ضعوا أهدافاً بيئية طموحة لكن واقعية

في السنوات التي تلت جولة 2021 من مفاوضات المناخ العالمية، استجابت أكثر من 2,600 شركة للتحذيرات التي أثارها العلماء وواضعو السياسات، وذلك من خلال تحديد أهداف صارمة للحد من انبعاثات الكربون.¹“Science Based Targets,” Science Based Targets Initiative, accessed Sept. 28, 2023, https://sciencebasedtargets.org. تهدف وول مارت Walmart إلى أن تصبح مدعومة بالطاقة المتجددة بنسبة 100% بحلول العام 2035؛ والتزمت إيكيا Ikea بأن تنتج من الطاقة المتجددة بقدر ما تستهلكه بحلول العام 2030. وتهدف جنرال إلكتريك General Electric إلى تحويل نفسها إلى شركة تلتزم بالصافي الصفري Net-zero بحلول العام 2050. وتخطط أمريكان إلكتريك باور American Electric Power لخفض انبعاثات الكربون بنسبة 80% بحلول العام 2030، بهدف التوصل إلى صافي انبعاثات صفري بحلول العام 2045.²“Sustainability Goals Database,” Embedding Project, accessed Sept. 28, 2023, https://embeddingproject.org; and “2022 Corporate Sustainability Report,” PDF file (Columbus, Ohio: American Electric Power, 2022), https://aepsustainability.com.

تلبي أهداف الاستدامة هذه مطالب مجموعة واسعة من أصحاب المصلحة Stakeholders ممن ينادون بضرورة أن تكشف الشركات عن المخاطر المادية Material risks وتحسن تأثيراتها البيئية والاجتماعية. كذلك تعمل على تركيز الاهتمام والموارد المطلوبة داخل المؤسسات لدفع التقدم الاجتماعي والبيئي على أرض الواقع.

ومع ذلك، إن وضع أهداف استدامة طموحة بقدر مناسب – وتستطيع أن تحدد خطاً ثابتاً من التقدم من خلال مشهد الأعمال غير المؤكد حالياً – إنما هو مهمة صعبة جداً. ذلك أن التقلبات الاقتصادية، ومطالب أصحاب المصلحة المتطورة، والتطورات العلمية والتكنولوجية، والضغوط الاجتماعية والسياسية المتغيرة تعني أن الأرض تتغير باستمرار تحت أقدام القادة.

يراقب أصحاب المصلحة الناشطون على وجه الخصوص أداء الشركة بشأن هذه المسائل من كثب، ويطالبون بزيادة شفافية الشركات حول الأهداف والتقدُّم، وينتقدون الشركات التي تفشل في الوفاء بتعهداتها. حددت دراسة نُشرت في العام 2022 من قِبل المنظمتين غير الربحيتين، معهد المناخ الجديد New Climate Institute ومرصد سوق الكربون Carbon Market Watch, 25 شركة كبيرة لديها التزامات من حيث الصافي الصفري، وصنفت 21 منها على أنها ذات ”نزاهة منخفضة“ أو أسوأ، لأن خططها ستخفض الانبعاثات بنسبة 40% فقط في المتوسط، وليس الـ100% التي يتطلبها الصافي الصفري.

تثير الشركات أيضاً انتقادات بسبب المضي قدماً على رؤوس الأصابع مع كثير من التردد والقفز إلى الأمام بسرعة أكبر من اللازم ولمسافات أبعد من المطلوب. يمكن لأهداف الاستدامة التي ينظر إليها الموظفون وأصحاب المصلحة الآخرون على أنها غير طموحة بما فيه الكفاية أن تثير انتقادات داخلية وعامة وغضب الناشطين. ويمكن للأهداف الطموحة جداً أن تثير مقاومة من أصحاب المصلحة الذين يعطون الأولوية للمكاسب المالية القصيرة المدى، أو ينظرون إلى التحديات التقنية للمسائل المعقدة مثل إزالة الكربون على أنها لا يمكن التغلب عليها، أو يكونون ببساطة غيرَ مستعدين أو غير راغبين في التغيير. بالنسبة إلى قادة الشركات الذين يحاولون اتخاذ موقف وسط في المنتصف، قد يبدو من المستحيل تحقيق الأهداف الصحيحة.

يجب أن تأخذ الأهداف المناخية في الاعتبار أيضاً واقع الأعمال الحالية. يركز المديرون التنفيذيون للاستدامة Chief sustainability officers (اختصاراً: المديرون CSOs) على الاهتمامات البيئية والمجتمعية، لكن يجب عليهم التوفيق بين أهدافهم في هذه المجالات واعتماد شركاتهم على الموارد الإشكالية مثل البلاستيك والوقود الأحفوري والعمالة الرخيصة، وكذلك مع المسائل المادية للشركة وغرضها وأولوياتها الاستراتيجية وعقلية قادتها.

