مشاركة القيمة لمصلحة نجاح الأنظمة الإيكولوجية

ما الذي تطلقونه على نظام إيكولوجي Ecosystem ترون فيه شركتكم دائماً طرفاً فاعلاً مركزياً؟ نظام الأنا Ego-system. هكذا تنتهي بنا الحال إلى تسمية مثل ”نظام غوغل الإيكولوجي“، أو ”نظام فيسبوك الإيكولوجي“، أو ”النظام الإيكولوجي لكذا وكذا“. وتبدو هذه التسميات مثيرة للإعجاب في مرحلة الانطلاق، لكنها تقوض حقيقة مهمة: استراتيجية النظام الإيكولوجي هي استراتيجية المواءمة Alignment strategy.

تعريف الأنظمة الإيكولوجية من حيث الشركات يحجب عن كل المعنيين حواجز المواءمة، ويحد من قدرتهم على صياغة الاستراتيجيات المناسبة. فمن الصعب تكريس العلاقات اللازمة لتحقيق أهدافهم عند الافتراض المسبق بالمركزية: فيصعب على قادة النظام الإيكولوجي أن يضعوا استراتيجيات تجتذب مؤيدين، ومن الأصعب على شركاء النظام الإيكولوجي أن يعرفوا أيٌّ من القادة ينبغي لهم أن يتبعوا Follow، وعلى ماذا ينبغي لهم أن يراهنوا.

وتقدم أبل Apple مثالاً صارخاً. حققت الشركة الأكثر قيمة في العالم نجاحاً هائلاً في توسيع نطاق النظام الإيكولوجي للأجهزة المحمولة التي تقودها– من آيبود iPod إلى آيفون iPhone إلى آيباد iPad إلى أبل ووتش Apple Watch، المحاطة بمنصتي متجر التطبيقات App Store والنظام التشغيلي لآيفون iOS. لكنها كانت مخيبة للآمال إلى حد مذهل في جهودها الرامية إلى التوسع إلى أعمال جديدة تتطلب بناء أنظمة إيكولوجية جديدة. إذ تتوارى إخفاقات أبل في الوفاء بوعودها الطموحة– أن الرعاية الصحية ستكون ”أعظم مساهمة للشركة في الإنسانية“؛ وأن هوم بود HomePod ”سيعيد اختراع الصوت المنزلي“؛ وأن منصتها للتعليم في غرفة الصف من شأنها أن ”تضخم التعلم والإبداع على النحو الذي تستطيع أبل وحدها أن تقدمه“– وراء الأرباح التي تتدفق من نظامها الإيكولوجي الأساسي، لكنها إخفاقات على الرغم من ذلك.¹L. Gurdus, “Tim Cook: Apple’s Greatest Contribution Will Be ‘About Health,’” CNBC, Jan. 8, 2019, www.cnbc.com; D. Staples, “Apple Reinvents Home Audio With  the HomePod,” DJ, June 9, 2017, https://djmag.com;  and “Apple Unveils Everyone Can Create Curriculum  to Spark Student Creativity,” Apple, March 27, 2018, www.apple.com. ولا تتحمل أبل فحسب عواقب هذه الإخفاقات، بل تتحملها أيضاً الشركات كلها التي انضمت إلى هذه الجهود كشركات مُكمِّلة Complementors.

إذا كان نجاح المواءمة بين الشركاء Partners وغيرهم من المشاركين في الأنظمة الإيكولوجية الجديدة يشكل تحدياً لشركة متطورة مثل ”أبل“، وهي شركة عملاقة في أوج قوتها، فمن ثم (1) ينبغي ألا تنخدع أي شركة قائدة في السوق بتصوُّر أن نجاحها في نظام إيكولوجي ما سيُترجَم بطبيعة الحال إلى قيادة في موقع آخر، كما (2) لا ينبغي لأي جهة مُكمِّلة أن تفترض أن اللحاق بالقادة الراسخين إلى مجالات جديدة رهان آمن.

كيف يمكن أن يتحسن أداء معظم الأطراف الفاعلة في النظام الإيكولوجي؟ يمكنهم ترسيخ فهمهم للأنظمة الإيكولوجية بناء على القيم المقترحة التي تسعى إلى تحقيقها، وليس بهوية الشركة Corporate identity. وهذا التحول في العقلية Mindset يدعم صياغة وتطبيق استراتيجيات قيادة أكثر نجاحاً (ليس هذا دائماً أفضل دور يمكن أداؤه) والزمالة Fellowship (أكثر شيوعاً بكثير، لكن كثيراً ما يُهمَل) في عالم النظام الإيكولوجي.

