كسب العيش من التعلّم

جيانبييرو بتريغلييري

كانت المناسبة تتجاوز وقتها، وكانت السيارة تنتظر، لكن المتحدث الرئيسي Keynote speaker لم يَبْدُ عليه الانزعاج. فقد كان مستمتعاً بالرد على الأسئلة الواردة من قاعة ضخمة تغص بالمسؤولين التنفيذيين، ورواد الأعمال الطامحين، وطلبة الإدارة. وقال لهم: «استعدوا لعصرٍ سنعتنق فيه جميعاً التكنولوجيا سواء أعملتم في صناعة التكنولوجيا أم لا». ودعا عريف الحفل إلى سؤال أخير. وسألت امرأة: «ما هي أفضل طريقة للاستعداد؟» وقال من دون تردد: «النجاح في التعلم. فاللحظة التي تتوقفين فيها عن التعلم، هي اللحظة التي تبدأين فيها بالانقراض».

لطالما شاعت الدعوات إلى التعلم في الخلوات المؤسسية Corporate retreats، والمؤتمرات المهنية، والتجمعات المماثلة. ولكن مع الوتيرة المحمومة للتغيير التي جاءت بها التكنولوجيا إلى الأعمال والمجتمع، صارت هذه الدعوات ملحة أكثر.¹For instance, see R. Hoffman, C. Yeh, and B. Casnocha, “Learn From People, Not Classes,” Harvard Business Review 97, no. 3 (March-April 2019). ويبدو أن القادة في جميع القطاعات يوافقون على ذلك: إن التعلم أمر حتمي، وليس أمراً نمطيّاً. فمن دونه، تتعطل المهن وتفشل الشركات. ويتقادم الموهوبون على أصحاب العمل الذين يعدون بالاستثمار في تطويرهم سواء أبقوا في الشركة أم لا.²G. Petriglieri, J.L. Petriglieri, and J.D. Wood, “Fast Tracks and Inner Journeys: Crafting Portable Selves for Contemporary Careers,” Administrative Science Quarterly 63, no. 3 (September 2018): 479-525; and M. Bidwell, S. Won, R. Barbulescu, et al., “I Used to Work at Goldman Sachs! How Firms Benefit From Organizational Status in the Market for Human Capital,” Strategic Management Journal 36, no. 8 (August 2015): 1164-1173. وتنفق الشركات بكثرة على هذا الأمر. ووفق أحد التقديرات، فإن إنفاق الشركات على مبادرات التعلم والتطوير في عام 2018 زاد عن 200 بليون دولار.³J. Bersin, “A New Paradigm for Corporate Training: Learning in the Flow of Work,” June 3, 2018, https://joshbersin.com.

ولكن على الرغم من العبارات الرنانة والاستثمارات المكثفة، لا يزال التعلم في العمل معقداً. ويتخذ الموظفون موقفاً ملتبساً منه، إذا لم يقاوموه مباشرة. فنحن نريد أن نتعلم، لكننا نقلق من أننا ربما لا نحب ما نتعلمه. أو من أن التعلم سيكلفنا أكثر مما ينبغي. أو من أننا سنضطر إلى التخلي عن أفكار محبوبة⁴R. Kegan and L.L. Lahey, “Immunity to Change: How to Overcome It and Unlock the Potential in Yourself and Your Organization” (Boston: Harvard Business Review Press, 2009).. فهناك دائماً بعض الخزي يتضمنه تعلم شيء جديد ونحن بالغون، وفق ما قال لي مرشد في بداية حياتي المهنية. فماذا لو تبين خلال العملية أننا نعاني نقصاً؟ وماذا لو أننا ببساطة لم نتمكن من استيعاب المعرفة والمهارات التي نحتاج إليها؟ أمضيتُ عقدين وأنا أدرس تعلم البالغين، وأساعدُ الشركات على تصميم مبادرات التعلم ونشرها، وأعلمُ الآلاف من أصحاب الإمكانات الكبيرة والمسؤولين التنفيذيين حول العالم وأدربُهم. ووجدتُ أن كلمات ذلك المرشد كانت حكيمة: ما من شيء جديد حقّاً، وما من شيء مهم حقّاً، يمكن على الإطلاق تعلمه بسهولة.

إضافة إلى ذلك، لا تواجه أغلبية المؤسسات التعلم بالترحاب نفسه الذي يقترحه خطابها.⁵A.D. Brown and K. Starkey, “Organizational Identity and Learning: A Psychodynamic Perspective,” Academy of Management Review 25, no. 1 (January 2000): 102-120; and G. Petriglieri, “Learning Is the Most Celebrated Neglected Activity in the Workplace,” Harvard Business Review, Nov. 6, 2014, https://hbr.org. ففي عملي، أسمع الشكاوى نفسها مراراً وتكراراً:
«مديري غير مهتم بتعلمي».
«يتفوق الضغط من أجل رفع مستوى الأداء على حاجتنا إلى التعلم».
«يُطلب إلينا أن نحتفل بالفشل باعتباره فرصة تعلم، لكنني لا أشعر بأنني أستطيع تحمل الفشل».

