمل الجاد لإقناع شركاتهم بممارسة التفكير المستند إلى القياس، أي رسم تبصرات وأفكار قياساً على أشياء مماثلة في مجالات أخرى وتبنيها. وعلى الرغم من اختفاء الحدود بين الصناعات بسرعة، تنظر قلة من المديرين التنفيذيين إلى ما هو أبعد من صناعاتهم بحثاً عن تفكير جديد وأفكار جديدة.

يؤدي الانفتاح على المشاركين الخارجيين إلى زيادة اتساع التفكير المستند إلى القياس وعمقه وقابلية تطبيقه.¹³G. Gavetti and J.W. Rivkin, “How Strategists Really Think,” Harvard Business Review 83, no. 4 (April 2005): 54-63. وتظهر الأبحاث أنه إذا كان لدى الأفراد إمكانية الوصول إلى نُهُج من مجال ما أو أكثر، يكونون أكثر نجاحاً في محاولاتهم لمعالجة مشكلة ما– وبنحو لافت للنظر يصح ذلك أكثر إذا تمكنوا من التفكير في مواقف مماثلة في مجالين مختلفين.¹⁴D. Tapscott and A.D. Williams. “Wikinomics: How Mass Collaboration Changes Everything” (New York: Penguin, 2010); and S. Johnson, “Where Good Ideas Come From: The Natural History of Innovation” (New York: Penguin, 2010). لذلك، عند اتباع استراتيجية مفتوحة، يجب إشراك أطراف خارجيين وتشجيع مشاركتهم باستخدام ميسر Facilitator قوي.

ولا يقل أهمية عن ذلك تدعيم الأصوات الخارجية بآراء داخليين. فهو يزيد من فرص الاستراتيجيات ونماذج الأعمال الجديدة لتكون عملية نظراً إلى قدرات شركتكم وثقافتها. وهو يساعد على استباق المقاومة الداخلية للأفكار الخارجية. ويضمن الجمع المتوازن بين المشاركين الداخليين والخارجيين عدم قدرة الجماعات المهيمنة على إسكات وجهات النظر الجديدة أو المتطرفة أو الخاصة بالأقليات.

في العام 2012، كانت غالوس القابضة Gallus Holding، وهي شركة سويسرية مصنعة لمطابع الملصقات والتغليف ذات التكنولوجيا العالية، موضعَ تحدٍّ في كل من الطرفين الأغلى والأرخص من أسواقها. وجندت ثلاث مجموعات مختلطة من المشاركين الداخليين والخارجيين لاستكشاف الحلول الاستراتيجية. ومن بين الأفكار التي ولدتها الفرق طابعة رقمية جديدة مبتدئة، وبنحو أكثر جذرية، منصة رقمية يمكن للشركة أن تسوق خدمات الطباعة عليها. وفي يونيو 2018، أطلقت الشركة الطابعة– وهي جهاز غير مكلف وسهل التشغيل يسمى سمارت فاير SmartFire. كذلك تخطط لإطلاق المنصة الرقمية (بعد تأجيلها في العام 2020 بسبب جائحة كوفيد-19). وشرح المدير التنفيذي كلاوس باشتاين Klaus Bachstein قائلاً: ”بالاستعانة بالنهج المفتوح، تمكنا من دمج الخبرات الخارجية بطريقة منظمة وفي الوقت نفسه عمل معنا موظفون داخليون. لذا كان من السهل جداً علينا الدخول في مرحلة التنفيذ“.¹⁵Klaus Bachstein, author interview, Aug. 11, 2017.

عندما تحل فترات ركود اقتصادي أو صدمات غير متوقعة مثل جائحة كوفيد-19، يؤجِّل القادة في الأغلب خططهم لاستراتيجية مفتوحة. وهذا خطأ: يمكن للاستراتيجية المفتوحة أن تقدم أكثر مساهماتها فوائدَ خلال حالات الزعزعة.

عدم التعامل مع الاستراتيجية المفتوحة باعتبارها نهجاً مناسباً للفترات المستقرة Don’t treat open strategy as a fair-weather approach. يستغرق تبني استراتيجية مفتوحة في المؤسسات الضخمة كلها وقتاً طويلاً، وقد يكون من المغري العودة إلى الأساليب القديمة في وضع الاستراتيجيات، ولاسيما في الأوقات العصيبة. في فترات ركود اقتصادي أو صدمات غير متوقعة مثل جائحة كوفيد-19، يؤجل القادة في الأغلب خططهم لاستراتيجية مفتوحة. وهذا خطأ: يمكن للاستراتيجية المفتوحة أن تقدم أكثر مساهماتها فوائدَ خلال حالات الزعزعة. عندما تجهدون في رؤية المرحلة التالية، ثقوا بقوة الحشد.