التسلسل الهرمي للفائزين في مجال الأنظمة الإيكولوجية

والأنظمة الإيكولوجية المُعرَّفة من حيث الأدوار Roles والمواقع Positions والتدفقات Flows بين الشركاء والتي تولد مقترح قيمة Value proposition،²R. Adner, “Ecosystem as Structure: An Actionable  Construct for Strategy,” Journal of Management 43, no. 1 (November 2016): 39-58. ستطلب كل منها استراتيجية مواءمة فريدة. أبل، مثلاً، تشارك في أنظمة إيكولوجية خاصة بالصحة والتعليم والمنازل الذكية. وعلى الرغم من أن مشاركتها في كل مجال ترتكز على عديد من العناصر نفسها (آيفون والنظام التشغيلي لآيفون ومتجر التطبيقات)، يختلف دورها وموقعها ضِمن تحالف الشركاء الأساسيين الذين يتشاركون في إنشاء هذه الأنظمة الإيكولوجية في كل حالة: لا توجد كتلة واحدة متجانسة Monolithic هي ”نظام أبل الإيكولوجي“. وهذا يعني أن أبل وشركاءها ينبغي لهم ألا يتوقعوا أن تمتد قيادتها لنظام إيكولوجي تلقائياً إلى قيادة في نظام أخرى.

ويكاد يكون من المنطقي دوماً أن تسعى الشركات جاهدة إلى القيادة داخل صناعاتها– حيث يؤدي الفوز بهذا الموقع إلى تحقيق قدر عظيم من الربح والفخر. لكن الأنظمة الإيكولوجية تقدم تسلسلاً هيكلياً مختلفاً: في النظام الإيكولوجي الناجح، لا يوجد خاسرون– بل شركاء فقط يفوزون بطرق مختلفة. وعلى النقيض من ذلك، في النظام الإيكولوجي غير الناجح هناك خاسرون فقط. والفشل في القيادة في أي نظام إيكولوجي يعني الفشل في توليد القيمة Value creation. وعلى الرغم من أن السعي إلى تولي موقع قيادة ”الصف الأول“ في صناعة ما في كثير من الأحيان يجعل الشركات أفضل حالاً لأنها بذلت هذه الجهود، وهناك قليل من العزاء في بذل الجهود غير الناجحة للوصول إلى ”الصف الأخير“ في النظام الإيكولوجي. تكونون قد فشلتم بكل بساطة. إليكم كيفية تموضع الفائزين والخاسرين:

المركز الأول: على القمة هناك قادة الأنظمة الإيكولوجية الناجحة. ما من مفاجأة هنا. فقد تمكنت هذه الشركات من المواءمة بين شركائها في مجموعة من المواقع المترابطة المتماسكة. ويقبل شركاؤها التوجيهات Guidance والحواجز التنظيمية Guardrails التي تحكم التعاون. وتعمل الشركة القائدة على الاستثمار المبكر في الوقت والموارد لتحقيق هذه المواءمة، وعادة ما تُكافَأ بحصة كبيرة من المكاسب الإجمالية.

المركز الثاني: التابعون في الأنظمة الإيكولوجية الناجحة هم المساهمون القادرون على تعزيز مقترح القيمة والمستفيدون منه. والحجم المطلق لمكاسب التابعين Followers كثيراً ما يكون أصغر (وإن لم يكن دائماً) من مكاسب قائد النظام الإيكولوجي. غير أن الاستثمارات التي يتعين على الأتباع أن يضخوها في النظام أصغر أيضاً. وهذا يعني أن الإيرادات النسبية للتابعين في الأنظمة الإيكولوجية الناجحة قد تكون جذابة حقاً.

المركز الثالث: أما المرتبة الثالثة في التسلسل الهرمي فتذهب إلى التابعين في الأنظمة الإيكولوجية غير الناجحة. إذ يخسر التابعون حين يفشل النظام الإيكولوجي، لكن لأن حصصهم صغيرة نسبياً، فإن خسائرهم أيضاً ضئيلة.

المركز الأخير: الخاسرون الأكبر هم قادة الأنظمة الإيكولوجية الفاشلة. هؤلاء هم الشركات التي تستثمر مقدماً أكثر من غيرها– من حيث المال والوقت والنطاق الترددي والمكانة. وعندما يفشل النظام الإيكولوجي في التقريب بين أهداف المشاركين فيه، فإن هذه الشركات هي التي تواجه أكبر انخفاض في سعرها.

مخاطر منظومات الأنا: الدفع بالهاتف المحمول في الولايات المتحدة

إن الجهود الجارية التي تبذلها أبل في مجال الدفع بالهاتف المحمول Mobile payments توفر لنا دراسة توضيحية حول حدود Limits قيادة النظام الإيكولوجي. كان من المفترض أن تؤدي عمليات الدفع بالهاتف المحمول إلى إحداث ثورة في المعاملات الشخصية من خلال القضاء على الحاجة إلى النقد وبطاقات الائتمان، لكن ذلك فشل في الولايات المتحدة، على الرغم من الاستثمارات الضخمة. منذ العام 2010، راهنت شركات التكنولوجيا العملاقة، وشركات البيع بالتجزئة المهيمنة، وقادة الاتصالات على الدفع بالهواتف المحمولة حيث يكون الدافع والقابض متقاربين جغرافياً. ففي العام 2014، عرضت أبل رهانها بضجة إعلامية كبيرة. إذ أعلن الرئيس التنفيذي تيم كوك: ”إن أبل باي Apple Pay سيغير إلى الأبد الطريقة التي نشتري بها كل شيء“. لكن الأمر استغرق حتى العام 2019 عندما سبق تطبيق ستاربكس Starbucks أبل باي، وصار في صدارة معاملات الدفع بالهاتف المحمول في الولايات المتحدة. وهذا فشل: إذا كنتم بالكاد تتجاوزون القهوة، فلم تحققوا أي أثر يُذكر.