وعلى الرغم من أننا نرغب في التعلم وتحتاج الشركات إليه، فإنه صعب جدا، والمجال المتاح للتعلم ضيق. وتبين لي أن جزءاً من المشكلة يكمن في أننا أحياناً كثيرة نعتبر التعلم شيئاً يحدث في العمل أو إلى جانبه. وقلما نقر بأن التعلم هو العمل نفسه، العمل الذي يزداد صعوبة -للمفارقة- في المسيرات المهنية والمؤسسات الناجحة حيث يكون الخزي غير مرحب به.

إذاً، كيف يمكن للموظفين أن يفسحوا مجالاً للتعلم، وكيف يمكننا كأفراد أن نعالج مهمة التعلم، ولاسيما ذلك النوع من التعلم الذي يحول Transforms المهن والمؤسسات؟ يتطلب كل من المسعيَيْن فهم التعلم كصيغة جمع. فهناك أكثر من نوع، ويحتاج كل نوع إلى مدىً خاص به ويلقي أمامنا بتحديات مختلفة.

التعلم صيغة جمع
كان أندرو وساندرا (غيرنا الأسمين) يعانيان بسبب عدم التعلم بالسرعة الكافية. وكان أندرو مديراً موهوباً للمنتجات، وبعد مراجعة أدائه قيل له إن عليه أن يتعلم التفويض Delegate. إذا رغب في الترقية. استاء من شركته لعدم مساعدتها إياه على الإعداد لقيادة عليا. وكانت ساندرا مسؤولة تنفيذية ذات مكانة وكانت على خلاف حاد مع مديرها، الرئيس التنفيذي CEO للشركة؛ لأنه لم يدفع نحو تحديثٍ رقمي لقسمها بسرعة كافية. وعلى الرغم من تاريخ الاثنين الثري من الأداء الرفيع المستوى، فقد أثقلتهما معاً نظرة اعتبرتهما غير رشيقين Agile بما يكفي (وهي عبارة إدارية تعني أنهما كانا «متعثرين»). وكانا كل منهما يقرأ كثيراً، ويحضرا مقررات ودورات دراسية، ويسعى إلى تلقي المشورة. لكن يبدو أن أيّاً من هذه الجهود لم تقلهما من عثرتهما.

وعندما التقيتُ بأندرو، لم يطل به الوقت ليقر بأنه لم يرغب حقّاً في التغيير. فهو يريد أن يحل المشكلات. إذ افتخر بأنه كان حلَّالاً للمشكلات وأنه لطالما كُوفِئ على ذلك. ونتيجة لذلك، كان كلما نقل مشكلة إلى فريقه، يشعر بأنه عديم الفائدة بشكل محرج. ولا عجب في أنه لم يتمكن من تعلم التفويض. فذلك يهدد عادته – أو الفضيلة، وفق رأيه — المتمثلة بالاعتماد على الذات الذي حظي بتقدير في أدواره كلها حتى الآن.

وهدد التعلم ساندرا بطريقة مختلفة. فإنجازاتها أوصلتها إلى قمة القسم الأكبر في شركتها، حيث تولت المسؤولية عن جزء مهم من أرباح المؤسسة. وجاء الضغط من أجل الاستقرار من المدير نفسه الذي حضها على التغيير، ومن زملائها، ومن آلاف الموظفين الذين اعتمدت معيشتهم على نتائج بقسمها. وبدت تجربة شيء جديد أمراً طائشاً.

هناك الكثير من القصص من مثل قصتي أندرو وساندرا. فسلطة العادات ودافع التوقعات شائعان لأي شخص يعمل جاهداً لنيل ثقة الآخرين. ولا تقتصر الأسباب في بقائنا متعثرين على الفخر أو الخوف. فالخزي يأتي أيضاً مع الانكشاف وتخييب آمال الآخرين. فكلما ازدادت قيمة هوياتنا والتزاماتنا، قلّ المجال الذي نشعر بأنه متاح لنا لإخضاعها للتساؤل. فنحن، على العكس من ذلك، نعززها ونطور طرقاً لتجنب الخزي المحتمل، مثل التركيز على الأداء ومطالب المؤسسة.