وجد بحثنا، الذي تضمن مناقشات جماعية مركزة مع قادة مبادرات استدامة الشركات، أنه في هذا الجو من عدم اليقين والتدقيق المتزايد، يعاني عديد من القادة في تحديد المدى الذي يجب أن يذهبوا إليه في وضع أهداف الاستدامة البيئية ومستوى الإفصاح الذي يجب عليهم تحقيقه. وكلما كانت الأهداف أكثر طموحاً، كان التوتر الخلاق أقوى بين المستقبل المتصور والواقع الحالي.³P.M. Senge, “The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization” (New York: Doubleday, 1990). يتمثل دور القادة في إدارة هذا التوتر بعناية لإلهام موظفيهم، وإشراكهم في العمل، وزيادة ثقة أصحاب المصلحة.

السؤال في صميم بحثنا هو كيف يمكن إدارة هذا التوتر، عن قصد وبنحو منتج، لدفع تقدم ملموس وزيادة ثقة أصحاب المصلحة بمرور الوقت. لتحقيق ذلك يجب على القادة الاهتمام بمكان شركتهم الآن، وما الموارد المتاحة لهم مع الاهتمام أيضاً بمدخلات أصحاب المصلحة حول النظام الاجتماعي والإيكولوجي الذي هم جزء منه. يجب أن يهدفوا إلى النزاهة في كل خطوة في العملية: تحقيق الأهداف التي حددوها لأنفسهم، والتواصل بنحو استباقي عندما يفشلون في الاضطلاع بذلك، والمساعدة على قيادة التغييرات النظامية التي تفوق قدرة أي شركة واحدة عند العمل بمفردها.

لا مسار واضحاً لتحقيق أهداف الصافي الصفري
التزمت الشركات كلها في مجموعة تركيزنا Focus group علناً بالوصول إلى الحياد الكربوني أو الصافي الصفري بحلول العام 2050. لكن في مناقشاتنا أعرب القادة عن شكوك جدية حول ما إذا كانوا قادرين على تحقيق أهدافهم، ولاسيما تلك الموجودة في الصناعات التي تستهلك قدراً كبيراً من حرارة العمليات الصناعية، مثل البتروكيماويات والصلب والإسمنت.

أعرب المشاركون لدينا عن ثقتهم بقدرتهم على تحقيق أهداف النطاق 1 (Scope 1 goals) – أي تحقيق صافي انبعاثات صفري من المصادر التي تمتلكها مؤسستهم أو تتحكم فيها مباشرة. ولدى معظمهم أيضاً ما يشعرون بأنه خطط واقعية لتحقيق أهداف النطاق 2 (Scope 2 goals)، التي تغطي الانبعاثات الناتجة عن توليد الكهرباء التي يشترونها (لتشغيل أسطول من السيارات الكهربائية، مثلاً). ويمكن تحقيق هذه الأهداف من خلال تحسين الحفاظ على الطاقة والتحول إلى مصادر الطاقة النظيفة والمتجددة في أسواق الطاقة التنافسية، أو من خلال اتفاقيات شراء الطاقة مع مطوري مشروعات الطاقة المتجددة.

يُعَد تحقيق أهداف النطاق 3 (Scope 3 goals) أكثر صعوبة في الصناعات، ولم يكن لدى أي من المشاركين لدينا خريطة طريق يمكن توقعها للاضطلاع بذلك. تشمل أهداف النطاق 3 الانبعاثات غير المباشرة الأخرى كلها المرتبطة بسلسلة التوريد Supply chain الخاصة بالمؤسسة؛ استخدام عملائها لبضائعها أو خدماتها، بما في ذلك التخلص من العبوات والمنتجات؛ وتنقل الموظفين. سيتطلب تحقيق تخفيضات الانبعاثات في النطاق 3 تغييرات منهجية على نطاق واسع نحو الوقود المنخفض الكربون وكهربة النقل والخدمات اللوجستية.⁴“Charting a Course for Decarbonizing Maritime Transport,” World Bank, April 15, 2021, www.worldbank.org. ستتطلب تغييرات كهذه سياسات جديدة وتكنولوجيات جديدة وتعاوناً جديداً داخل الصناعات وبين القطاعات. لإيجاد مسار للمضي قدماً في الأهداف التي تتجاوز بكثير ما يمكن للشركات تحقيقه بمفردها وإنشاء حلول نظامية، يجب على الشركات الوصول إلى ما هو أبعد من جدرانها لإبرام شراكات مع عديد من أنواع أصحاب المصلحة.

استناداً إلى تجارب الشركات وتبصراتها في دراستنا، فإن ما يلي هو مسار تطويري للمؤسسات التي ترغب في وضع أهداف طموحة بنحو متزايد وتحقيقها وإدارة التوتر الإبداعي للرحلة بطريقة مقصودة.

الخطوة 1 | إشراك أصحاب المصلحة لتحديد المجالات ذات الأولوية القصوى لأهداف الاستدامة
Engage stakeholders to determine the highest-priority areas for sustainability goals.

يجب على القادة أن يبدؤوا بالإجابة عن سؤالين: “ما مسائل الاستدامة الأكثر أهمية ومادية حيث سيكون تحديد الأهداف أكثر أهمية؟”، و“هل هناك مسائل يجب أن نعمل عليها ولم نعمل عليها بعد؟”. من الصعب بما فيه الكفاية تحقيق هدف واحد واضح وجذاب ومحفز؛ من الحماقة محاولة تحقيق 20. لإحراز تقدم، يجب على الشركات التركيز على عدد صغير من المسائل.