لماذا لم تتمكن أبل (أو أي من الأطراف الفاعلة البارزة) من قيادة نظام ناجح للدفع بالهاتف المحمول؟ لأن عديداً منهم كانوا عازمين على قيادة الأمر بأنفسهم، فوقعوا فريسة فخ نظام الأنا Ego-system.

يعتمد النجاح في هذا النظام الإيكولوجي على التعاون بين أربعة أنواع من الأطراف الفاعلة: الأطراف الفاعلة في الهواتف الذكية، والبنوك، وتجار التجزئة، وشركات تشغيل الهواتف المحمولة، على أن يرى كل منها فوزاً واضحاً في الانتقال إلى الدفع بالهواتف المحمولة. (هذا تبسيط لتجنب الوقوع في مستنقع التفاصيل الفنية والقانونية والتنظيمية). واعتبرت أبل، التي تتمتع بقيادة لا جدال فيها لنظام آيفون الإيكولوجي، وعدد هائل من المستخدمين، والتحكم المباشر في متجر التطبيقات التابع لها، الدفعَ بالهاتف المحمول امتداداً مهماً للنظام الإيكولوجي. ومن منظور أبل، كانت الأطراف الفاعلة الثلاثة الأخرى هي جهات تابعة: وكانت البنوك وشركات البيع بالتجزئة تقدم، عن طيب خاطر، تطبيقاتها للتفتيش والموافقة على النحو المطلوب للتوزيع عبر متجر التطبيقات، وكانت شركات الاتصال بائعين سعداء لآيفون وعقود الخدمات.

إعادة مواءمة الشركاء في السعي إلى طرح قيمة جديدة قد تؤدي إلى خلافات حول الأدوار والمواقع، مما قد يُفضي إلى عرقلة توليد القيمة.

غيرَ أن التحول إلى مقترح قيمة جديدة من شأنه أن يؤدي إلى توترات جديدة بين الشركاء. فعلى الرغم من وجود بعض الضغوط دائما فيما يتعلق بشروط التبادل Terms of exchange (يعترض المطورون على قيمة عمولات متجر التطبيقات، مثلاً)، يمكن لإعادة مواءمة الشركاء في السعي إلى طرح قيمة جديدة أن تؤدي إلى مزيد من الخلافات الأساسية حول الأدوار والمواقع، مما قد يؤدي إلى عرقلة توليد القيمة.

من وجهة نظر البنوك أثار تدخل شركة أبل في معالجة الدفعات Payment processing مخاوف خطيرة. كان تقديم خدمات شبيهة بالإنترنت من خلال تطبيق للهاتف أمراً؛ غيرَ أن انتقال صانع للهواتف إلى صف البنوك على جانب تدفق القيمة Value stream أمر آخر. وتغلبت أبل على هذا التردد من خلال استراتيجية مواءمة بارعة: طلبت إلى المستخدمين اختيار بطاقة افتراضية واحدة– ”البطاقة العليا“ Top card– لكل معاملات أبل باي. وكانت المناورة واضحة: البنوك التي لم تكن مستعدة على الفور لدعم أبل باي فقدت الفرصة لكي تصبح بطاقتها البطاقة التي يحبذها المستخدم، وخسرت الرسوم المرتبطة بدفعاتها. وبحلول فبراير 2015، كان هناك أكثر من 2,000 بنك مشارك.

لكن من المؤسف أن المواءمة الناجحة مع طرف فاعل واحد فقط لا يؤمِّن النظام الإيكولوجي– ليس للقائد، وليس للتابعين. وكان لمشغلي الهواتف المحمولة، الذين كانوا يفرضون رسوماً في مقابل تفاعلات الهواتف المحمولة فترة أطول من أي طرف آخر، رأيهم الخاص. فقد أَطلقت إيه تي أند تي AT&T وفيريزون Verizon وتي-موبايل T-Mobile، وهي الشركات المشغِّلة الثلاث المهيمنة في الولايات المتحدة، مبادرات الدفع بالهاتف المحمول الخاصة بها أوائل العام 2010 واستثمرت بالفعل مئات الملايين من الدولارات على افتراض أن شركات تصنيع الهواتف ستكون شركات تابعة يمكن أن تحل إحداها محل الأخرى ومُسلَّعة Commoditized.