ويمكن مسامحة المديرين إذا استنتجوا (كما فعل مديرا أندرو وساندرا) أننا لا نتعلم كثيراً حين نظل نعمل بهذه الطريقة. لكنهم قد يكونون على خطأ.
نحن في الواقع نتعلم كل يوم. ولكن معظم هذا التعلم تدريجي، وهو عبارة عن تحسينات صغيرة Incremental تُبنى على ما نعرفه ونفعله بالفعل. فنحن نوسع معرفتنا ونحسن مهاراتنا بطرق تقوي هوياتنا والتزاماتنا. فقلما مَرَّ يوم لم يحل فيه أندرو وساندرا مشكلة جديدة: إصلاح إجراءات Process، أو إعادة تنظيم مجال. وفي كل مرة أشار مدير أحدهما إلى مشكلة أخرى يجب حلها، أو لاحظ أحدهما مشكلة بنفسه. وهكذا، شحذت العملية كفاءتهما، ووسعت خبرتهما، وسلَّطت عليهما الانتباه. وتحسنا يوماً بعد يوم — وتعثرا أكثر قليلاً.

التعلّم الذي يوسع خبرتنا قيم في حد ذاته لكنه ليس كافياً. فلا يغير التعلمُ التدريجي الطريقةَ التي نرى بها الآخرين والعالَم، وأنفسنا. لذلك فنحن لا نفوت الفرص لتسريع هذا التعلم فحسب. بل نفوت أحياناً كثيرة فرصة تعلم من نوع آخر مختلف تماما أيضاً، أي ذلك النوع الذي يسميه الباحثون تعلماً تحويليّاً لأنه يغير وجهات نظرنا حول العلاقات، ويضع الأسس للتطور الشخصي والقفزات الابتكارية.⁶J. Mezirow, “Transformative Dimensions of Adult Learning” (San Francisco: Jossey-Bass, 1991). وكلا النوعين من التعلم مهمان، بالطبع. إذ يساعدنا التعلم التدريجي على الإنجاز، في حين يساعدنا التعلم التحويلي Transformative على التطور. ولكن حين نفسح المجال للأول ونتجنب الثاني، ينجم عن ذلك إحباطات، ويتوقف التغيير، وتُهدَر الاستثمارات.

إفساح المجال
يعتمد نوع المجال الذي نحتاج إليه للتعلم، وطريقة الاستغلال الأمثل لذلك المجال، على نوع التعلم الذي نسعى إليه. فمن أجل التعلم التدريجي، نحتاج إلى نسخة من مكان عملنا تكون أكثر تركيزاً وأقل تشتيتاً للانتباه وأكثر أماناً — أي معسكر تدريب Boot camp من نوع ما، حيث يمكننا أن نتدرب كأفضل ما يكون على أداء المهام، ونتلقى الملاحظات، ونعيد التجربة كرَّةً أخرى.⁷R.E. Boyatzis and K. Akrivou, “The Ideal Self as the Driver of Intentional Change,” Journal of Management Development 25, no. 7 (August 2006): 624-642. وإذا سعينا إلى التعلم التحويلي، فما نحتاج إليه هو إطار مألوف لكن منفتح – أي ملعب Playground من نوع ما يضخم عاداتنا والثقافة التي تولد هذه العادات لنتمكن من تفحّص هذه العادات وهذه الثقافة ونتخيل طرقاً جديدة ونجربها.⁸G. Petriglieri, “Identity Workspaces for Leadership Development,” in “The Handbook for Teaching Leadership,” eds. S. Snook, N. Nohria, and R. Khurana (Thousand Oaks, California: Sage, 2012): 295-312; and G. Petriglieri, “The Art of Great Leadership,” HR Magazine, July 25, 2018, www.hrmagazine.co.uk.

ويجب أن ينسخ معسكر التدريب قيودَ Constraints مكان العمل لمساعدتنا على «الإبحار» بينها بسلاسة. سواء أكان المعسكر تدريبا على كيفية استشفاف التبصرات من تحليلات البيانات Data analytics أم جلسات تدريبية حول تقديم الملاحظات في جو من الاحترام، بحيث يدعم المجال الممارسة والتحسين. أما الملعب؛ فيجب أن يتخلص من معظم القيود لتعزيز التجريب. فالابتعاد قليلاً عن الواقع اليومي يسمح لنا بفهم الواقع فهما أعمق. ويضخم معسكر التدريب الخزي ويستغله، فيساعدنا على تعلم الكيفية التي لا نفتقر بها إلى المهارات المطلوبة. أما الملعب؛ فيكشف ذلك الخزي ويتحداه، ويساعدنا على أن ندرك أننا لو كنا أقل قلقاً، فقد تسهل المطالبة بما نريد واكتشاف كيفية حصولنا عليه.