في الأغلب تركز الشركات هذه العملية على المسح وتشكيل الفهم الخارجيين External scanning and sensemaking، الضروريين لمواكبة توقعات المجتمع المتغيرة بسرعة لإجراءات الشركة وتأثيراتها. يمكن أن يرتفع الوعي العام بمسائل مثل تغير المناخ والعدالة العرقية والصحة العامة استجابة للأزمات والأحداث الأخرى، حيث يحدد أصحاب المصلحة الشركات كنقاط محورية لاتخاذ الإجراءات وإحداث التغيير. ستكون هذه العملية دائماً ديناميكية وصاخبة، وإذا لم يكن صنع الفهم استباقياً بما فيه الكفاية، فقد تفوِّت الشركات الهدف.

لذلك يمكن للشركات ويجب عليها محاولةُ فهم المسائل التي تدور في أذهان أصحاب المصلحة الخارجيين (الموظفين المحتملين والعملاء والمستثمرين والموردين والمجتمعات) إضافةً إلى المُشكّلين Shapeholders الذين يؤثرون في ظروف العمل، مثل هيئات المعايير والمنظمين والخبراء العلميين ومجموعات المناصرة غير الربحية وواضعي السياسات. يحدث صنع الفهم الاستباقي من خلال مجموعة متنوعة من الآليات، بما في ذلك الاجتماعات المباشرة والمقابلات المنتظمة مع أصحاب المصلحة، والمجالس الاستشارية الدائمة للعملاء وأصحاب المصلحة، والحضور المنتظم للمؤتمرات والمنتديات الرئيسة للصناعة والمسائل، والمقارنات المعيارية مع المنافسين. يستخدم عديد من المشاركين في مجموعة التركيز لدينا بالفعل أدوات الذكاء الاصطناعي AI لاستخلاص ما يدور من المحادثات العامة حول الشركة والصناعة، وهذا مجال متزايد من الممارسة.

المشكلة هي أن هذه النظرة الخارجية لا تتلاقى بسهولة مع وجهات النظر الداخلية. يمكن أن يؤدي إلى قائمة رغبات واسعة من الإجراءات التي يصعب قياسها والإبلاغ عنها، فضلاً عن تحديد أهداف ذات مغزى ودفع التقدم نحوها. ويتطلب تضييق الأولويات رؤية من الداخل إلى الخارج أيضاً: الوضوح بشأن مجال الغرض والرسالة والقيم؛ ونظرة على نموذج الأعمال ورؤيتها لمستقبلها؛ والأولويات الاستراتيجية التي تقرب الشركة من هذا المستقبل المتخيل. وهذا يعني أن من الأهمية بمكان أن يستمع القادة أيضاً إلى مخاوف أصحاب المصلحة الداخليين Internal stakeholders وأولوياتهم، ولاسيما الموظفين الذين يمتلكون مفاتيح نجاح الأعمال، وأن يستخدموا هذه المعلومات كمدخلات لتحديد الأهداف.

نظرت بوينغ Boeing إلى قيمها وبيان مهمتها – ”ربط العالم وحمايته واستكشافه وإلهامه من خلال الابتكار في مجال الطيران“ – كأساس لتحديد ستة مجالات تركيز للاستدامة حيث حددت أهدافاً: سلامة الموظفين ورفاههم؛ وسلامة الفضاء الجوي عالمياً؛ والتنوع والإنصاف والشمول؛ والابتكار والتكنولوجيا النظيفة؛ والعمليات المستدامة؛ والمشاركة المجتمعية.

وللوصول إلى هذه الأهداف، أجرى قادة من مكتب الاستدامة في الشركة مقابلات مع موظفي بوينغ، كما أجروا مسحاً وأجروا مقابلات مع أصحاب المصلحة الخارجيين. وكشفت هذه الجهود عن عدد من مواضيع الاستدامة التي ارتبطت بالاستراتيجية العامة للشركة واتجاهها المستقبلي. استعرض قادة بوينغ ملاحظات أصحاب المصلحة، وبحثوا عن مواضيع مشتركة، وفي النهاية قلصوا القائمة إلى عدد من الأولويات التي يمكن التحكم فيها.

أوضحت جيل غرافتنريد Jill Graftenreed، مديرة العمليات المستدامة وإعداد التقارير في بوينغ قائلة: ”محاولة تلبية كل متطلبات الجميع لن تكون ناجحة. لقد ركزنا عن قصد على ستة مجالات لدفع المواءمة والتركيز بحيث يمكن للموظفين وأصحاب المصلحة الخارجيين الاحتشاد لدعمها“.