في العام 2010، في أعقاب الركود العظيم Great Recession، واجهت شركة البرمجيات الألمانية ساكسونيا سيستمز Saxonia Systems أزمة وجودية مع تحول قاعدة عملائها إلى شركات أكبر حجماً وأقل تكلفة، وأعلن أكبر عملائها إفلاسه. وفي غضون أشهر تقلصت إيرادات ساكسونيا بنسبة 40%.

ولم يكن التوصل إلى قيمة مقترحة جديدة أكثر قوة أمراً سهلاً، ويرجع هذا في جزء كبير منه إلى الهيكل المنعزل لساكسونيا. وبدا الموظفون عاجزين عن العمل معاً بهدف وضع استراتيجية موحدة وتنفيذها. ونجحت الشركة في حل المشكلة من خلال تخصيص فترات سريعة مخصصة للاستراتيجيات جمعت بين كبار المديرين كل أربعة أشهر، ثم توسيع الفترة السريعة التقليدية حتى تضمنت نحو 20% من قوة العمل في الشركة. وبالتدريج ظهرت استراتيجية متخصصة في الأعمال ذات قيمة أعلى لإدارة المشروعات. وبين تجربة شبه الموت في العامين 2010 و2019 تضاعفت إيرادات ساكسونيا إلى ثلاثة أمثالها تقريباً، فارتفعت من 12.9 مليون يورو إلى 35.2 مليون يورو.

فوستالبين وأوتكر وغالوس وساكسونيا ليست وحدها- بأي حال من الأحوال- في تبني نهج للاستراتيجيات المفتوحة. فقد أشركت شركتا الاتصالات العملاقتان إريكسون Ericsson وتلفونيكا Telefónica موظفين غير تنفيذيين وخارجيين لحل مجموعة من الألغاز الاستراتيجية. وكذلك فعلت أديداس Adidas، ولوفتهانزا Lufthansa، وليند Linde، وسول أمريكا SulAmérica، وآي بي إم، وإينل Enel، وسيك Sick، وريتر سبورت Ritter Sport، وإكس بي XP. ووجدت هذه الشركات وغيرُها أن النهج الأكثر تعاوناً في التعامل مع الاستراتيجية يساعدها على تحديد اتجاهات جديدة ومربحة تماماً كان سيستحيل عليها التوصلُ إليها بخلاف ذلك. وتبين من استطلاعنا الذي شمل 201 من كبار القادة أن الأغلبية فتحت أقل من ثلث مبادراتها الاستراتيجية. وعلى الرغم من هذا مثلت هذه المبادرات 50% من إيرادات شركاتهم وأرباحهم.

ووجدنا أن الشركات التي يتعاون فيها القادة في وضع استراتيجية مع أشخاص من خارج الفريق التنفيذي تقيم خيارات أعمالها بنحو أكثر اكتمالاً، وتصوغ استراتيجيات أكثر واقعية، وتنفذ استراتيجياتها بنحو أسرع وأكثر فاعلية. ومن الواضح أن الاستراتيجية المفتوحة نهج حان وقته.

كريستيان ستادلر Christian Stadler

(@enduringsuccess) أستاذ الإدارة الاستراتيجية في كلية وارويك للأعمال Warwick Business School بجامعة وارويك Warwick University.

جوليا هوتز Julia Hautz

أستاذة الإدارة الاستراتيجية في جامعة إنزبروك University of Innsbruck.

كورت ماتزلر Kurt Matzler

(@kmatzler) أستاذ الإدارة الاستراتيجية في جامعة إنزبروك، المدير الأكاديمي لبرنامج ماجستير إدارة الأعمال التنفيذي في إم سي آي MCI بإنزبروك، وشريك في آي إم بي بي للاستشارات IMPP Consulting.

ستيفان فريدريش فون دين آيخن Stephan Friedrich von den Eichen

شريك إداري في آي إم بي بي للاستشارات، وأستاذ ابتكار نماذج الأعمال في جامعة بريمن University of Bremen. وهم مؤلفو كتاب الاستراتيجية المفتوحة: السيطرة على الزعزعة من خارج فريق المسؤولين التنفيذيين Open Strategy: Mastering Disruption From Outside the C-Suite (منشورات: MIT Press،, 2021)، الذي اقتُبِس هذا الموضوع منه. للتعليق على هذا الموضوع: https://sloanreview.mit.edu/x/63303.