مساعدة الموظفين المختلفين عصبياً على النجاح

ما مدى ترحيب مؤسستكم بالموظفين المختلفين عصبيا Neurodivergent employees، وما مدى نجاحها في إشراكهم بفاعلية في مكان العمل؟ عندما يتعلق الأمر بالتوظيف Hiring والإدارة Management والاستبقاء في مكان العمل Retention in the workplace، كثيراً ما يُهمل أصحابُ العمل الأفرادَ الذين يعانون اختلافاتٍ مثل التوحد Autism أو عُسر القراءة Dyslexia أو متلازمة توريت Tourette syndrome، على حساب الأفراد وأصحاب العمل على حد سواء.

يعزز مصطلح التنوع العصبي Neurodiversity أن ”لا طريقة واحدة ليكون الدماغ طبيعياً“ وأن هذه الاختلافات تفيد المؤسسات والمجتمع ككل.¹S. Baron-Cohen, “Editorial Perspective: Neurodiversity — A Revolutionary Concept for Autism and Psychiatry,” The Journal of Child Psychology and Psychiatry 58, no. 6 (June 2017): 744-747. قد توضع حالات مثل اضطراب فرط الحركة ونقص الانتباه ADHD والتوحد وعُسر القراءة وخلل الأداء التنموي Dyspraxia وعُسر الحساب Dyscalculia ومتلازمة توريت تحت راية التنوع العصبي، لكن الأفراد المختلفين عصبياً Neurodivergent ليسوا مجموعة متجانسة؛ إنهم مجموعة كبيرة ومتنوعة يمكن أن تختلف اختلافاً كبيراً من حيث مهاراتُهم وقدراتهم.

على الرغم من أن من المتوقع أن تنمو السوق العالمية للتنوع والمساواة والشمول (الإدماج) Diversity, equity, and inclusion (اختصاراً: DEI) إلى 28.9 بليون دولار بحلول العام 2030، تتجاهل الأغلبية العظمى من برامج التنوع والمساواة والشمول DEI التنوع العصبي.²“Diversity and Inclusion (D&I) — Global Market Trajectory & Analytics” (San Jose, California: Global Industry Analysts, October 2021). على الرغم من التقديرات التي تشير إلى أن 15% إلى 20% من سكان العالم مختلفون عصبياً، تدرِج واحدة فقط من كل 10 مؤسسات التنوعَ العصبي على وجه التحديد في برامج التنوع والمساواة والإدماج الخاصة بها.³N. Doyle, “Neurodiversity at Work: A Biopsychosocial Model and the Impact on Working Adults,” British Medical Bulletin 135, no. 1 (September 2020): 108-125; and “1 in 10 HR Professionals Say Their Organisation Is Now Focusing on Neurodiversity at Work,” Chartered Institute of Personnel and Development, Feb. 15, 2018, www.cipd.co.uk

تنظر بعض المؤسسات إلى التنوع العصبي كشكل من أشكال إدماج الإعاقة، على الرغم من أن عديداً من أعضاء المجتمع المختلف عصبياً يعترضون على تأطير خصائصهم على أنها اضطرابات أو إعاقات أو اختلافات أو أمراض.⁴Baron-Cohen, “Editorial Perspective: Neurodiversity,” 744-747. نقترح ببساطة أن الأفراد المختلفين عصبياً يمكنهم المساهمة بنحو هادف في مكان العمل عندما تدرك المؤسسات نقاط قوتهم وتدعم احتياجاتهم.

يُعَد إدراج التنوع العصبي في المحادثة الأكبر حول التنوع والمساواة والشمول DEI أمراً مهماً لأسباب تتعلق بالإنصاف والشمول، وبسبب المزايا التي يمكن أن يجلبها الأفراد المختلفون عصبياً إلى المؤسسات. وتُعَد شركات مثل ديلويت Deloitte وهيوليت باكارد إنتربرايز Hewlett Packard Enterprise ومايكروسوفت Microsoft وإرنست أند يونغ Ernst &Young (EY) وجاي. بي. مورغان تشايس JPMorgan Chase وساب SAP من بين تلك التي أدركت فوائد تقديم برامج التنوع العصبي.