وكان لدى أكبر بائعي التجزئة في الولايات المتحدة منظور آخر عندما انضموا معاً لإنشاء بورصة العملاء التجار Merchant Customer Exchange لقيادة النظام الإيكولوجي. بالنسبة إليهم، كان الدفع بالهاتف المحمول بمنزلة فرصة لتغيير رسوم معاملات بطاقة الائتمان المرتفعة بنحو غير عادل. فضلاً عن ذلك قدم ربط الدفع بالهواتف الذكية فرصاً مغرية لجمع بيانات المستهلكين اللازمة لتحسين الاستهداف الترويجي وبرامج الولاء وتوقع المخزون Inventory forecasting.

والأمر المهم لم يكن ما إذا كانت الحلول التي يسعى إليها مشغلو الهواتف المحمولة وتجار التجزئة أفضل التكنولوجيات أو أفضل العروض المتاحة للمستهلكين. (لم تكن لا هذا ولا ذلك، وتتوقف في غضون بضع سنوات). الأمر المهم هنا هو أن عديداً من الشركاء المهمين الذين كانوا في حاجة إلى أبل باي لتحقيق النجاح اعتبروا أنفسهم أي شيء سوى أن يكونوا تابعين في هذا النظام الإيكولوجي الجديد.

وارتفع استخدام الدفع بالهاتف المحمول في الولايات المتحدة بالفعل خلال أزمة كوفيد-19، لكن الجائحة هي ما دفع عجلة التبني. وحتى في ظل هذا النوع من تحفيز الاستهلاك الذي لا يتكرر في الحياة إلا مرة واحدة، تظل القيمة الدولارية للمعاملات أدنى كثيراً من قيمة تعاملات بطاقات الائتمان، والتكنولوجيا بعيدة كل البعد عن الوفاء بوعد ”تغيير الطريقة التي نشتري بها الأشياء إلى الأبد“. وفي مرحلة ما، قد يهيمن الدفع بالهاتف المحمول على المعاملات في الولايات المتحدة. وإذا حصل ذلك- وحين يحصل- سيكون هناك أمران صحيحان بالضرورة: أولاً، سيتحقق التواؤم بين الأطراف الفاعلة أخيراً؛ وثانياً، سيصلون إلى نقطة النجاح هذه بكفاءة مذهلة بعد فترة طويلة من الفشل في تحقيق التوقعات الأصلية للقادة والتابعين على حد سواء.

الدرس: افتراض أن تكون شركة ما في موضع القيادة يولِّد شعوراً زائفاً بالتواؤم. وهو يحدُّ أيضاً من السبل التي قد يتصور بها قادة النظام الإيكولوجي وتابعوهم النجاح.

استراتيجيات لقادة الأنظمة الإيكولوجية

لا تكون الأنظمة الإيكولوجية ناجحة إلى أن تنجح، لكنها لا تفشل إلا عندما يستسلم القادة المحتملون أخيراً. هذا هو المظهر المؤلم لفخ نظام الأنا: يمكنكم دعم أنفسكم كمرشحين للقيادة ما دمتم ترغبون في تمويل الحملة، بغض النظر عما إذا كان الشركاء المطلوبون ينظرون إلى ترشحكم على أنه غير محتمل أو غير معقول. والحد الوحيد للشركات التي تضخ أموالاً جيدة بعد السيئة [التي تمت خسارتها] هو رصيد حساباتها البنكية أو صبر المستثمرين. وهذه القيود أكثر نعومة للشركات التي تجدد حساباتها وفقاً للسيولة النقدية المتولدة من أعمالها الأساسية، ولهذا السبب نرى المجموعة نفسها من المشتبه فيهم المعتادين ممن يضمون أنفسهم في عديد من الأنظمة الإيكولوجية، وفي الوقت نفسه لا يحرزون أي تقدم يذكر. هناك خطوات يستطيع القادة والتابعون اتخاذها لزيادة فرص نجاح استراتيجية النظام الإيكولوجي.

قيِّموا مزاعمكم حول قدرتكم على القيادة Evaluate your leadership claim. من بين العناصر الأساسية التي تشكل استراتيجية النظام الإيكولوجي لأي شركة تحديد متى يكون من المجدي أن تتنافس على القيادة ومتى يكون الاتِّباع مستحسناً. يعتمد الاختيار على الشركة والسياق.

إذن تعتمد القيادة الناجحة للنظام الإيكولوجي على الحصول على إجابة مقنعة لسؤال رئيس: هل سيتفق شركاؤكم على أنهم أفضل حالاً كتابعين تحت قيادتكم من أن ينافسوكم على القيادة هم أنفسهم؟

الإجابة بـ ”نعم“ واضحة هي مؤشر على أن لديكم زعماً للقيادة يمكن الدفاع عنه– على الرغم من أن ذلك ليس مضموناً. وتشكل ”لا“ إشارة تحذير إلى أن طموحاتكم قد تكون بلا أساس، وإلى أنكم تجازفون بأن تنتهي بكم الحال في أسفل التسلسل الهرمي للفائزين. والبحث عن الموضع الذي تتحول فيه هذه الإجابات إلى ”لا“ و”ربما“ هو العامل الرئيس في تحديد حدود نظامكم الإيكولوجي، ودور نظامكم الإيكولوجي، واختيار الشركاء.