وأخيراً احتاج قادة الاستدامة في الشركة إلى جعل القادة في مجالات أخرى من المؤسسة يتولون المسؤولية عن هذه الأولويات، لذلك أشركوا القادة الوظيفيين الداخليين المناسبين لتحديد هدف أو هدفين لكل أولوية إلى جانب مقاييس لقياس التقدم. وتطلب ذلك إجراء مشاورات ومعايير إضافية مع أصحاب المصلحة الخارجيين، ونظراء في الصناعة، وهيئات لوضع المعايير.

وقالت غرافتنريد: ”كان من المهم بالنسبة إلينا أن نقدم مقاييس ذات مغزى ومتسقة مع ما يستخدمه الآخرون في الصناعة أيضاً. يرغب أصحاب المصلحة في النظر إلى الشركات معاً لمقارنة أدائها“.

الخطوة 2 | تطوير رؤية طموحة للنجاح مستنيرة بعلم الاستدامة وتوقعات أصحاب المصلحة Develop an aspirational vision of success that is informed by the science of sustainability and stakeholder expectations.

بمجرد تحديد المسائل ذات الأولوية العالية، يجب على قادة الاستدامة توليد رؤية للمستقبل الذي يطمحون إلى إنشائه، والذي يمكن أن يكون بمنزلة البوصلة لجهود الشركة. مثلاً قد ترتبط الرؤية المناخية للشركة بالرؤية المدفوعة علمياً للحد من ظاهرة الاحترار العالمي Global warming إلى 1.5 درجة سيليزية لتجنب الآثار الأكثر كارثية والسماح بالتكيف.

وفي حين أن عديداً من الشركات تضع أهدافاً من خلال البدء ببصمة الانبعاثات Emissions footprint الحالية وحساب الهدف المستقبلي للحد من الكربون الذي تعتقد أنها تستطيع تحقيقه بقدر معقول، تقلب الشركات الطموحة هذه العملية: فهي تضع رؤية تتواءم مع التوصيات العلمية وتوقعات أصحاب المصلحة ثم تُحدِّد مقدار مساهمة شركتها اللازمة لتحقيق تلك الرؤية.

رسخت سيلزفورس Salesforce أهدافها المناخية خارجياً في رؤية كوكبية مشتركة واحدة للانتقال العادل إلى مستقبل يلتزم بـ1.5 درجة سيليزية، ثم عملت بنمط عكسي لمواءمة أهداف الانبعاثات في النطاقات 1 و2 و3 وفق ذلك. وتُرجِم ذلك إلى هدف على مستوى الشركة لخفض الانبعاثات السنوية لسلسلة القيمة Value-chain annual emissions الكاملة بنسبة 50% بحلول العام 2030 وإلى ما يقرب من الصفر بحلول العام 2040، باستخدام بيانات العام 2019 كخطِّ أساس Baseline. إضافة إلى ذلك، حددت سيلزفورس أهدافاً للانبعاثات قائمة على الموقع تجاوزت الممارسة القياسية في صناعة تكنولوجيا المعلومات والمتمثلة في استخدام تعويضات الكربون Carbon offsets وأرصدة الطاقة المتجددة Renewable energy credits من المواقع الأكثر خضرة لمعادلة تأثير المواقع الأكثر كثافة في الانبعاثات.

يتضمن ربط مساهمة الشركة برؤية مشتركة كبيرة بناء التزام مشترك من خلال محادثات مكثفة مع الموظفين والمديرين وقادة الشركة ومع أصحاب المصلحة الخارجيين والمُشكّلين. وهذا العمل لا ينتهي أبداً، نظراً إلى أن وجهات نظر أصحاب المصلحة حول ما يُشكِّل طموحاً مشروعاً يمكن أن تكون ديناميكية وصاخبة. مثلاً، وضعت إحدى الشركات أهدافاً طموحة للانبعاثات قبل سنتين، لكنها أدركت بعد ذلك أن مبادرة الأهداف القائمة على العلم Science Based Targets initiative (اختصاراً: المبادرة SBTi) قد نمت فجأة بنحو مؤثر جداً. باتباع جدول أعمال مبادرة الأهداف القائمة على العلم، قررت الشركة وضع أهداف أكثر طموحاً حول انبعاثات النطاق 3. وكما أخبرنا قائد المؤسسة: ”لقد وضعنا أهدافاً للحياد الكربوني، لكن ما يريده الجميع الآن هو الصافي الصفري“.

قد تحتاج الرؤية الطموحة التي تضعها الشركة في هذه المرحلة أيضاً إلى التحديث بناء على التطورات العلمية الجديدة أو القدرات التكنولوجية الجديدة أو التغييرات في اهتمامات أصحاب المصلحة الرئيسين. بدأت إنديتكس Inditex، التي تمتلك سبع علامات تجارية، بما في ذلك متاجر الأزياء بالتجزئة زارا Zara، رحلتها في الاستدامة أوائل العام 2000 مع أول خطة استدامة متعددة السنوات. وفي العام 2013، نشرت الشركة استراتيجية للتنوع البيولوجي Biodiversity strategy حددت بعض المبادئ الأساسية وتهدف إلى ”تضمين أجندة التنوع البيولوجي في قراراتنا اليومية على صعيد الأعمال التجارية“. في وقت لاحق وضع قادة الشركة خريطة طريق لم تتضمَّن فقط العمل المناخي لكن أيضاً مسائل استدامة حرجة مثل التأثير في صحة التربة وجودة المياه وتوافرها وحماية النظام الإيكولوجي وإعادة تأهيله. وعُزِّز هذا الالتزام بقدر أكبر في يوليو 2023، عندما أعلنت إنديتكس إطلاق أهداف جديدة ومحددة تلبي توقعات أصحاب المصلحة الخارجيين، بما في ذلك الأهداف المتعلقة بتعزيز المواد الخام المفضلة Preferred raw materials والتنوع البيولوجي.