أدى برنامج التنوع العصبي Neurodiversity program في ساب إلى تحسين سمعة الشركة وقدرات الابتكار ومشاركة الموظفين. مثلاً أدت مشكلة تقنية ساعد موظف مختلف عصبياً في حلها إلى توفير 40 مليون دولار في مشروع واحد.⁵R.D. Austin and G.P. Pisano, “Neurodiversity as a Competitive Advantage,” Harvard Business Review 95, no. 3 (May-June 2017): 96-103. وبالمثل، تشير شركة جي. بي. مورغان إلى أن المشاركين في برنامجها للتنوع العصبي يكملون المهام بسرعة أكبر، ويكونون أكثر إنتاجية بكثير من بقية القوى العاملة لديهم.⁶L. Petterson, “IBM Australia to Roll Out Neurodiversity Program, Hiring People With Autism to Fill Variety of IT Roles,” ABC Ballarat, April 2, 2019, www.abc.net.au. وفي الوقت نفسه تفيد إرنست أند يونغ بأن موظفيها المختلفين عصبيا يتفوقون في الابتكار، ويتعلمون كيفية أتمتة العمليات بنمط أسرع، وحددوا تحسينات في العمليات التي قلصت وقت التدريب التقني إلى النصف.⁷C. Evans, “How Attitudes to Neurodiversity in the Workforce Are Changing,” Association of Chartered Certified Accountants, Feb. 1, 2016, www.accaglobal.com.

التحديات التي يواجهها الموظفون المختلفون عصبياً
على الرغم من المزايا التي يمكن أن تجلبها القوى العاملة ذات التنوع العصبي إلى المؤسسة، يواجه عديد من الأفراد المختلفين عصبياً تحديات قد تحد من قدرتهم على الحصول على عمل والبقاء فيه، ويمكن أن يجدوا أنفسهم مستبعدين من مكان العمل تماماً.

كثيراً ما ترتبط هذه التحديات بتطوير العلاقات الشخصية. مثلاً كثيراً ما ينقل الأفراد المختلفون عصبياً والنموذجيون عصبياً الإشارات الاجتماعية والتعاطف الاجتماعي Empathy ويفسرونها بنحو مختلف. والسلوكيات التي قد يُظهرها بعض الأفراد المختلفين عصبياً في أثناء المقابلات، مثل عدم الاتصال بالعين، وحجم التحدث غير النمطي أو معدل الكلام، وصعوبة تبادل الإشارات غير اللفظية، يمكن أن تقلل من العلاقة بين القائم بإجراء المقابلة والمرشح، وتردع الشركة عن توظيف المتقدم للوظيفة.

البيئة مهمة أيضاً. مكان العمل النموذجي حافل بالأضواء الساطعة والمساحات المفتوحة الصاخبة، التي، إلى جانب ممارسات المكاتب العامة Hot-desking، يمكن أن تؤدي إلى تفاقم التحديات الحسية لبعض الأفراد المختلفين عصبياً. حتى مع التسارع الأخير في العمل من بُعد، الذي قد يسمح للموظفين المختلفين عصبياً بتجنب الإرهاق الحسي في المكتب، قد لا يزالون يجدون صعوبة في التواصل والتفاهم الاجتماعي والموازنة بين العمل والحياة.⁸J.M Szulc, F.-L. McGregor, and E. Cakir, “Neurodiversity and Remote Work in Times of Crisis: Lessons for HR,” Personnel Review (preprint, published Dec. 24, 2021).

ساهمت هذه العوامل كلها في ارتفاع معدلات البطالة والتوظيف المتدنى Underemployment إلى ما بين 85% و90% بين الأفراد المختلفين عصبياً.⁹A.M. Roux, P.T. Shattuck, J.E. Rast, et al., “National Autism Indicators Report: Transition Into Young Adulthood,” PDF file (Philadelphia: Life Course Outcomes Research Program, A.J. Drexel Autism Institute, Drexel University, 2015), https://drexel.edu. وما لم تشارك المؤسسات في جهود مستهدفة، سيُترَك المرشحون للوظائف والموظفون المختلفون عصبيا من دون دعم، ومن المحتمل أن يتعرضوا لأذى نفسي، ولا يتمكنوا من تحقيق إمكانياتهم الكاملة. وفي الوقت نفسه سيشعر المديرون بالضغط الناجم عن عدم معرفة كيفية دعم موظفيهم المختلفين عصبياً، وستفقد المؤسسات مجموعة مهمة من المواهب التي يجري التقليل من قيمتها، والتي كثيراً ما يحدث تجاهلُها.