وفي حالة الشركاء الجدد، يتعين على القادة أن يحترسوا من فرط الثقة Overconfidence الذي يؤسَّس في إطار من الإثارة المشتركة حول مقترح القيمة. وقلما تكون العقبة هنا عبارة عن قيمة الجهد Merit of the effort، بل المناقشة الجوهرية بشأن من سيتكيف مع من. فمن الذي سيعين سرعة النظام الإيكولوجي واتجاهه وقواعده؟ إذا اعتقد معظم المعنيين أن الإجابة هي ”أنا“، يمكننا أن نتوقع شللاً.

مع الشركاء الحاليين، قد تنبع الثقة المفرطة من التوقعات المستندة إلى أدوار سابقة في النظام الإيكولوجي. إن زعم القيادة التي كرستها أبل في حالة الآيفون أعطاها الشرعية لإملاء الشروط في الدفع بالهواتف المحمولة، لكن إلى حد ما فقط. ومع تحول محور الاقتراح من ترابط المصالح إلى العمليات المالية– الأنشطة الأقرب إلى جوهر أعمال شركائها – وهكذا تحولت الإجابة عن سؤال القيادة تحولاً كبيراً.

تبنى الزمالة/التبعية Foster followership. تتلخص مهمة قائد النظام الإيكولوجي في توجيه المواءمة. فما يهم ليس ما تريدون فعله مع الآخرين فحسب، بل ما يرغب الآخرون في فعله معكم. خلافاً للولايات المتحدة، كان للدفع بالهواتف المحمولة تأثير تحويلي في الصين. وهذه المقارنة مفيدة بنحو خاص، لأن الفارق ليس فقط في قوة البديل القائم (لم يكن لدى الصين نظام راسخ لمدفوعات بطاقات الائتمان) بل أيضاً في النهج الذي تبناه القادة الناجحون في مواءمة النظام الإيكولوجي. وعلى الرغم من أن الصين بدأت من الصفر تقريباً، كان التحدي المتمثل في مواءمة النظام الإيكولوجي هناك حقيقياً بالقدر نفسه كما في الولايات المتحدة. لكن في الصين لم يكن اقتراح الدفع بالهواتف المحمولة بقيادة شركات تصنيع الأجهزة المحمولة، أو البنوك، أو تجار التجزئة التقليديين. بل إن علي بابا Alibaba (الشركة الرائدة الراسخة في مجال التجارة الإلكترونية) وتنسنت Tencent (الشركة الرائدة الراسخة في مجال المراسلة) قادتا الطريق في رحلتيهما المتوازيتين في مجال بناء الأنظمة الإيكولوجية.

وانطلاقاً من مواقع مبدئية مختلفة تماماً، انتهجت الشركتان استراتيجية للمواءمة على مراحل متتابعة– التوسع الممرحل Staged expansion– التي استقطبت من خلالها كلاً من مقترح القيمة والشركاء المطلوبين بترتيب منطقي بمرور الوقت. بالنسبة إلى علي بابا، أدى العملاء الذين يبحثون عن بدائل للدفع نقداً عند التسليم Cash on delivery إلى نشوء علي باي Alipay– وهي محفظة رقمية ممولة بأموال مودعة في حساب منفصل وفّرت طريقة موثوقاً بها للدفع في مقابل المشتريات. أما في تنسنت، فتمثل الأمر في طريقة النظير إلى النظير Peer-to-peer method لتحويل الأموال بين مستخدمي نظام رسائل وي تشات باي WeChat Pay messaging system. وبتمكين الوصول إلى عدد متزايد من التجار والخدمات عبر الإنترنت من جهات خارجية، دخل هذا الموقع تدريجياً في مجال الدفع بالهواتف المحمولة في العالم الفعلي. وحققت تنسنت ذلك باستخدام رموز الاستجابة السريع Quick Response (QR) codes المولّدة بواسطة التطبيق، والتي يمكن مسحها بكاميرا الهاتف الذكي الخاص بالطرف الآخر– وهو أسلوب لم يتطلب استثمارات كبيرة من جانب التاجر.

ووفر التقدم الإيجابي مع الشركاء في كل مرحلة الأساس المنطقي الاستراتيجي للشركاء الجدد للموافقة على أن يكونوا تابعين. وفي حين لا بد من الإجابة عن سؤال الاختبار الحقيقي المطروح أعلاه بالإيجاب، فإن التوصل إلى ”نعم“ خطوة بخطوة من الممكن أن يشكل مساراً أكثر إنتاجية من محاولة مواءمة النظام بكامله دفعة واحدة.

الثقة بقيادتكم لمساحة جديدة تتطلب ثقة بأن التابعين سيثمِّنون قيادتكم أكثر من ترشحهم هم أنفسهم للموقع.