وهذا هو ما احتاج إليه أندرو وساندرا لكنهما لم يمتلكاه، فقد كان الاثنان ذوي بصيرة Insightful. فأندرو فهم الفخ الكلاسيكي للموهبة: إن ما أظْهَرَهُ للآخرين كقائد مستقبلي أعاق تحوله إلى هذا القائد.⁹J.L. Petriglieri and G. Petriglieri, “The Talent Curse,” Harvard Business Review 95, no. 3 (May-June 2017): 88-94. وخشيت ساندرا لعنة المسؤولين التنفيذيين الناجحين Curse of successful executives، ألا وهي أن يظهر التميز كتكريم للماضي يقف في طريق المستقبل.¹⁰H. Ibarra, “Act Like a Leader, Think Like a Leader” (Boston: Harvard Business Review Press, 2015). أما ما لم يفهماه؛ فهو أن قفزهما قفزةً إلى الأمام لم يتطلب التمكن من طريقة جديدة للفعل بل طريقة جديدة للتعلم. وركز كلاهما على محاولة معرفة ما الذي كانا يحتاجان إليه لتحسين أدائهما. وتوفرت لهما موارد كثيرة من أجل ذلك. أما ما لم يتوفر لهما؛ فهو مجال يكونان مختلفين فيه من دون المخاطرة أكثر مما ينبغي.

وكثيرا ما يصعب تحقيق ذلك في المؤسسات. فحتى حين تفسح المجال أمام التعلم، كما في برامج تعليم المسؤولين التنفيذيين والخلوات الإدارية، فإنها تفضل التعلم التدريجي. وتلبي معسكرات التدريب احتياجات ذهنية الأداء Performance mindset وتركز على التوافق (التطابق) Conformity في المكتب. إضافة إلى ذلك، ينجح تماماً نوع التعلم الذي تدعمه معسكرات التدريب في نطاق واسع من المهارات لكن ليس في تعلم القيادة أو إطلاق التغيير. ولمساعدة الموظفين على التحول إلى طريقة جديدة في ممارسة العمل، نحتاج إلى مزيد من المجالات مثل ورش العمل الخاصة بتطوير القيادة أو الخلوات المخصصة للاستراتيجيات، حيث نكون مُربَكين بشكل هادف Purposefully disoriented – مساحات نتحرر فيها من القيود فننظر في الوضع الراهن في دواخلنا وحولنا ونُدعَى إلى تجربة اتجاهات مختلفة.

تَعد معظم المؤسسات بمساعدة أعضائها على التعلم، لكن فقط تلك المؤسسات التي توفر كلا النوعين من المجالات تفي بهذا الوعد حقّاً. ونحن نقدر مؤسساتنا ونظل مخلصين لها أحياناً كثيرة حتى بعد مغادرتنا، لأنها تعرض «مجالات عمل تتعلق بالهوية» Identity work spaces يمكننا أن نتعلم كيف نكون ملائمين للمكان ونحقق ما نطمح إليه، وأن نعرف كذلك ما يلزمنا للإنجاز وما نحتاج إلى تطويره في أنفسنا.¹¹G. Petriglieri and J.L. Petriglieri, “Identity Workspaces: The Case of Business Schools,” Academy of Management Learning & Education 9, no. 1 (March 2010): 44-60; and G. Petriglieri and J.L. Petriglieri, “Can Business Schools Humanize Leadership?” Academy of Management Learning & Education 14, no. 4 (December 2015): 625-647. وفي مجالات كهذه، هناك تركيز على رؤية واسعة Broad vision والحرية اللازمة لتحقيق هذه الرؤية بطريقتنا الخاصة. ولكن عندما تدرك المؤسسات أن التعلم هو عملية جماعية ويوفر مجالات للتعلم التدريجي والتحويلي معا، لا تكون الكفاءة والتغيير مضمونين. في النهاية، يكون التعلم ممارسة. ونحتاج إلى أداء العمل لتحقيق أقصى استفادة من المجالات التي نُمنَح إياها — عمل التعلم من الخبراء والتجربة.

أداء العمل
لم ألتقِ مطلقاً بمدير أخبرني بأن الموظفين يتعلمون النجاح أو القيادة أو التغيير من خلال قراءة مواضيع كهذا. فالمديرون يقولون إنكم تتعلمون من الآخرين الذين تفتقرون إلى خبرتهم ومن التجربة الشخصية. ولا أستطيع المجادلة عكس ذلك. ولكن معظم الموظفين يعترفون أيضاً بأننا، على الرغم من وجود مرشدين خبراء وتجربة كبيرة في العمل، لا يتاح لنا دائماً فرصة لتعلم الكثير، ويبقى التغيير صعباً. وستظل الحال على ما هي عليه حتى نكتشف كيفية تحقيق أقصى استفادة من الخبراء والتجارب في مجالات التعلم الخاصة بنا.

وقد يحدث التحول في معسكر للتدريب، وقد نصبح «مناسبين» في ملعب. ولكن أي تقاطع في المنافع يكون عرضيّاً. وتختلف المجالات اختلافاً أساسياً، وكذلك أنواع العمل التي تتطلبها:

التعلم التدريجي من خلال الممارسة المتعمدة Incremental learning through deliberate practice. في معسكر التدريب، حيث يسود التعلم التدريجي، نُوائِم عاداتنا مع المعايير السائدة Established norms، ونتفق مع المُثُل التي يضعها الخبراء والجهات التنظيمية، ومن ثم نعزز الهيكل الحالي للسلطة. وفي هذا المسعى كله، يؤدي الخبراء دوراً محوريّاً. فهم يضعون نماذج مفاهيمية Conceptual models، ويعملون كقدوات، ويوجهوننا في التدريبات، ويصححون لنا.