من خلال أبحاثنا وأعمالنا الاستشارية، والمناقشات مع مجموعة من المؤسسات، وجدنا أن عديدا من المديرين غير متأكدين من كيفية دعم الموظفين المختلفين عصبياً. باستخدام رحلة الموظف كدليل، نقترح آليات الدعم التي يمكن تنفيذها في كل مرحلة: الجذب Attraction، والتوظيف Recruitment، والإلحاق بالعمل Onboarding، والتطوير Development، والتقدم والأداء Progression and Performance، والاستبقاء Retention. وهذا يضمن أن الموظفين المختلفين عصبياً لا يجري توظيفهم واستبقاؤهم فحسب، بل تجري إدارتهم ودعمهم أيضاً خلال فترة وجودهم مع المؤسسة حتى يتمكنوا من الازدهار. نوضح الأنشطة التي يجب تضمينها في كل مرحلة.

المرحلة 1: الجذب Attraction
من أجل جذب المرشحين المختلفين عصبياً، يجب على المؤسسات إنشاء ثقافة شاملة عصبياً Neuroinclusive culture وإبلاغ الموظفين المحتملين عنها. سيسلط تعيين رواد التنوع العصبي أو الرعاة التنفيذيين لمبادرات التنوع العصبي، كما فعلت إرنست أند يونغ، الضوء على أهمية المسألة، ويحفز التغيير الأوسع في المؤسسة ككل.¹⁰N. Hofman, “How to Get the Benefits of a Neurodiverse Workforce,” Ernst & Young, Nov. 23, 2020, www.ey.com. يمكن أيضاً إنشاء مجموعة موارد للموظفين Employee resource group لتمكين أولئك الذين يعرفون بأنهم مختلفون عصبياً من الالتقاء وتبادل التجارب ودعم بعضهم بعضاً، إضافة إلى الدعوة إلى الدعم في مكان العمل وربما تثقيف الزملاء خارج المجموعة. من المهم أيضا زيادة وعي الموظفين الحاليين بالتنوع العصبي وفوائده من خلال رعاية جلسات تبادل المعلومات، وتوزيع المقالات، ومشاركة القصص حول الموضوع في أنحاء المؤسسة كلها.

ثم يجب إسقاط ثقافة الشمول العصبي هذه على العلامة التجارية للمؤسسة بوصفها جهة توظيف. عندما يزور المرشحون مواقع شركتكم على الإنترنت أو يشاهدون منشوراتها على وسائل التواصل الاجتماعي، يجب أن يروا دليلاً على أن مؤسستكم تقدر التنوع والشمول وتُمكنهما عموما، وأنها أيضاً جهة توظيف تطبق الشمول العصبي على وجه التحديد.

لجذب المرشحين المختلفين عصبياً، أعلِنوا عن الوظائف بنحو يتجنب التفسيرات الخاطئة. إن تحديد المهام التي يحتاج إليها المرشح الناجح ليكون قادراً على أدائها في الدور Role هو أكثر فاعلية من تفصيل قائمة طويلة من السمات الإلزامية والمرغوب فيها.¹¹H. Annabi, E.W. Crooks, N. Barnett, et al., “Autism @ Work Playbook: Finding Talent and Creating Meaningful Employment Opportunities for People With Autism,” 2nd ed. (Seattle: ACCESS-IT, University of Washington, 2021). فالأفراد المصابون بالتوحد، مثلاً، كثيراً ما يأخذون الأشياء حرفياً، ومن ثم قد يتقدمون إلى وظيفة فقط إذا استوفوا المعايير المدرجة كلها. يجب على المؤسسات أيضاً التفكير في الإعلان عن الوظائف على المنصات غير التقليدية، مثل إنستغرام Instagram أو البودكاستات Podcasts، التي قد تكون فاعلة في الوصول إلى المرشحين الذين يفضلون الوسائط غير النصية.

المرحلة 2: التوظيف
تميل استراتيجيات التوظيف التقليدية إلى تفضيل المرشحين ذوي المهارات الاجتماعية القوية والشبكات المهنية والمسارات المهنية التقليدية، التي قد لا يتمتع بها المرشحون النموذجيون عصبياً والمختلفون عصبياً بالقدر نفسه. يمكن أن تكون لدى الأفراد المختلفين عصبياً مجموعة متنوعة من المواهب، وقد يكونون مناسبين تماماً لأي دور تقريباً، لذلك يجب على المؤسسات تجنب خطأ تحديد الأدوار على وجه التحديد للمختلف عصبياً على افتراض أنه سيؤدي إلى ملاءمة أفضل.