لكي تكونوا واثقين بقيادتكم في أثناء انتقالكم إلى مجال جديد، يجب أن تكونوا واثقين بأن التابعين سيثمنون قيادتكم أكثر من ترشحهم أنفسهم للموقع.

لكن ماذا لو لم تكونوا كذلك؟

سينظر الحكماء من مبتكري النظم الإيكولوجية دوماً إلى المجموعة الكاملة من الخيارات في التسلسل الهرمي للفائزين قبل الالتزام بدور ما. فهم يدركون أن امتلاك فكرة عظيمة والموارد المناسبة يشكل بداية وليس نهاية. وإذا لم تتمكنوا من مواءمة الآخرين حول قيادتكم، فيمكنكم دائماً الابتعاد والعمل على فرصة أخرى. لكن الأفضل من مجرد الابتعاد عندما لا تكون في إمكانكم القيادة إنما هو العثور على طريقة تعديل عرضكم ليتلاءم مع رؤية شخص آخر – والنظر إلى التبعية على أنها دور Role يمكن تشكيله ونصر ينبغي الظفر به– ووضع استراتيجية للسعي إلى تحقيقه بنجاح.

استراتيجيات التبعية الذكية

الزمالة Fellowship ليست خياراً أقل استراتيجية من القيادة، لكن قواعدها مختلفة. وفي النظام الإيكولوجي الوليد، فالتابعون هم الذين يمتلكون السلطة اللازمة لتحديد القائد. لكن بمجرد تكريس القائد وتأمين النظام، قد تتضاءل سلطة التابعين. وسيتمعن التابعون الأذكياء في نافذة التأثير هذه– كيفية فتحها وكيفية إغلاقها. وسيدركون أيضاً أن الأدوار ليست دائمة، وسيقرُّون بأن لديهم السلطة اللازمة لتغيير القادة، بل وربما الاستيلاء على زمام القيادة ذاتها. ففهم هذه الآثار هو الفارق بين التبعية الذكية والساذجة. وهناك اعتباران رئيسان عند اختيار التبعية.

اختاروا القائد المناسب لكم Pick the leader that is right for you. يتمتع التابعون الأذكياء في النظام الإيكولوجي الناشئ بقوة فريدة: هم يختارون بنحو استباقي دعم خطة الطرف الذي قد يصبح قائداً. وهم يدركون أن قيمة تبنيهم تعطيهم قدراً أعظم كثيراً من النفوذ مقارنة بالشركات التي تقف على الهامش في انتظار حل مشكلة عدم اليقين قبل الانضمام.

والتابعون الأذكياء يُنشئون الزخْم خلف قائد معين. فالسياسة الواقعية Realpolitik عبارة عن تبادل للقوة والنفوذ، وهذا يعني أن التابعين الأذكياء يختارون مرشحهم القيادي بقدر كبير من التدقيق، ويفكرون بحرص فيما يريدونه في المقابل.

وإذا اخترتم أن تكونوا تابعين، فعليكم أولاً أن تصروا على فهم الطريقة التي يسعى بها القائد إلى بناء مقترح القيمة للنظام الإيكولوجي. كيف يحدد القائد القيمة؟ وكيف يتصور مساهمتكم في هذا المقترح؟ هل يتوافق هذا مع رؤيتكم واستراتيجيتكم؟ على الرغم من أن النظام الإيكولوجي عبارة عن تعاون، فإن كل شركة تضع استراتيجية نظام إيكولوجي خاصةً بها، وهي تتضمن رؤية حول البنية والأدوار والمخاطر. ويمكن أن تتراوح هذه الاستراتيجيات ما بين الاتساق Consistent والتناقض Contradictory بين المشاركين. وكلما زاد الاتساق في الاستراتيجية بين الأطراف الفاعلة ذات الصلة، زاد احتمال تقارب ونجاح أعمالها.

ثانياً، إذا كان زعم القيادة منطقياً بالنسبة إليكم، فأسألوا أنفسكم عما إذا كان سيبدو منطقياً بالقدر نفسه للمشاركين الآخرين الذين أنتم في حاجة إليهم. فلنعُدْ إلى مثال البنوك في حالة أبل باي– لا يكفي أن يكون أحد الأطراف الفاعلة مستعداً للتبعية إذا لم يكن هناك شركاء حاسمون آخرون. مَن غيركم يجب أن يكون مشاركاً في الائتلاف المبكر، وكيف ستتفاهمون؟

ثالثاً، يسعى التابعون الأذكياء، قبل تخصيص موارد ثمينة وإسباغ المصداقية على القائد، إلى الوضوح بشأن أهداف القائد ودوافعه. هل يفوز القائد عندما تفوزون؟ هل تفوزون عندما يفوز القائد؟ لا بد من أن تكون الإجابتان ”نعم“ و”نعم“.