استخدمت إنديتكس المعايير التي وضعتها مؤسسات مثل بورصة الأنسجة Textile Exchange لتوجيه هدفها للعام 2030 لاستخدام “الألياف المفضلة” Preferred fibers فقط كمواد خام نسيجية من أجل تقليل التأثير السلبي في البيئة. عملت الشركة أيضاً مع خبراء بيئة ومؤسسات ونقابات ومنظمات غير ربحية من القطاع الثالث لتحليل التأثيرات في المجتمعات المحلية لأنشطة مثل تصنيع الملابس أو عمليات متاجر البيع بالتجزئة. وكانت إحدى نتائج هذه العملية هدفاً طموحاً يتمثل في حماية التنوع البيولوجي أو إعادة تأهيله أو تجديده Regenerating أو تحسينه Improving بطريقة أخرى عبر 5 ملايين هكتار في مواقع في أنحاء العالم كله.

الخطوة 3 | ضع أهدافاً متوسطة المستوى للحصول على قوة جذب مبكرة على الرؤية عالية المستوى Set midlevel goals to gain early traction on the high-level vision.

يجب على القادة تحديد الأهداف التي تخلق عن قصد توتراً منتجاً بين الرؤية والواقع الحالي وتدفعُ بالشركة قُدُماً.

بعد ذلك، يجب على القادة تحديد أهداف قابلة للتحقيق تنقل الشركة من حالتها الحالية (بأمانة ودقة) نحو الرؤية المستقبلية التي طُوِّرت في الخطوة 2. من أجل تحقيق النتائج المرجوة، ينبغي ألا تكون الأهداف ضيقة جداً أو طموحة جداً أو قصيرة المدى جداً – ما أطلق عليه البعض ”الأهداف الجامحة“ Goals gone wild.⁵L.D. Ordóñez, M.E. Schweitzer, A.D. Galinsky, et al., “Goals Gone Wild: The Systematic Side Effects of Over-Prescribing Goal Setting,” Academy of Management Perspectives 23, no. 1 (February 2009): 6-16. يجب على القادة فهم العمل من كثب بما يكفي لتحديد الأهداف التي تخلق عن قصد توتراً منتجاً بين الرؤية والواقع الحالي وتدفع الشركة قدماً، بدءاً من سلسلة من الخطوات الصغيرة القابلة للتحقيق والبناء نحو أهداف أكبر بمرور الوقت. يجب أن ينظروا بعناية في خصوصية أهدافهم وطموحها وتوقيتها وآثارها الأخلاقية، فضلاً عن مجموعة النتائج التي قد تنتجها أهدافهم المقصودة.

في الشركة الصيدلانية تاكيدا Takeda، حدد الرئيس التنفيذي هدفاً مناخياً رفيع المستوى لخفض الانبعاثات بنسبة 30% بحلول العام 2030 (من مستويات العام 2015). لاحظ ريتش ويلنر Rich Wilner، رئيس تحويل الأعمال والاستدامة البيئية، أنه على الرغم من هذا الهدف، لم تُموَّل مشروعات الحد من الكربون في المصانع. شرع في ربط ”من القمة إلى المتجر“ Top to the shop من خلال تحديد هدف في مصنع واحد لإطلاق مشروع استثمار رأسمالي واحد فقط في ذلك العام يهدف إلى تقليل انبعاثات غازات الدفيئة Greenhouse gases (اختصاراً: الغازات GHGs). وساعد البَدء بهذا الهدف الصغير هذا المصنع على التغلب على القصور الذاتي للبَدء في الرحلة، واعتُمِد النهج بسرعة في شبكة المصانع.

في وقت لاحق، ساندَ ويلنر بنجاح تغييرات مؤسسية مهمة لمواءمة السلوك مع نية تقليل انبعاثات الكربون. وشمل ذلك تغييرات في عملية تخصيص رأس المال للشركة كان من شأنها أن تؤثر في مشروعات الحد من غازات الدفيئة تأثيراً إيجابياً، إلى جانب تطبيق أدوات المراقبة والتنبؤ Monitoring and forecasting tools التي يمكن لمديري المصانع استخدامُها بسهولة. كذلك حفزت الشركة التقدم من خلال دمج الإنجاز الناجح لمشروعات الحد من الكربون في المكافآت السنوية للموظفين. ساعدت هذه التحركات في تحفيز المشروعات الـ10 التالية ودفعها إلى النجاح، وجعلت قسم ويلنر على المسار الصحيح مع أهداف الشركة.