أولاً، كمتعلمين، ندرس الماضي والدروس المستخلصة منه من خلال الأبحاث الأكاديمية أو المقارنة المرجعية للشركات Corporate benchmarking. ثم نأتي بالمستقبل- أي الطموحات التي حددها قادتنا في خططنا المهنية أو في الاستراتيجية المؤسسية. فهذا المزيج من الماضي والمستقبل يحدد المثل التي سنسعى إليها. وننظر في الوقت الحاضر لتحديد الفجوات في المهارات التي نحتاج إلى سدها بالممارسة المتعمدة Deliberate practice.

وتتيح لنا معسكرات التدريب تفحص تجربتنا، والحكم على ما نفتقر إليه وتعلم كيفية التصرف بشكل مختلف. لكن في هذه المجالات، نادراً ما نستقصي عن سبب قيامنا بتجربة، ومن أين تأتي المُثُل، وما الذي يجعلها مثالية، وماذا تقدم إلينا، وماذا تكلفنا. ولغرض التعلم التدريجي، تُعَد خطوط الاستقصاء هذه غير عملية ومقوَّضة بشكل غير مناسب.

التعلم التحويلي من خلال المشاركة التأملية Transformative learning through reflective engagement. في الملاعب، حيث يسود التعلم التحويلي، يكون العمل المعني هو المشاركة التأملية Reflective engagement.¹²G. Petriglieri, J.D. Wood, and J.L. Petriglieri, “Up Close and Personal: Building Foundations for Leaders’ Development Through the Personalization of Management Learning,” Academy of Management Learning & Education 10, no. 3 (September 2011): 430-450. وهناك، لا يُسمح لنا فقط بإضعاف هيكل السلطة بل كذلك يُتوقَّع منا ذلك فعليّاً. فنحن نضع الخبراء جانباً وندفع بتجربتنا إلى الأمام وإلى المركز.

وأحياناً كثيرة توفر الملاعب إطاراً واضحاً للاستكشاف، ولكنها تترك الإطار عريضاً بما يكفي فلا تكون هناك طريقة وحيدة لملئه. ويحدد الإطار ما قد يكون من دون أن يصف ما يجب أن يكون. وقد يكون الإطار بسيطاً مثل دعوة إلى الابتكار أو الشمول تفتقر إلى التفاصيل حول نوع الابتكار المطلوب السعي إلى تحقيقه أو الأشخاص الذين يجب شمولهم. وقد تبدو دعوات كهذه مجردة من منظور التعلم التدريجي؛ لأنها لا تعرض سوى القليل من التوجيه حول ما يجب فعله، لكنها تبدو محرِّرة من منظور التعلم التحويلي؛ لأنها تترك مجالاً لتحديد ما يجب القيام به.

والقدرة على التعلم من التجربة في الوقت الحاضر — من اللحظات وليس القدوات — هي المطلوب فقط عندما يكون الماضي عائقاً والمستقبل غير واضح. ويظل الخبراء يؤدون دوراً في التعلم التحويلي، لكنه دور مساند؛ فهم يشجعون مشاركتنا ويوجهون بلطف تأملنا. ويكون العمل أسهل قولاً منه تنفيذاً: فنحن نولي انتباهاً، ونجري محادثة، ثم ندع التفسيرات تساعد التجريب.

ولما كانت طريقة العمل هذه مع التجربة مألوفة بصورة أقل من الممارسة المتعمدة الموضحة آنفاً، فلنحللها بمساعدة مجموعة من المسؤولين التنفيذيين من شركة تكنولوجية سأسميها ستار Star.

التعلم التحويلي في العمل
قابلتُ المسؤولين التنفيذيين لشركة ستار في مجال للتعلم الرسمي Formal learning space، كان عبارة عن ورشة عمل مصممة لدعم التحول الاستراتيجي على مستوى الشركة. وكانت النية التحويلية لورشة العمل واضحة للجميع — يجب أن يتغير القادة قبل أن تتمكن شركتهم من التغير — بما يتلاءم مع الاتجاه الجديد الذي تنتهجه الشركة. وفي العلن، نال التغيير قدراً كبيراً من الدعم. ولكن معظم المسؤولين التنفيذيين المعنيين وافقوا على أن الشركة لم تتغير بالسرعة التي أملوا بها. وشعروا بالوقت يدهمهم وأرادوا مناقشة ما يجب عليهم فعله بطريقة مختلفة. كانت لديهم رغبة ضئيلة لفعل ما هو مطلوب أكثر من غيره: تخفيف السرعة وفهم سبب تصرفهم كما تصرفوا قبل تجريب طريقهم المؤدي إلى التغيير الدائم.