يضرب النظام الإيكولوجي للكتب الإلكترونية مثالاً جيداً. عرضت كل من أمازون وأبل خيارات وقيوداً مختلفة جداً أمام مشاركة دور النشر في سعيهما إلى اجتذاب الناشرين إلى المنصات الخاصة بكل منهما. وفي حين أصرت شركة أمازون على تحديد أسعار الكتب الإلكترونية (عند مستوى 9.99 دولار في البداية لكل كتاب، والذي تصور الناشرون أنه منخفض جداً)، كانت أبل على استعداد تام للسماح للناشرين بتحديد الأسعار بأنفسهم. وأحب الناشرون قوة التسعير التي أتاحتها أبل. وما لم يدركه الناشرون بطبيعة الحال أن الدافع وراء أرباح أبل كان بيع الأجهزة؛ فأبل لا يعنيها عدم بيع الكتب، ما دام الناس يشترون أجهزة آيباد. ومن ناحية أخرى كانت أرباح أمازون قائمة على مبيعات المحتوى Content sales؛ وبيع الأجهزة لا يحقق أي أرباح ما لم تبع مزيداً من المحتوى. وعلى الرغم من أن الناشرين وأمازون اختلفوا حول التسعير، كانت الرغبة في دفع حجم شراء الكتب تشكل المواءمة المثالية. والواقع أن مبيعات الكتب من خلال مكتبة أبل الرقمية لا تشكل شيئاً نسبة إلى أرقام مبيعات أمازون.

شكِّلوا اللعبة الأكبر Shape the larger game. سيفكر التابعون الأذكياء في كيفية تفاعلهم ليس فقط مع القائد لكن مع التابعين الآخرين أيضاً. وهنا يتخذ أذكى التابعين أفضلَ تحركاتهم– ليس في التفاوض ضد القائد، بل في صياغة القواعد التي تحكم عمل تابعين آخرين. لم يُثرْ جدالاً في العالم أكثرُ من مثال السجلات الصحية الإلكترونية Electronic health records (EHRs)، التي عززت الوعد بالوقاية من الأخطاء، وكفاءة العمليات، والقضاء على الاختبارات المتكررة في نظام الرعاية الصحية في الولايات المتحدة. وعلى مدى 20 عاماً، مارست صناعة تكنولوجيا المعلومات ضغوطاً لإبقاء الحكومة الأمريكية خارج مناقشات السجلات الصحية الإلكترونية، على افتراض أن التنظيم Regulation سيكون سيئاً للأعمال. لكن بعد 20 عاماً من الفشل في إقناع مزودي الرعاية الصحية بشراء التكنولوجيا، توصل أنصار تكنولوجيا المعلومات إلى الإدراك الجماعي بأنهم في موقع لا يمكنهم أن يتولوا فيه القيادة. وبالنسبة إلى الأنظمة الصحية، كان الحاجز الرئيس الذي يحول دون التبني يتلخص في التكلفة (كانت هذه أنظمة تكنولوجيا معلومات باهظة التكلفة، ومن شأنها أن تتطلب دفعات مالية ضخمة مقدماً ورسوم خدمة سنوية) والمعارضة من قِبل الأطباء (الذين كانوا محقين في الحذر من عبء إدخال البيانات الذي قد تفرضه عليهم هذه الأنظمة).

وقادت الشركتان العملاقتان في تكنولوجيا المعلومات سيرنر Cerner وإبيك Epic الاندفاع لتصبحا تابعتين، وضغطتا بنجاح على حكومة الولايات المتحدة لتولي القيادة في مواءمة هذا النظام الإيكولوجي المعقد. ومع صدور قانون تكنولوجيا المعلومات الصحية للصحة الاقتصادية والإكلينيكية Health Information Technology for Economic and Clinical Health Act في العام 2009، تولت الحكومة رسمياً المسؤولية: عالجت أهداف موردي تكنولوجيا المعلومات من خلال معاقبة مقدمي الخدمات الذين لم يتبنوا السجلات الصحية الإلكترونية، وعالجت أهداف مقدمي الخدمات من خلال دعم اعتماد هذه الموارد. وفي المجمل، خُصِّص 27 بليون دولار كزيادة في الدفعات المالية المخصصة للرعاية الطبية Medicare والمعونة الطبية Medicaid بهدف ”الاستخدام الجدّي لأنظمة السجلات الصحية الإلكترونية المعتمدة“.³D. Blumenthal, “Stimulating the Adoption of Healthcare Information Technology,” New England Journal of Medicine 360, no. 15 (April 2009): 1477-1479. وفي العام 2015، ستتحول جزرة إعانات الدعم هذه إلى عصا عندما شهد مزودو الخدمات الذين لم يتبنوا السجلات الصحية الإلكترونية ”بنحو جدِّي“ (تحديث السجلات الرقمية بنمط مستمر بالتشخيصات، ومراقبة تفاعلات الأدوية، وطلب الوصفات الطبية) خفضَ الدفعات التي تلقوها. ولا يشعر أي متابع بالارتياح عندما يكون سلوكه مقيداً أو مُداراً إدارة دقيقة Micromanaged، لكن على الرغم من أن الاستخدام الفعلي كان منفراً للمستشفيات، لم يكن مرهقاً إلى الحد الذي يخرق الصفقة. ففي نهاية المطاف كان هناك 27 بليون سبب يدفعها إلى إيجاد أرضية مشتركة.