الخطوة 4 | حشد الزخْم مع أصحاب المصلحة الراغبين، وتوسيع أفق الهدف نحو الرؤية Build momentum with willing stakeholders, and expand the goal horizon toward the vision.

بمجرد أن تكتسب المؤسسة زخْماً في الأهداف المبكرة، يجب أن يتحول عمل قادة الاستدامة إلى تسريع استيعاب هذه الأهداف داخل المؤسسة وتوسيع الأهداف تدريجياً نحو الرؤية الطموحة.

في دوره السابق كمدير للاستدامة في سلسلة كروغر Kroger للبقالة، سعى نايت ستريد Nate Streed، المدير العالمي الأول للاستدامة والحوكمة البيئية والاجتماعية وحوكمة الشركات لدى فونتير Vontier حالياً، إلى حشد الزخْم حول رؤية عالية المستوى تسعى إلى انعدام نفايات التصنيع على مستوى الشركة ككل، بما في ذلك 36 منشأة لتصنيع الأغذية وآلاف متاجر البيع بالتجزئة في أنحاء البلاد كلها. مثل ويلنر، بدأ ستريد على نطاق صغير، من خلال زيارة سبعة مصانع – كان قادتها الرائدون من أوائل المتبنين – لفهم عملية إنتاج النفايات. وعلى الرغم من أن قادة لم يتفاعلوا معه في البَدء، فإنهم أدركوا أنه يريد حقاً التعلُّم بدلاً من مجرد إملاء الحلول من مقر الشركة.

شجع ستريد قادة المصانع على تجربة استراتيجيات جديدة للحد من النفايات من خلال إعادة صياغة النفايات كشيء يحتفظ بالقيمة وإثارة الأسئلة لتحفيز التفكير الإبداعي. مثلاً، أنشأ أحد المصانع صناديق مخصصة لأحزمة البوليبروبلين القابلة لإعادة التدوير، ثم جعل البائع يرمز لون الأشرطة لتسهيل الفرز. تمكن آخر من توفير القهوة المطحونة وأكياس الخيش لمقاول محلي يعمل في مجال تنسيق الحدائق في ساوث كارولينا.

سخّر ستريد وفريقه الديناميكية الطبيعية للمنافسة التعاونية بين مديري المصانع، وشجعهم على مشاركة الاستراتيجيات والحلول الناجحة في أثناء التنافس على المقاييس على مستوى المصنع. وعزز القادة المؤسسيون جهوده من خلال القيام بزيارات شخصية للاحتفال بالتقدم المحرَز في حلول النفايات الإبداعية المصممة محلياً. كذلك أكدوا للقادة المحليين أنهم لن يعاقبوا على تجربة أشياء جديدة، حتى لو أثرت النتائج الأولية سلباً في مقاييس الأداء.

من هذه المصانع السبعة التي تبنت النهج في وقت مبكر، تمكن ستريد وفريقه من الاستمرار في بناء الزخْم نحو نفايات صفرية، واستقطب مزيد من المصانع للعمل معه وتحديد مزيد من الابتكارات للحد من النفايات. حالياً تعمل مصانع كروغر كلها تقريباً كمرافق خالية من النفايات (مع تحويل أكثر من 90% منها)، وفي العام 2022 حققت كروغر تحويلاً للنفايات بنسبة 79% على مستوى الشركة (بما في ذلك المتاجر والمستودعات والمكاتب والمرافق الأخرى).⁶“Nurturing Shared Values: Kroger Co. ESG Report 2022,” PDF file (Cincinnati: The Kroger Co., 2022), www.thekrogerco.com. يوضح هذا كيف يجب إقران رؤية الشركة العالية المستوى بالقياس على أرض الواقع وجهود التحسين المستمر والابتكار التي توسع التقدم نحو الرؤية النهائية.

تهيئ المؤسسة التي تتبنى رؤية للاستدامة وروح الابتكار الموجه نحو الاستدامة موظفيها للاكتشاف بالمصادفة. كان الباحثون في داو Dow يعملون على تصميم كرات مجوفة صغيرة لإنشاء صبغة تشتت الضوء في الطلاء. انهارت هذه الخطة عندما اكتشف الباحثون أن كمية صغيرة من الحرارة سببت انهيار الكرات. لكن لأن المبتكرين كانوا يفكرون من منظور الاستدامة، أدركوا إمكانية استخدام الكرات بطريقة مختلفة. إذا طُلِي ورق داكن اللون بالكرات، يمكن لطابعة حرارية أن تحرق الطلاء لإنتاج صفحة مطبوعة – وهو بديل صديق للبيئة لطلاء ورق الطابعة الحرارية بمواد كيميائية سامة مثل ثنائي الفينول ألف. يؤدي التناغم مع الاستدامة إلى مصادفة وقيمة غير المتوقعة.

الخطوة 5 | توسيع نطاق الجهود لقيادة تغيير الأنظمة Scale efforts to lead systems change.
عندما تحدد الشركات التحديات النظامية التي تجعل من الصعب تحقيق أهداف النطاق 3 وسلسلة القيمة الأخرى، تُتَاح فرصة للقيادة في مرحلة أكبر. ينطوي هذا التحول على الانخراط مع الآخرين في الصناعة، وفي التحالفات بين القطاعات، وفي مناقشات السياسات لتحديد الأهداف الجماعية وتهيئة الظروف للنجاح المشترك.

