أشعر بأن كثيراً من قيادتي خلال السنوات القليلة الماضية كانت إدارة أزمات. وفي حين أنني فخورة بأننا حققنا الاستقرار والنمو في الأوقات الصعبة، لا يبدو ذلك كأنه إرث دائم. كيف يمكنني وضع بصمتي في هذا الموضع؟
إن فكرة بناء إرث أمر شاق لأننا نؤطرها على أساس ما نُخلِّفه وراءنا: الحصيلة النهائية لإنجازاتنا التي نستخلصها كإرث نمرره إلى الجيل المقبل. من هذا المنظور، فإن فكرة الإرث تتسم بطبيعتها بالمعاملات، وتنشئ الوهم بأن بناء الإرث يتعلق بنشر نتائج رائعة.
بالطبع قد يكون إنشاءُ مصادر جديدة للقيمة أو تحويل العمليات من أجل استدامة أكبر هو جزءاً من الإرث الذي تفخرون بتركه وراءكم. لكن هذه الطريقة في التفكير في إرثنا هي أيضاً منفصلة عن الواقع الحالي. إنها تجعل إرثنا يبدو أمراً بعيداً، أمراً يتضح في المستقبل. ننسى أن الإرث هو في الواقع شيء نبنيه باستمرار في الوقت الحاضر. ونحن نفعل ذلك في لحظات صغيرة، مثل وجبات الفطور الشهرية تلك التي تقيمونها مع الموظفين الجدد للتباحث عن وجهات نظرهم، للإشارة إلى أنهم مهمون. يمكن أن يكون ذلك في القصص التي تشاركونها، فلا يسلَّط الضوء فقط على أولئك الذين أبرموا الصفقة، بل يُحتفَل أيضاً بأولئك الذين مكنت مساعدتهم من الفوز بالصفقة. يمكن أن يحدث ذلك عندما توجهون زميلاً يعاني أزمة ثقة.
بدلاً من التركيز على الإنجازات الكبرى، فكِّروا في الإرث على أنه الوجود في الغياب. هذا لا يعني أن الإرث هو ذاكرتكم التي تعيشون عليها – إنه أكثر ديناميكية. ورعاية الإرث كوجود في الغياب تعني طرح السؤال: كيف تريدون أن يستمر الشخص الذي أنتم عليه الآن – قيمكم وخيالكم – في تحريك المؤسسة بنحو مفيد بعد مغادرتكم؟ كيف تشكلون ثقافة شركتكم؟ لماذا تفعلون ذلك في المقام الأول – ما الغرض الذي يدفعكم؟
هذا التحول في العقلية يحقق شيئين كبيرين. أولاً، يذكركم بأنكم تبنون إرثكم كل يوم، عن قصد، بدلاً من مجرد النظر إلى الوراء لتقييم إنجازاتكم.
”فكروا في يومكم الأخير في يومكم الأول“ على حد تعبير أندريا هايد Andrea Hyde، المديرة التنفيذية السابقة لجيمس درايبر Draper James وبورتش كرييتف كابيتال Burch Creative Capital، أمامي. عندما أدرب المديرين التنفيذيين الجدد على أدوارهم، أسأل: ”ماذا تريدون من مجلس الإدارة وزملائكم في الفريق وعائلتكم وعملائكم أن يقولوا عنكم في يومكم الأخير هنا؟“. تصوُّرُ ذلك اليوم وتسميةُ ما تريدون أن تسمعوه سيشكلان أفعالكم. إذا كنتم تريدون منهم أن يقولوا إنكم كنتم لطفاء، فمن المحتمل أن تسعوا إلى فهم احتياجات الآخرين ووجهات نظرهم. إذا كنتم تريدون أن تسمعوا أنكم مندفعون، فمن المحتمل أن تكونوا أكثر اجتهاداً. إذا أردتم أن يقولوا إنكم تتحلون بالصبر، فأنتم ستسعون على الأرجح إلى التحلي بالصبر.
يساعدكم هذا التحول في العقلية أيضاً على التفكير في إرثكم على صعيد الآخرين: إذا كان موجوداً في غيابنا، لا يمكن أبداً أن يكون حقاً مقتصراً علينا. كجزء من عملي الخاص على الإرث، أجريت مقابلات مع لاعبين سابقين لعبوا تحت إدارة مدرب كرة السلة للرجال في جامعة ديوك Duke University المتقاعد مايك كرزيزوفسكي Mike Krzyzewski. نادراً ما أشاروا إلى انتصارات المدرب الكبيرة. بدلاً من ذلك، تذكر اللاعبون رعايته لهم كأشخاص. هذا يشير إلى أن دورنا كمرشدين يمكن أن يكون له تأثير طويل الأمد أكبر من أي فوز أو إنجاز كبير مسجل في تاريخ الشركة. وإذا استمعنا إلى هذا، فسنتذكر أنه في النهاية، يكون إرثُنا الدائم ما يصنعه الآخرون مما نقلناه إليهم.