يجب على المؤسسات بدلاً من ذلك اعتماد نهج قائم على نقاط القوة في التوظيف، وأن تدرك أن الأفراد المختلفين عصبياً جميعاً لديهم نقاط قوة وتحديات وتجارب مهنية وشخصية مختلفة¹²A. McKay, “How to Be Inclusive of Autism in Recruitment Practices,” PDF file (Ithaca, New York: Neurodiversity Hub, 2019), www.neurodiversityhub.org. يمكن أن يساعدكم فهم هذه الاختلافات على مطابقة نقاط القوة والتجارب المحددة للفرد المختلف عصبياً بنحو أفضل مع الدور المطلوب. يمكن لشركات التوظيف والاستشارات المعنية بالتنوع العصبي أن تساعد أيضاً على الوصول إلى الأفراد المختلفين عصبياً وتوظيفهم، وتساعد كذلك على تكييف الاستراتيجيات لتكون أكثر فاعلية وشمولية.

يجب على مسؤولي التوظيف أيضاً التفكير في السماح للمرشحين باستخدام أشكال مثل الفيديو والأعمال الفنية كبديل للطلبات المكتوبة. إضافة إلى ذلك يجب أن يتلقى المرشحون أكبر قدر ممكن من المعلومات في مراحل عملية التوظيف كلها، للحد من المفاجآت والشعور بعدم الراحة المحتمل. خفِّفوا من قلق المرشحين من خلال تقديم تفاصيل بشأن الأسئلة التي قد تُطرَح في المقابلات، ومن سيحضر، والبيئة المادية، وكيفية الوصول إلى المبنى، وأين توجد مرافق مثل دورات المياه ومياه الشرب والمصاعد وما إلى ذلك.

يجب أن يكون القائمون بإجراء المقابلات مرنين أيضاً. مثلاً في مقر الاتصالات الحكومية في المملكة المتحدة Government Communications Headquarters (اختصاراً: المقر GCHQ)، يمكن للمرشحين إحضار الملاحظات Notes والخرائط الذهنية Mind maps إلى المقابلات، ويسمح لهم بوقت إضافي للتفكير، ويمكنهم تأجيل الإجابة عن الأسئلة حتى وقت لاحق في المقابلة.¹³C.C. Izundu, “Does Your Company Nurture Neurodiverse Talent?” BBC, Jan. 17, 2020, www.bbc.com. يمكن أن يساعد هذا بقدر كبير المرشحين المختلفين عصبياً الذين يجدون صعوبة في معالجة المعلومات والإبلاغ عنها شفهياً. يمكن للقائمين بإجراء المقابلات أيضا تجنب طرح أسئلة متعددة في وقت واحد، لمنح المرشحين الوقت لمعالجة كل سؤال والرد عليه. إضافةً إلى ذلك إذا اختار المرشح الكشف عن اختلافه العصبي في طلبه، فاسألوا عما إذا كان يمكن إجراء أي تعديلات معقولة للتسهيل عليه قبل المقابلة.

يجب على مسؤولي التوظيف ومديري التوظيف التفكير في وسائل متعددة لتقييم المرشحين، إضافةً إلى المقابلة الرسمية التقليدية أو بدلا منها، للسماح للمرشحين المختلفين عصبياً بفرصة إظهار نقاط قوتهم. قد يواجه الأفراد المختلفون عصبياً تحديات في التفاعل الاجتماعي والتواصل، ما قد يمنعهم من التواصل الفاعل مع القائم بإجراء المقابلة والإبلاغ عن مهاراتهم. قد يفضل بعض المرشحين إظهارَ ما يمكنهم فعله بدلاً من محاولة شرح مهاراتهم وقدراتهم. وهذا يجعل التقييمات القائمة على المهارات والمحادثات غير الرسمية والأنشطة الجماعية والعروض التقديمية وتجارب العمل والتقييمات العملية أكثر فاعلية في فهم قدرات المرشح. يمكنكم استخدام مجموعة متنوعة من الأساليب، مثل ألعاب بايمتريكس Pymetrics وليغو سيريوس بلاي Lego Serious Play ومشروعات الروبوتات كمنصات لإنشاء تقييمات أكثر كفاءة وفاعلية وإنصافاً، ما دامت تتواءم بدقة مع المهارات المطلوبة للدور. خلال الجائحة طورت مايكروسوفت Microsoft عوالم ماينكرافت Minecraft مع تحديات مخصصة مكنت مجموعات صغيرة من المرشحين من العمل معاً، ووجدت أن هذا مكنهم من عرض مهارات التواصل والعمل الجماعي وحل المشكلات والقيادة.¹⁴N. Barnett, “World Autism Awareness Day — A Playbook to Inclusive Hiring,” April 2, 2021, Microsoft, https://blogs.microsoft.com.