أدركت سيلزفورس أن تحقيق أهداف النطاق 3 على وجه الخصوص لا يمكن أن يحدث من دون مشاركة أوسع لصناعة الحوسبة السحابية. وبدأت في توسيع نطاق جهودها إلى مستوى المنظومة من خلال اتخاذ إجراءات على أساس ثلاثة أبعاد:

■ حدَّدت كفاءتها الأساسية Core competency على أنها تقديم أدوات برمجية تحويلية للشركات من الصناعات والأحجام والمناطق الجغرافية كلها، وأوضحت قيمة عملائها لمساعدتهم على الوصول بنجاح إلى المستقبل. أدى توضيح غرض الشركة والقيمة التي تخلقها إلى تطوير سيلزفورس أداة سحابة الصافي الصفري Net Zero Cloud الخاصة بها، والتي تمكن العملاء من متابعة الانبعاثات والإبلاغ عنها وتقليلها.

■ حددت أين كانت نقاط النفوذ Leverage points التي تمكِّن الشركة من تعزيز التأثيرات Impacts وسلسلة القيمة Value chain بين النطاقات 1 و2 و3. مثلاً، أخطرت سيلزفورس مورديها جميعاً في العام 2020 بأن المناخ سيكون جزءاً من اتفاقيات الشراء القياسية الجديدة كلها. وللاضطلاع بأعمال مع سيلزفورس، يجب على الموردين إعداد خطط خفض الانبعاثات التي تكشف عن انبعاثات النطاق 1 و2 و3 وتقديم منتجاتهم وخدماتهم كلها على أساس محايد كربونياً أو دفع تكلفة الكربون.

■ اتخذت الشركة نظرة أوسع إلى المسائل النظامية Systemic issues الخارجة عن سيطرتها، وحيث كانت في وضع جيد للمساهمة في تحسينها. قادت سيلزفورس وانضمت إلى ائتلافات للترويج لمكاتب ومراكز للبيانات تكون أكثر استدامة، واعتماد أكبر للطاقة المتجددة عالية الجودة، وأرصدة الكربون، ووقود الطيران المستدام، والحلول القائمة على الطبيعة Nature-based solutions.

يقترح باتريك فلين Patrick Flynn، كبير مسؤولي التكنولوجيا السابق في سيلزفورس، طرح السؤال التالي: ”أي من الأشياء المهمة جداً التي يجب الاضطلاع بها تلك التي نحن مناسبون بنحو فريد للاضطلاع بها أو، في أقصى الحالات، الأشياء التي لن تحدث ما لم نضطلع نحن بها؟“. يوفر هذا السؤال نقطة انطلاق لمجال تركيز للعمل، إلى جانب قصة واستراتيجية قابلين للدفاع عنهما يمكن شرحهما لموظفي الشركة وأصحاب المصلحة الخارجيين.

الشحن البحري هو قطاع آخر تعتمد فيه حلول الاستدامة على عديد من المؤسسات وأصحاب المصلحة الذين يعملون بنمط متضافر. إنه قطاع تصعب إزالة الكربون منه (يعتمد بقدر كبير على الوقود القائم على البترول) ومساهم كبير في انبعاثات سلسلة التوريد من النطاق 3 لعديد من الشركات. بدأت ميرسك Maersk، وهي واحدة من أكبر الأطراف الفاعلة في الصناعة، في تحديد أهداف العام 2008 لتقليل انبعاثات الكربون من خلال زيادة كفاءة الأسطول Fleet efficiency والنظر في أنواع الوقود البديلة، وفي النهاية حددت هدفاً طموحاً للصافي الصفري للعام 2040. ومع ذلك، سرعان ما أدرك قادة الشركة أنهم لا يستطيعون تحقيق هذه الأهداف بمفردهم. يتطلب الوقود البديل تغيير الأنظمة – إنشاء سلاسل توريد جديدة، وأطرٍ تنظيمية للوقود منخفض الكربون مثل الميثانول والهيدروجين الأخضر والأمونيا.

ونتيجة لذلك، أشركت ميرسك المنظمة البحرية الدولية International Maritime Organization التابعة للأمم المتحدة في سياسة الكربون وانضمت إلى ائتلافات للوقود البديل مع مجموعة واسعة من الشركاء، بما في ذلك الجهة المزودة للطاقة الخضراء أورستيد Ørsted، وشركة يارا Yara الرائدة في مجال أسمدة الأمونيا، وشركات بناء السفن مثل هيونداي Hyundai، وسوميتومو Sumitomo لتوفير سلسلة توريد الوقود، ومجموعة متنوعة من المؤسسات المالية.⁷N. Hakirevic Prevljak, “Maersk Secures Green Fuel Supply for 12 Methanol-Powered Boxships,” Offshore Energy, March 10, 2022, www.offshore-energy.biz; and “Maritime Industry Leaders to Explore Ammonia as Marine Fuel in Singapore,” Maersk, March, 10, 2021, www.maersk.com. في نهاية المطاف، سيتطلب إنشاء مسارات توريد للأمونيا أو الميثانول المشاركة مع موانئ ومجتمعات في أنحاء العالم كله على طول طرق الشحن.