وهنا يكمن جوهر ذلك: لقد وافقت المستشفيات على أن تكون أتباعا، وفي المقابل طالبت بتعويض مالي، وهو ما تفاوضت عليه مع القائد. وهذا نهج ساذج في التبعية. ولعبت شركات تكنولوجيا المعلومات لعبة أكثر ذكاء. لم تكتفِ بالتفاوض مع القائد بشأن المساعدات المالية التي من شأنها أن تساعد مبيعاتها؛ تفاوضت أيضا من أجل إدراج الاستخدام الجدّي– وهذا فرض ليس على القائد، بل على سلوك التابعين الآخرين. وشكلت هذه القواعد الحوكمة البعيدة الأجل للنظام الإيكولوجي عندما كانت القواعد لا تزال ناشئة.

في النافذة الزمنية القصيرة، عندما كانت المحاذاة والاتفاق لا يزالان قيد التفاوض، كان بإمكان مزودي الخدمات تقديم مجموعة طلبات متبادلة– الإصرار على معايير التشغيل التفاعلي في أنظمة السجلات الصحية الإلكترونية، مثلاً. وكان بائعو تكنولوجيا المعلومات يعارضون هذه الفكرة لسبب واضح هو أنها ستزيد من تكلفة كلا التطوير والمنافسة فيما بين البائعين. لكن هذا ما كان ليشكل بالنسبة إليهم خرقاً للصفقة؛ بل كان لديهم أيضاً حافز مالي قوي للموافقة. لكن مقدمي الخدمات لم يصروا على ذلك– على الأقل ليس قبل إتمام الصفقة ومرور القانون. وبحلول ذلك الوقت كان الوقت قد فات. فقد وُضِعت القواعد، وكان هيكل المحاذاة في مكانه، وسيمر عقد آخر قبل أن يحظى التحرك الجاد نحو التشغيل التفاعلي بفرصة أخرى لاكتساب الزخْم.

هذه هي نسخة فخ نظام الأنا من التبعية: العمل وكأن اللعبة لا تُلعَب إلا بين التابعين والقائد، بدلاً من التركيز الواسع فيما يتصل باللاعبين الآخرين في النظام الإيكولوجي. وكما أن أحداً لن يمنعكم من إلقاء المال الجيد بعد السيئ في السعي وراء القيادة العقيمة، لن يجبركم أحد على ممارسة التبعية الذكية في حين أن نافذة النفوذ لا تزال مفتوحة.

النجاح في الأنظمة الإيكولوجية يتطلب فهم الأدوار والبنية والاستراتيجية ليس فقط من أجلكم، بل أيضاً من أجل هؤلاء الشركاء الذين يعتمد عليهم نجاحُكم. وعلى نطاق أوسع، لا بد من أن تولي الاستراتيجية في سياق الأنظمة الإيكولوجية قدراً من الاهتمام على الأقل للحلفاء بقدر اهتمامها بالمنافسين (وهو ما أناقشه بمزيد من التفصيل في كتاب الفوز باللعبة الصحيحة: كيفية الزعزعة والدفاع والإنجاز في عالم متغير Winning the Right Game: How to Disrupt, Defend, and Deliver in a Changing World)). والرسالة الموجهة إلى القادة المحتملين هي أنه يجب الحصول على المتابعة، ثم إعادة الحصول عليها. فالقيادة الدائمة تعتمد على المراقبة الحكيمة، والعرفان، وعدم اعتبار أي شيء أمراً مفروغا منه، والتواضع. ومن ناحية أخرى، يتعين على التابعين أن يفكروا على نطاق واسع، وأن يستفيدوا من قوة دورهم في السماح للقائد بتحقيق المواءمة، مع إدراك تضاؤل السلطة بمرور الوقت.

ففي نظر كل من القادة والتابعين، يكون الحديث عن تجنب فخ نظام الأنا أسهل كثيراً من مجرد تنفيذه، لكن الأمر يستحق الجهد.

رون أدنر Ron Adner

(@ronadner) أستاذ كرسي ناثانييل د›1906 ومارثا إي ليفرون التذكاري لإدارة الأعمال Nathaniel D’1906 and Martha E. Leverone Memorial Professor of Business Administration، وأستاذ الاستراتيجية وريادة الأعمال في كلية تاك للأعمال Tuck School of Business بجامعة دارتموث Dartmouth College. وهو مؤلف كتاب العدسة الواسعة: ما الذي يراه المبتكرون الناجحون ويفوت الآخرين The Wide Lens: What Successful Innovators See That Others Miss (منشورات: (Portfolio, 2012، وكتاب الفوز باللعبة الصحيحة: كيفية الزعزعة والدفاع والإنجاز في عالم متغير (منشورات:(MIT Press, 2021، الذي اقتُبِس هذا الموضوع منه. للتعليق على هذا الموضوع: https://sloanreview.mit.edu/x/63212.