المرحلة 3: الإلحاق بالعمل Onboarding
يجب إعطاء الموظفين الجدد أكبر قدر ممكن من المعلومات قبل يومهم الأول للمساعدة على التخفيف من حالات عدم اليقين Uncertainties، وهذا يمكن أن يكون مفيداً بنحو خاص للموظفين المختلفين عصبياً الذين قد يواجهون صعوبة في قراءة الإشارات الاجتماعية أو الثقافية. قدِّموا تفاصيل مثل وقت وصولهم، وأين يذهبون، ومع من سيجتمعون، وما قواعد اللباس في مكان العمل. وضحوا أكبر قدر ممكن عن ثقافة المؤسسة ومعاييرها، بما في ذلك ساعات العمل وأوقات الراحة وقنوات التواصل، والمناسبات الاجتماعية. إذا أفصح موظف جديد عن اختلاف عصبي، فاسألْه قبل تاريخ بدء العمل عما إذا كان يمكن إجراء أي تعديلات معقولة في مكان العمل للمساعدة على دعمه. في حين أن احتياجات الأفراد المختلفين عصبياً يمكن أن تختلف عن احتياجات العموم، يمكن أن يكون هناك أيضاً تباين كبير داخل المجتمع، لذلك من المهم أن نسأل.

من المهم ضمان تزويد الموظفين المختلفين عصبياً بتواصل واضح ومباشر، ولاسيما من مديريهم. يمكن أن يؤدي المزاح أو الأساليب الساخرة أو غير الرسمية في بعض الأحيان إلى سوء فهم، وقد يحتاج المديرون إلى الصراحة المباشرة عند شرح المواقف والتوقعات. قد يكون من المفيد إعطاء الأولوية للتواصل الكتابي على التواصل اللفظي، وتقديم معلومات واضحة وموجزة حول متطلبات الوظيفة وتوقعات الأداء، مع ضمان فهمها من قبل الموظف المختلف عصبياً. كما أن توفير عديد من أدوات التواصل الكتابية والمرئية للموظفين المختلفين عصبيا، مثل تحويل الصوت إلى نص وتحويل النص إلى صوت، ورسم الخرائط الذهنية، وبرمجيات القراءة على الشاشة، هي من الأدوات الفاعلة والمفيدة.¹⁵Izundu, “Does Your Company Nurture Neurodiverse Talent?”

يجب على المؤسسات أيضاً التفكير في إتاحة الدعم الداخلي والخارجي للموظفين المختلفين عصبياً. يمكن أن يشمل الدعم المؤسسي الداخلي الأصدقاء (الزملاء الذين يمكنهم المساعدة على فهم المعايير الاجتماعية المحددة للمؤسسة)، والموجهين Mentors (أشخاص أقدم يمكنهم المساعدة على توفير المعرفة المؤسسية والمشورة المهنية)، ومجموعات دعم موارد الموظفين Employee resource groups. يمكن للموظفين المختلفين عصبياً طلب المساعدة من هذه الموارد إذا كانوا يرغبون في الكشف عن اختلافهم العصبي للآخرين، أو مناقشة أسلوب عملهم المفضل، أو شرح كيف يمكن أن يؤثر اختلافهم العصبي في عملهم.

يمكن أن يشمل الدعم الخارجي المدربين (الذين يمكنهم عرض التوجيه بشأن إدارة الشؤون المالية، وتحسين الرفاه العاطفي Emotional well-being، وكيفية تحقيق التوازن بين العمل والحياة)، والمستشارين المهنيين أو مجموعات التقارب الخارجية، والموارد المجتمعية والحكومية. تعرض مؤسسات التوظيف مثل سبيشال ليسترن Specialisterne دعماً لما بعد التوظيف على مدى عدد من الأشهر للموظفين المختلفين عصبياً ومديريهم.

وفي بعض الحالات، قد يكون من المفيد دمج آليات الدعم الداخلية والخارجية. مثلاً، قد يتواصل الموجه والمدرب حول فرص تدريب محددة تتعلق بوظيفة الموظف المختلف عصبيا أو تطلعاته المهنية.