في إنديتكس، رأى القادة أن تحقيق هدف إنتاج 25% من موادها النسيجية عن طريق ممارسات الزراعة المتجددة أو العضوية يتعارض مع واقع الصناعة المتمثل في أن 2% فقط من القطن كله المزروع في معظم أنحاء العالم عضوي وأن النسبة المئوية المزروعة باستخدام ممارسات الزراعة المتجددة أقل من ذلك. سيتطلب تحقيقُ هدفها دعمَها المستمر للمشروعات الخارجية ومجموعات المناصرة Advocacy groups التي تعمل على تنمية هذه الممارسات بنحو هادف. ومنذ ذلك الحين انضمت إلى صندوق التجديد Regenerative Fund التابع لمنظمة الحفظ الدولية Conservation International وتبرعت بمبلغ 15 مليون يورو (15.9 مليون دولار) للمساعدة على توسيع نطاق ممارسات الزراعة المتجددة. كما تعمل مع منظمة العمل من أجل التقدم الاجتماعي، جنباً إلى جنب مع مؤسسة لودس Laudes Foundation، وآي دي إتش IDH، والصندوق العالمي للطبيعة-الهند WWF India، لتعزيز الزراعة التجديدية Regenerative agriculture، وإعادة تأهيل الأنظمة الإيكولوجية Restore ecosystems، وتحسين رفاه المجتمع في منطقة تبلغ مساحتها 300,000 هكتار في ولايتي ماديا براديش وأوديشا الهنديتين.

هناك عدد من استراتيجيات العمل للشركات التي تسعى إلى تعزيز التغيير المنهجي.⁸K. Isaacs and D. Brodwin, “How Business Coalitions Can Have a Strong Local Impact,” Harvard Business Review, April 29, 2022, https://hbr.org. ويمتاز قادة الأعمال بالقدرة على عقد الاجتماعات لجلب أصحاب المصلحة المتنوعين إلى طاولة المفاوضات، شرط أن يكونوا قد أظهروا التزاماً صادقاً بأهداف الاستدامة ولديهم سجل حافل في إحراز تقدم في تحقيق الأهداف. ويتمتعون بالقدرة الاقتصادية على ممارسة الضغط المباشر على الموردين ومطالبة واضعي السياسات، نظراً إلى دورهم الحاسم في توفير فرص العمل وخلق اقتصاد ومجتمع فاعلين. ويمكن للقادة استخدام سلطتهم بحكمة لعقد مبادرات جديدة وتمويلها إذا كانوا قد اكتسبوا مصداقية من خلال تنفيذ الخطوات من 1 إلى 4، وإذا أدرك أصحاب المصلحة أن دافعهم هو خلق منفعة مجتمعية وتجارية.

في المحصلة، الاستدامة هي رياضة جماعية. يتمثل التحدي الذي يواجهه قادة الشركات في تحديد أهداف مؤسسية مؤقتة/قابلة للتحقيق تعمل على تنمية القدرات التنظيمية للوصول إلى احتياجات الكوكب وسكانه. هذه الاحتياجات مرتفعة بنحو لا يصدق في الوقت الحالي. لكن قادة الشركات ليسوا مضطرين إلى مواجهتها بمفردهم. لن يخلق النهج الانعزالي لإدارة أهداف الاستدامة المستقبلَ الذي نريده للأعمال أو الحياة على كوكب الأرض. حفِّزوا مشاركة مجلس الإدارة والمسؤولين التنفيذيين والموظفين لإدارة التوتر. حفِّزوا المشاركة في تطوير سلسلة القيمة، وحتى المنافسين لحل المشكلات المشتركة. حفِّزوا المشاركة في نقاش السياسة العامة الأوسع لتغيير النظام وجعل تحديد الأهداف وتحقيقها أكثر جدوى للجميع. وساعِدوا الجميع على فهم أن التحول هو رحلة – رحلة تبدأ أحياناً بمشروع إنفاق رأسمالي واحد في مصنع واحد، وتخلق في النهاية مستقبلاً أفضل للجميع. 

كيت أيزاكس Kate Isaacs وجيسون جاي Jason Jay

محاضران أولان في كلية سلون للإدارة في معهد ماساتشوستس للتكنولوجيا MIT Sloan School of Management

جيريمي غريغوري Jeremy Gregory

المدير التنفيذي لاتحاد المناخ والاستدامة في معهد ماساتشوستس للتكنولوجيا MIT Climate and Sustainability Consortium.

إلسا أولـيـفـيتي Elsa Olivetti

عميدة مشاركة للهندسة، وأستاذة كرسي جيري ماكافي Jerry McAfee (1940) في الهندسة، وأستاذة علوم المواد وهندستها في معهد ماساتشوستس للتكنولوجيا MIT.