أسئلة وجيهة
يتمثل أحدُ التحديات الدائمة للقيادة في تجنُّب الاقتناع بأن لديكم الإجاباتِ كلها. عندما يسعى الموظفون القلقون إلى اليقين، قد تشعرون بأن وظيفتكم هي توفير اليقين. لكن عديداً من المقالات في هذا العدد من إم آي تي مانجمنت ريفيو MIT Sloan Management Review تُذكِّرنا بمدى أهمية طرح الأسئلة.
شكِّكوا في الحكمة التقليدية: يمكنكم أن تجدوا أن ما ”يعرفه الجميع“ لم يعُد صحيحاً. قد تكون هذه هي الحال مع واحدة من الحقائق البديهية للتجارة الإلكترونية: إن تجربة الشراء عبر الإنترنت يجب أن تكون خالية من العرقلة قدرَ الإمكان. يتساءل ماركو بيرتيني Marco Bertini ودييغو أباريسيو Diego Aparicio وأيلين أيدينلي Aylin Aydinli عما إذا كان ذلك منطقياً في الظروف كلها – ويقترحون أن الممارسة الواسعة النطاق المتمثلة في تسهيل مسارات العملاء في نقاط البيع قد تكون في الواقع أحد الأسباب وراء ارتفاع معدل مسترجعات عمليات الشراء عبر الإنترنت. ويشرحون كيف أن إدخال النوع الصحيح من العرقلة يمكن أن يبطئ المشترين ويمنحهم مزيداً من الوقت لتقييم قرارات الشراء– وزيادة ولائهم.
اسألوا عن القيمة التي تحصلون عليها من الإنفاق الروتيني، مثل استثماركم في التدريب على القيادة. وجدت الأبحاث التي أجراها هانيس ليروي Hannes Leroy وموران أنيسمان-رازين Moran Anisman-Razin وجيم ديتيرت Jim Detert نقصاً في الدقة التعليمية في عديد من برامج تطوير القيادة ونقصاً مقابلاً في النتائج ذات المغزى. يقع على الشركات التي تدفع رسومَ مثلِ هذه البرامج عبءَ أن تسأل نفسَها بالضبط: ما المهارات التي يحتاج القادة إلى تطويرها من أجل تعزيز الأولويات الاستراتيجية، ثم طرح أسئلة أكثر وضوحاً على مقدمي الخدمات. إذا تبنى العملاء معايير أكثر صرامة لاختيار هذه البرامج، فقد يدفع ذلك مقدمي الخدمات إلى تشديد مناهجهم وطرق تدريسهم، كما يجادل المؤلفون.
اسألوا قوتَكم العاملة عن رأيها حول الأعمال وتجربة الموظفين. في البحث عن أفضل 50 شركة مدرجة في ألمانيا ونُهُجِها المتنوعة في التعامل مع ممثلي الموظفين في مجالس إدارتها، وجدت عائشة كارايفلي Ayse Karaevli وسيردن أوزكان Serden Özcan أن أولئك الذين سعوا إلى الحصول على مدخلات الموظفين حول مجموعة واسعة من المواضيع كان أداؤهم أفضل في إدارة نزاعات القوى العاملة وكسب دعم الموظفين للتغيير. وتشير المؤلفتان إلى أن قادة الشركة الذين استخدموا عمليات أكثر شمولاً في اتخاذ القرارات، وأعطوا الموظفين مسؤوليات استراتيجية، وحددوا الأهداف والمصالح المشتركة، تجنبوا الجدل والنزاع العام مع قواهم العاملة. هذه الاستراتيجيات كلها لا تتطلب من القادة طرحَ الأسئلة فقط، بل الاستعدادَ للاستماع جيداً إلى الإجابات أيضاً.
شككوا فيما تفهمونه عن معتقدات الآخرين لإقامة حوار حول المسائل الخلافية. سمعتُ قصصاً عن رؤساء تنفيذيين قلقين بشأن الانتخابات الرئاسية المقبلة للعام 2024، وإمكانية الانقسام على طول الخطوط الأيديولوجية داخل أمكنة العمل. يهدف كينجي يوشينو Kenji Yoshino وديفيد غلاسكو David Glasgow إلى تزويدهم بالاستراتيجيات والتكتيكات للتعامل باحترام مع الآخرين في المواضيع الصعبة. في مقال مأخوذ من كتابهما الأخير، قولوا الشيء الصحيح: كيف تتحدثون عن الهوية والتنوع والعدالة Say the Right Thing: How to Talk About Identity, Diversity, and Justice، يقدمان إطاراً لإجراء محادثات شجاعة في مواجهة الخلاف العميق. ويمكن لنهجهما في تحديد نقطة دخول مناسبة للحوار أن يغير الطريقة التي نواجه بها الخلافات التي تبدو مستعصية. للتحضير لمحادثات كهذه، من الأهمية بمكان البحثُ في الموقف المعارض بعقل منفتح، وطرح الأسئلة التي قد تُقدم تبصراً في التجارب والنظرات إلى العالم والسياقات التي تشكل آراء الناس. لا يمكن لهذه النصيحة الحكيمة أن تساعد القادة على تقديم نموذج للدماثة إلى فرقهم فحسب، بل تُذكِّر الجميع بأن القيادة الجيدة تبدأ في كثير من الأحيان بطرح أسئلة جيدة.
إليزابيث هيشلر//eheichler@
مديرة التحرير، المجلة
إم آي تي سلون مانجمنت ريفيو