يعاني عديد من المختلفين عصبياً تحدياتٍ حسية مرتبطة بالإضاءة والأصوات والروائح والتركيبات وقد يحتاجون إلى تسهيلات خاصة في بيئة عملهم. وجدت شركة تمويل الإسكان فريدي ماكFreddie Mac أن توفير إضاءة أكثر نعومة وسماعات تلغي الضوضاء، أو وضع الفرد في منطقة هادئة من المكتب، قد ساعد في جعل موظفيها المختلفين عصبياً يشعرون براحة أكبر ويكونون أكثر إنتاجية.¹⁶“6 Companies With Neurodiversity Recruitment Programs,” Tallo, July 2, 2020, https://tallo.com, July 2, 2020. ويمكن للسماح للموظفين بإحضار أدوات الدعم الحسي إلى المكتب، وتزويدهم بمساحات هادئة مخصصة أن يساعد أيضاً على الإنتاجية. مثلاً ذكرت موظفة مصابة بمتلازمة توريت أن وجود مساحة هادئة للذهاب إليها عندما تشتد التشنجات اللاإرادية كان آلية دعم مفيدة بنحو خاص، لأنها شعرت براحة أكبر ولم تشعر بأنها تزعج الزملاء.¹⁷“Creative Differences: A Handbook for Embracing Neurodiversity in the Creative Industries,” PDF file (London: Universal Music UK, 2020), https://umusic.co.uk.

كذلك ليس من غير المألوف أن يستمتع الأفراد المختلفون عصبياً بالروتين ويكرهوا التغيير، مما يجعل التغييرات غير المتوقعة في الروتين شيئاً يجب إما تجنبه وإما الإبلاغ عنه مسبقاً. مثلاً يمكن أن يمثل التناوب على استخدام المكاتب تحدياً حقيقياً للموظفين المختلفين عصبيا.¹⁸With Autism,” HRM, July 22, 2019, www.hrmonline.com.au; and T.M. Haskins, “Building Employers’ Capacity to Support Competitive Employment for Adults with Autism: A Promising Practice Study” (Ed.D. diss., USC School of Education, University of Southern California, May 2019). بدلاً من ذلك يمكن أن تسمح إتاحة ساعات عمل ومواقع مرنة للموظفين بتشكيل بيئة عملهم لتناسب احتياجاتهم على أفضل وجه.

المرحلة 4: التطوير Development
يتطلب تدريب وتطوير الموظفين المختلفين عصبياً النهج الشخصي القائم على نقاط القوة نفسه المستخدم في توظيفهم. بدلاً من التركيز على أوجه القصور أو الضعف المحتملة للفرد، اهدفوا إلى تطوير نقاط قوتهم أو تطبيق نقاط قوتهم بطرق جديدة ومبتكرة. تأكدوا من أن التدريب متاح بأشكال متعددة، حتى يتمكن الموظف المختلف عصبياً من الوصول إليه بالشكل الذي يناسبه بنحو أفضل.

يتطلب إنشاء مؤسسة شاملة عصبياً جهوداً محددة للتدريب والتطوير تفيد الموظفين المختلفين عصبياً والقوة العاملة الأوسع. يمكن للتحيزات غير المعالجة أن تقوِّض مبادرات التنوع في مكان العمل. كثيراً ما يكره الناس شخصا أو مجموعة تتصرف أو تعرض سلوكيات مخالفة لتوقعاتهم، لكنهم في كثير من الحالات لا يدركون تحيزات كهذه ومدى تأثيرها القوي في عملية اتخاذ القرار والتفاعل مع الآخرين.¹⁹D.W. Ford and K.M. Sibbernsen, “Interrupting Unconscious Bias in the Workplace,” Business NH Magazine, June 28, 2019, www.businessnhmagazine.com. لضمان معاملة الموظفين المختلفين عصبياً بنحو منصف وإتاحة الفرص أمامهم للمساهمة والتقدم في مؤسستكم، ينبغي تدريب المديرين والموظفين جميعاً على آليات اكتشاف التحيزات الواعية وغير الواعية، وكيفية التخفيف منها بما في ذلك تجاه الأفراد المختلفين عصبيا. يجب أن يبدد هذا التدريب الخرافات حول الأشخاص المختلفين عصبيا، وأن يعرض إرشادات حول كيفية العمل معهم بفاعلية.