تُعتبَر القدرة على التعلم من التجربة في الوقت الحاضر — من اللحظات وليس القدوات — هي المطلوب عندما يصبح الماضي عائقاً والمستقبل غير واضح.

واتضح ذلك حين انخرط المشاركون، مقسمين إلى مجموعات، في تمرين بسيط. كان على كل مجموعة بناء أداة لاستخراج غرض ما من مكان يصعب الوصول إليه. وكانوا جميعاً ذوي كفاءة وتوفر لهم كثير من الموارد. وجاء الضغط الوحيد من التنافس مع فرق مؤلفة من نظراء لهم. ومن السهل تجاهل تدريبات كهذه باعتبارها غير ذات صلة بالعالم الواقعي المعقد. وأعتقد أن هذا ليس إلاّ دفاعاً واهياً لرفض ملاحظة السمات الحقيقية لتلك الأنشطة والتعبير عنها وتفسيرها والتعامل معها – أي طريقة تفكير الموظفين وشعورهم وتصرفهم أثناء العمل معاً. ولا شيء أكثر واقعية وذا مغزى من ذلك في عالَم العمل.

لاحظوا التجربة Notice the experience. يبدأ عمل التعلم التحويلي بأبسط الخطوات وأكثرها جذرية. انتبهوا لتجربتكم في الوقت الحاضر — وما يُقَال فيها وعنها. ولاحظوا أين ينصبّ انتباهكم. ما الذي يسهل أن نراه ونفعله؟ ما الذي تفوتونه أو تهملونه؟ حاولوا أن تضعوا الماضي والمستقبل جانباً؛ وأوقفوا الأفكار من نوع ماذا لو. واستخدموا قدراتكم العقلية لتلاحظوا «ما هو» بأكبر قدر تستطيعونه من التفصيل.

ومع عمل إحدى فرق ستار على المهمة الموكلة إليها، لاحظ المسؤولون التنفيذيون الكمية الكبيرة من المواد المتاحة وتصوروا أداتين مختلفتين، كلتاهما ستعملان. ووُزِّعت الموارد داخل المجموعة، وبُنِي نموذجان أوليان Prototypes. وقرر الفريق اختبار النموذج الأبسط، وهو الذي فاز في المسابقة. وكان ما حدث بعد ذلك رائعاً. فما من أحد توقف للاحتفال. فقد أعادوا الشيء إلى المكان شبه المغلق وانطلقوا لاستعادته باستخدام أداتهم الثانية الأكثر تعقيداً. كان الجو مفعما بالنشاط ورسميّاً في الوقت نفسه. وكان الموظفون متعبين، لكنهم استمروا بالعمل حتى أتحنا وقتاً للتحدث.

عبروا عنها Voice it. اعرضوا تجربتكم على الآخرين واستقصوا عن تجربة الآخرين. ابدؤوا بما ترونه حولكم، لكن لا تهملوا ما تفهمونه في دواخلكم. واصلوا الملاحظة أثناء مناقشتكم، مع الإصغاء إلى مجموعة متنوعة من التجارب في اللحظة والمكان نفسيهما. هل هناك أي أنماط لمن يرون شيئاً محدداً أو يفهمونه؟ لا تحكموا على الأمور. فمن الأسهل والأكثر منفعة التعلم من أنماط التجربة إذا كان بإمكانكم التعامل معها بعقل منفتح وفضولي.

وبمجرد أن بدأ معظم أعضاء المجموعة بمشاطرة الآخرين ما لاحظوه، بدا أنهم اتفقوا في الرأي: بعدما أدركوا أن لديهم فكرتين قابلتين للاستمرار، شعروا بأن عليهم وضع نموذج أولي لكل منهما. وبمجرد بناء النموذجين الأولين، كان لا بد من اختبارهما، على الرغم من اتخاذ القرار بخصوص أيهما سيستخدمون في المسابقة. واعترف أكثر من شخص بشعورهم بمشاعر مختلطة حول الأمر. فقد كانوا فخورين بكونهم مبدعين، لكن الأمر كان مرهقاً أيضاً، ناهيك عن عدم ضرورة فعل هذا العمل كله مرتين. فلم تكن هناك كأس لـ«الفائز الثاني». وقال أحد المسؤولين التنفيذيين إن الأمر بدا غير فعال Inefficient، لكنه اختار عدم ذكر ذلك في ذلك الوقت. وتساءل شخص آخر: لماذا شعروا بأنهم كانوا مجبرين على الاستمرار؟ هذا السؤال دفع الفريق نحو التفسير.