المديرون أساسيون لنجاح برامج التنوع العصبي، لكن ينبغي تثقيفهم حول كيفية دعم موظفيهم المختلفين عصبياً.²⁰Haskins, “Building Employers’ Capacity.” نوصي بأن تتعاون المؤسسات مع استشاري في التنوع العصبي لتطوير دعم إضافي لكل من الموظفين المختلفين عصبيا والموظفين النموذجيين عصبياً. مثلاً توفر دي إكس سي تكنولوجي DXC Technology تدريباً للتوعية بالتوحد لجميع الموظفين في المواقع التي يعمل فيها الموظفون المشخصون بطيف التوحد. ومع ذلك يمثل الكشف عن وجود موظف مختلف عصبيا في الفريق مشكلة خصوصية، ويتطلب موافقة الفرد على مثل هذا الإفصاح. إذا انتُهِكت الخصوصية، قد يؤثر ذلك سلبا في الموظف المختلف عصبيا وفريقه. عندما يفصح فرد عن حالته للموارد البشرية أو مديره المباشر، لكنه لا يريد أن يعرف فريقه بالأمر، يتعلق التسهيل له بالاستماع وفهم ما يريد من المؤسسة الاضطلاع به من أجل دعمه. في النهاية، يجب أن يُترَك الاختيار للفرد فيما إذا كان يرغب في الإفصاح عن حالته أو لا، ويجب دعمه مهما كان قراره بشأن الإفصاح.

المرحلة 5: التقدم والأداء Progression and Performance
يجب تخصيص إدارة التقدم والأداء لضمان دعم الموظفين المختلفين عصبيا. تجنبوا استخدام التوصيف الوظيفي القياسي في المؤسسة. بدلاً من ذلك، بما يتفق مع النهج القائم على نقاط القوة، تحلَّوا بالمرونة في متطلبات الوظائف من خلال السماح بتعديل التوصيف الوظيفي، لتناسب نقاط القوة لدى الموظفين. تعرف استراتيجية التوظيف المخصصة Customized employment strategy هذه باسم صياغة الوظائف Job crafting، ويمكن أن يشترك في تصميمها صاحب العمل والموظف. تتضمن صياغة الوظيفة إضافة مهام أو إزالة أخرى لتناسب نقاط القوة أو الضعف لدى شاغل الوظيفة.²¹“Building an Accessible Workforce Development System: Recommendations to American Job Centers on Supporting Autistic People and Others With Disabilities to Promote Successful Employment,” PDF file (Washington, D.C.: National Center on Leadership for the Employment and Economic Advancement of People With Disabilities, July 2018). مثلاً قد لا يُطلب من مهندس التصميم حضورُ اجتماعات العملاء، ما يسمح له باستخدام مهاراته القوية في التصميم من دون التعرض للضغط المحتمل والتحديات المحتملة للتفاعل مع العملاء.

يجب الاتفاق على مؤشرات الأداء الرئيسة KPIs بناء على الموقف والتحقق من أي تحيزات متأصلة. كما هي الحال مع الموظفين جميعاً، يجب بعد ذلك تقييم الأداء في مقابل مؤشرات الأداء الرئيسة المتفق عليها. ومع ذلك، عندما تشاركون في مناقشات الأداء، من المهم أن تتذكروا أن الموظفين المختلفين عصبياً قد لا يكون لديهم المستوى نفسه من الثقة بالنفس أو القدرة على التحدث عن أدائهم مثل زملائهم النموذجيين عصبياً.

يجب على المؤسسات أيضاً التأكد من أن خطط التقدم الشخصية تعالج الأهداف المهنية القصيرة والطويلة الأجل للأفراد، بما في ذلك المسارات الوظيفية المؤدية إلى المناصب الأعلى، وعرض مسارات وظيفية مرنة لمساعدة الأفراد على تحقيق إمكاناتهم. مثلاً، في الشركات المتعددة الجنسيات، قد يُنظَر إلى المهام العالمية على أنها جزء مهم من التقدم الوظيفي، لكن هذا قد لا يناسب مصالح الموظف المختلف عصبياً أو نقاط قوته. (يجب دراسة مهام كهذه وإدارتها بعناية، نظراً إلى أن القبول والدعم المتاحَين للموظفين المختلفين عصبياً قد يختلفان اختلافاً كبيراً عبر الحدود الوطنية والثقافية). وبالمثل، داخل شركات الخدمات المهنية Professional services firms، تنطوي الأدوار العليا عادة على مسؤوليات تتعلق بإدارة علاقات العملاء وتطوير الأعمال. ومع ذلك قد يجد بعض الأفراد المختلفين عصبياً في هذا النوع من التفاعل الاجتماعي تحدياً، ويجب منحهم فرصاً للتقدم على أساس خبرتهم في الموضوع.