فسروها Interpret it. اسألوا أنفسكم عن سبب إجرائكم أنتم والآخرين هذه التجارب. واستمروا بمقاومة الحكم على ما يجب أن يحدث أو كان يمكن أن يحدث أو ما عليكم فعله بعد ذلك. ركزوا على معنى تجربتكم. وانظروا في البيانات وتريثوا في شأن السبب. حاولوا الخروج بتفسيرات تتحدى الأعذار المعتادة: «عانينا نقصاً في الموارد؛ لم يكن لدينا وقت: هذا هو فقط ما نحن عليه». كيف ساعدتم على الحفاظ على الوضع الراهن؟

عندما بدأ المسؤولون التنفيذيون في ستار يتساءلون عن سبب استمرارهم بالعمل وتجاهل شكوكهم، كان التفسير الأول الذي توصلوا إلى هو: «الفخر». وبدا الأمر معقولاً لكن غير مكتمل. فالأمر لا يمكن أن يقتصر على الفخر، وفق التعليل المنطقي لأحد المشاركين، لأن إبداعهم كان معروضاً بالكامل وكان تنفيذهم ناجحاً في المرة الأولى. لماذا الاستمرار؟ قال أحد مؤيدي النموذج الأولي الثاني: «كان البعض منا سيُحرَج بخلاف ذلك». وصار من الواضح أن عدم الرغبة في شعور الآخرين بالخزي كان دافعاً رئيسيّاً للمجموعة، وهو ما أبقاهم مستمرين عندما لم يكن ذلك ضروريّاً.

تحملوا مسؤوليتها Own it. بمجرد أن تضعوا جانباً التفسيرات التي تركز على العوامل الخارجية، يمكنكم أن تبدؤوا بمعرفة الكثير عن أنفسكم والأشخاص من حولكم. وهنا يمكنكم إدخال الماضي والمستقبل، وعلاقاتكم وثقافتكم، في المحادثة أخيراً. كيف يفسر تاريخكم وتطلعاتكم ما يحدث؟ ماذا تقول الأحداث الجارية عن علاقاتكم بالآخرين المعنيين والثقافة التي تشاركونها؟ حاولوا الربط بين تلك المستويات. فالنظر في التجربة كتعبير عن العادات الشخصية والعلائقية والثقافية سيسفر عن أفكار ثاقبة حول مصادر مقاومة التغيير والسبل المفضية إليه.

لقد اعترف العديد من المسؤولين التنفيذيين في شركة ستار بأن عدم وجود أفكار، أو وجود أفكار لن تنجح، سيكون محرجاً في التمرين كما كانت الحال في وظائفهم اليومية. فهم في المحصلة القادة في الإدارة العليا لشركة تكنولوجية ناجحة. ولأنهم لم يرغبوا في أن يعلقوا في هذا المكان الباعث على شعور الخزي، تجنبوا أيضاً وضع الآخرين فيه. فقد وُصِف نقل فكرة بأنه «قتل لها». وعلى هذا النحو، صارت الخيارات الخاصة بالمنتجات تهديدات وجودية.

وشعر الموظفون في أنحاء الشركة كلها وتصرفوا مثلما يفعلون في وظائفهم اليومية. فقد اعتزوا بشدة بإبداعهم وعملهم الشاق واهتمامهم ببعضهم بعضاً. وتقدر الثقافة الخاصة بشركتهم «الفاعلين المهتمين الذين لا يكلِّون». وتناسب الموظفين هذا مع النمط التعريفي (البروفايل) Profile طمأنهم بأنهم أذكياء ومفيدون. كذلك كلفهم كثيراً من الجهد. وجعل ضرورة وقف ما كانوا يفعلونه والتغيير يبدو كإدانة لكفاءتهم وليس فرصة.

إذا كنتم تتساءلون لدى قراءتكم هذا عما إذا كان ستار اسماً مستعاراً لشركتكم، دعوني أخبركم سرّاً: لقد شهدتُ النمط نفسه في العديد من المؤسسات. وقد رأيتُ ذلك في فرق بشركات قائمة وشركات ناشئة Startups، وفي شباب ذوي إمكانات كبيرة ومسؤولين تنفيذيين رئيسيين، وفي مجموعات مؤلفة من رجال ونساء على حد سواء. وعندما أواجه المديرين بمقدار العمل المفرط الملقى على عاتق فريقهم، يقولون في البداية عادة: «أردنا أن نعطي الجميع فرصة للتألق». ولكن ما أنشأوه، في الحقيقة، ليس ساحة لعب لمساهمين؛ إنها طبقة كثيفة من الانشغال تخفي عجز المؤسسة؛ لأن الفكرة المتمثلة بالتغلب على نقاط الضعف هذه من خلال التعلم تؤدي إلى الخزي. ومن هذا المنطلق، فليس عملنا المفرط سبب معاناتنا في التعلم بل نتيجة له — إنه آلية دفاع.

جربوا Experiment. هناك حرية تأتي مع التعلم التحويلي. وإذا تمكنتم من ملاحظة تجربتكم والتعبير عنها وتفسيرها وتحمل مسؤوليتها، يمكنكم أيضاً البدء بتصور كيفية تغييرها. وبمجرد إعلان فرضية أو أكثر من الفرضيات المعقولة، يحين الوقت لاختبارها لتأكيدها، أو التشكك في صحتها، أو تحسينها. وهذا كله يمكن فعله من خلال تجارب صغيرة تهدف إلى اكتشاف تجارب جديدة واستخلاص مزيد من الاستنتاجات.