المرحلة 6: الاستبقاء Retention
تاريخياً، كانت معدلات الدوران الوظيفي Turnover للموظفين المختلفين عصبياً أعلى من تلك الخاصة بالأشخاص النموذجيين عصبياً بسبب النقص المستمر في آليات الشمول ودعم التنوع العصبي.²²Universal Music, “Creative Differences.” وهذا يسلط الضوء على مدى أهمية أن يؤدي المديرون دوراً في استبقاء المواهب المختلفة عصبياً وتقديم الدعم المستمر لتلبية الاحتياجات الشخصية والبيئية للموظفين المختلفين عصبياً في مكان العمل.²³E. Russo, D.L. Ott, and M. Moeller, “Is There a Place for Neurodiversity in the Talent Pool?” in “Diversity in Action,” ed. M. Latukha (Bingley, U.K.: Emerald Publishing, 2021), 265-285. ومع ذلك لم تكن لدى بعض المديرين خبرة سابقة في العمل أو التفاعل مع شخص مختلف عصبياً، وسيحتاجون إلى تحسين قدراتهم للتعاطف الفاعل مع هؤلاء الموظفين ودعمهم – وتحسين فرصهم في استبقائهم. اطلبوا ملاحظات راجعة Feedback من الموظفين المختلفين عصبياً وأصحاب المصلحة الآخرين ذوي الصلة جميعاً بانتظام، للتأكد مما إذا كانت هناك حاجة إلى أي تعديلات أو مزيد من التدريب.

وينبغي أن تخضع استراتيجية التنوع العصبي لمؤسستكم لمراجعة منتظمة، من خلال تقييم توظيف الأفراد المختلفين عصبياً واستبقائهم، وقياس ذلك مقارنة بأهداف المؤسسة. تأكدوا من ضمان النجاح المستمر من خلال إطار عمل يقيم أداء مبادرات التنوع العصبي للمؤسسة، ويُحمِّل أصحاب المصلحة Stakeholders المسؤولية عن التغيير الهادف. بناء على نتائج الأداء يجب أن تكون مؤسستكم جاهزة للتكيف عند ظهور التحديات في أي مرحلة من مراحل رحلة الموظف.

تتمثل إحدى العقبات المهمة في تقييم تكوين القوى العاملة في تحفظ الموظفين عن الكشف عن اختلافهم العصبي. يميل الموظفون إلى عدم الكشف عن مثل هذا خوفاً من وصمة العار. يمكن أن يؤدي التأكد من أن مؤسستكم تتخذ خطوات لإنشاء ثقافة شاملة عصبياً إلى زيادة رغبة الأشخاص في مناقشة اختلافهم العصبي. يجب أن يكون الموظفون أيضاً قادرين على طلب الدعم أو التسهيلات من دون الحاجة إلى ذكر التشخيص صراحة.

يجد المديرون أن إجراء تغييرات بسيطة لدعم الموظفين المختلفين عصبياً يجعلهم مديرين أفضل للموظفين جميعاً.

بينما تتقدم كمدير في جهودك لدعم التنوع العصبي، من المهم أن تتذكر أن الأشخاص المختلفين عصبياً ليسوا متشابهين. بدلاً من الافتراضات تعرَّفْ على كل موظف كفرد، واسألْ عن التعديلات التي ستساعد على دعمه في الاضطلاع بوظيفته. من المهم أيضاً أن تضع في اعتبارك أن لن يكون هناك دعم أو تسهيل واحد ينفع كل فرد مختلف عصبيا، وأنك تحتاج إلى تخصيص الدعم الذي تقدمه مؤسستكم، مما يتطلب مساحات عمل وظروفاً وتواصلاً وإدارة تتسم كلها بالمرونة. معظم الدعم والتسهيلات للمرشحين والموظفين المختلفين عصبياً لا تنطوي على نفقات كبيرة. لا ينطوي كثير منها على أي تكلفة على الإطلاق، لكنها تقدِّم فائدة غير متوقعة: لقد وجد المديرون أن إجراء تغييرات بسيطة تهدف إلى دعم الموظفين المختلفين عصبياً قد ساعدهم على أن يصبحوا مديرين أفضل للموظفين جميعاً.²⁴Haskins, “Building Employers’ Capacity.”