في ستار، بحث المسؤولون التنفيذيون عن طرق صغيرة لمنع العمل المفرط من دون إثارة مشاعر الخزي وعن طرق للعثور على التأكيد وعرضه من دون استخدام الموافقات والنجاحات الخاصة بالمشاريع كمثال عليه. مثلاً، أخبرني أحد المسؤولين التنفيذيين بعد أشهر من ورشة العمل قائلاً: «ما أزال أسأل نفسي والآخرين، ‘هل نفعل ذلك لأنه ضروري حقاً أو لأنه من المحرج عدم فعله؟’». وساعده استخدام هذا السؤال كطريقة للتأمل بالتمييز بين تلك الأنشطة التي يوجهها فهم الالتزام وتلك التي حقّاً تدفع بالأهداف الاستراتيجية للفريق قدماً. وبدأ أيضاً بالإشادة علناً بالموظفين الذين توقفوا عن فعل أشياء غير مجدية، أو بتعبير أدق، الأشياء التي كانت ذات مغزى من وجهة نظر الثقافة القديمة. وظل يكرر قائلاً: «يمكننا أن نتخلى عن العمل المفرط من دون التخلي عن الفخر». وكان الموظفون في وحدته ممتنين للشعار الجديد.

المتعلم الشجاع
كثيراً ما أقابل أشخاصاً يقولون إنهم يريدون التعلم من التجربة ويعنون ذلك حقّاً، لكنهم يجدون صعوبة في الخوض في ذلك من دون معايير واضحة. فهم يريدون أن يُقَال لهم ما يجب التركيز عليه، وأن يقيّموا (وأن يُقيَّم) تقدمهم، وأن يمتلكوا خطة لوضع ما سيتعلمونه قيد الاستخدام الفوري. وهذا الرد مفهوم، وهو متوافق مع التعلم التدريجي الذي يعزز المواءمة في العمل. فالتعلم التدريجي يجعلنا نلائم القالب. ولكن التعلم التحويلي يجعلنا غير مناسبين. فهو يستدعي التقويض المسؤول Responsible subversion. وهذا يتطلب شجاعة. فتحمل مسؤولية تواطؤنا في الوضع الراهن يتطلب شجاعة، ويتطلب عدم البقاء أسرى للوضع الراهن شجاعة. وتماماً كما يعيق شعور الخزي التعلم ويعرقل القيادة، يعطينا امتلاك الشجاعة للتعلم الشجاعة للقيادة. ولكن التعلم التحويلي لا يتجاوز التعلم التدريجي، بل يضع الأسس له.

هناك حرية تأتي مع التعلم التحويلي. وإذا تمكنتم من ملاحظة معطيات تجربتكم والتعبير عنها وتفسيرها وتحمل مسؤولية نتائجها، يمكنكم أيضاً البدء بتصور كيفية تغييرها.

فالتعلم التحويلي يجعلنا أحراراً في تصور مستقبل جديد وإنشائه. ويجعلنا التعلم التدريجي أقوى ونحن نسعى إلى تحقيق ذلك. وربما لا نكون قادرين على فعل الأمرين معاً في الوقت نفسه، لكننا سنكون بمرور الوقت في وضع أفضل لفعلهما معاً.

وبمجرد أن نبدأ بالتمكن من كلتا الطريقتين الخاصتين بالعمل مع التجربة -الممارسة المتعمدة والمشاركة التأملية- تنتج الطريقتان شعورا أقل بالخزي وشجاعة أكثر. أما الأشخاص الذين يفسحون المجال بانتظام لكلا النوعين من التعلم، ولاسيما تحت الضغط؛ فلا يعودون في نهاية المطاف بحاجة إلى أن تُعرَض عليهم مجالات تعلم رسمية. فهم يجعلون كل مجال مجالاً للتعلم.

ويؤدي فعل هذا العمل بشكل مستمر إلى تنمية الانتباه والفضول والخيال — وهي فضائل تعزز القيادة الحالية للفرد وخبرته المستقبلية. وبمجرد أن نتحلى بالشجاعة الكافية للاهتمام بتعلمنا، نبدأ عادة بالاهتمام بتعلم الآخرين أيضاً، لنكون القادة الذين تحتاج إليهم كل مؤسسة ويستحقهم كل موظف.

جيانبييرو بتريغلييري Gianpiero Petriglieri

(@gpetriglieri) أستاذ مشارك في السلوك المؤسسي من إنسياد INSEAD وهو خبير بالقيادة والتعلم في مكان العمل. للتعليق على هذا الموضوع http://sloanreview.mit.edu/x/61209.