كيف تقوِّض مؤشرات الأداء الرئيسة الخاطئة التحول الرقمي

إن الخطوة الأكثر خطورة التي يتخذها القادة في سعيهم إلى التحول الرقمي Digital transformation هي: إعلان التحول الرقمي غايةً Goal يسعون إلى تحقيقها. وأكثر من أي خطأ آخر، يكون الخلط بين الوسيلة والغاية مسؤولاً عن الوتيرة البائسة للمسار الرقمي في جهود التحول.

وعلى الرغم من أن هناك عديداً من الأسباب التي تجعل كثيراً من الشركات تُبلِغ عن نتائج هزيلة من مبادراتها الرقمية، فإن الأمر الذي يبرز أمامنا هو عدد الشركات الطامحة إلى التحوُّل التي تسعى إلى قياس الأمور الخاطئة. فباستمرارٍ تختار مؤشرات الأداء الرئيسة Key performance indicators (اختصاراً: المؤشرات KPIs) الهزيلة والمُضلِّلة، مثل عدد المستخدمين لكل ترخيص Users per license يُشترَى، أو عدد الإجراءات التي تُنفَّذ باستخدام برمجيات Software جديدة. 

مؤشرات الأداء الرئيسة الرقمية Digital Key performance indicators هذه تغفل عن النقطة المهمة. إذ لا ينظر القادة التحويليون إلى الاستراتيجية الرقمية على أنها غاية، بل وسيلة لتحقيق نتائج أفضل للشركات يمكن قياسها. وبذا يصممون خططاً رقمية وفقاً للأهداف الاستراتيجية Strategic objectives. ولعل الأمر البالغ الأهمية هو أنهم يحددون محفظة Portfolio من المؤشرات KPIs للمؤسسات التي تقيس قيمة الأعمال Business value التي يقدمها التحول– وليس البنية التحتية للتكنولوجيا في الشركة.

وفي اقتصادات المنصات، تكون القدرات الرقمية المحسنة تحسيناً جذرياً ضروريةً لتحقيق النتائج التي تعكس الأهداف الاستراتيجية لأي شركة. والقدرة على مواجهة تحديات سلاسل التوريد Supply chain المعقدة، والابتكار، وتمكين القوى العاملة الهجينة الموزعة، وتحسين تجارب العملاء الافتراضية والواقعية بنمط مستمر، تعتمدعلى القدرات المُمكَّنة رقمياً.

لكن من المؤسف أننا نجد أن المؤشرات KPIs مقيَّمة بأقل من قيمتها، وغير مستغلة بالقدر الكافي كأصول تحليلية Analytic assets لتحقيق التغيير الرقمي الرائد. وتتعامل معظم الشركات الإرثية Legacy companies مع المؤشرات KPIs كأدوات لإعداد تقارير Reporting والمحاسبة Accounting بدلاً من أن تكون دوافع مُوجِّهة للقرارات الاستراتيجية؛ فهي تُستخدَم أكثر لتسجيل النقاط بدلاً من تغيير اللعبة. والتشبث بمثل هذا المنظور القديم المؤشرات KPIs يعيق استراتيجيات التحول الرقمي الناجح؛ فالمؤشرات KPIs هذه تأتي بنتائج عكسية.

نحن نجادل بأن المؤشرات KPIs يجب أن تقود المبادرات الرقمية لا أن تتعقب نتائجها. ويجب أن تحدد الإدارة العليا– وتتحدث عنها مع الموظفين- كلاً من: الأداء الأساسي المطلوب لتنفيذ خطتها الاستراتيجية، والقدرات الرقمية التي ستُمكِّن هذا الأداء. وهذا الفرق ليس فرقاً بسيطاً: فالترقية الدراماتيكية للبنية التحتية للتكنولوجيا– أو ما يسمى بنُهُج الرفع والتحول Lift and- shift approaches– لا تسفر عادة عن أي شيء أكثر تحوُّلاً من النماذج التشغيلية القديمة نفسها التي تعمل في السحابة. وتكمن فرصة التحول الحقيقي في جعل مقاييس المؤسسات الاستراتيجية Strategic enterprise metrics مرئية Visible وقيِّمة Valuable كل على حدة أو معا. ويجب أن يكون هدف القيادة هو زيادة كبيرة في العائد على مؤشرات الأداء الرئيسة Return on KPIs (اختصاراً: العائد ROKPI).

ومؤشرات أداء رئيسة أفضل وأكثر ذكاءً ستؤدي إلى تحوُّل رقمي أفضل وأكثر ذكاء. المؤشرات KPIs استراتيجية تستدعي إشرافاً أكثر صرامة على حوكمة البيانات Data governance. كما أن التحسينات المستمرة في التحليلات التوقعية/الوصفية Predictive/prescriptive analytics تضمن اتخاذ قرارات أفضل وأكثر فاعلية. والتحوّلات الفاعلة تحول بطاقات الأداء المتوازن Balanced Scorecards إلى محافظ المؤشرات KPIs ديناميكية رقمياً ذات قدرة على التعلم.

وحددت إحدى شركات الخدمات المالية التي عملنا معها الرشاقة Agility– التي عرَّفتها بأنها قدرة على التفاعل والاستجابة بسرعة مع طلبات العملاء– كطموح أساسي في الأداء. وأثبتت المقاييس الإرثية Legacy metrics التي تؤكد على التوافق والالتزام في عمليات المكاتب الخلفية أنها غير ذات صلة برعاية العملاء أو استجابتهم المحسنتين. ويتطلب قياس الرشاقة من الشركة أن تحدد أولاً المعايير والبيانات الأساسية– مثل طول الجلسات والملء التلقائي (سواء كان من الممكن ملء نماذج العمليات التنظيمية والداخلية تلقائياً) وجهد العملاء ودورات الموافقة على القروض– التي تُعرِّف الرشاقة تشغيلياً. كذلك عنى ذلك تحديدَ حالات الاستخدام الأكثر أهمية، والبحث عن المكان الذي قد تؤدي الرشاقة فيه إلى تحسين النتائج بنحو ملحوظ لكل من العميل والشركة. كما عنى أيضاً اكتساب الوعي بالمخاطر الناشئة من الرشاقة– والأكثر وضوحاً- ما إذا كان تبسيط العمليات بالنسبة إلى بعض العملاء يؤدي إلى الالتفاف على مراجعات الجدارة الائتمانية Creditworthiness reviews والامتثال التنظيمي Regulatory compliance.

قياس الرشاقة على طول هذه الأبعاد فرَضَ إعادة التفكير بنحو جذري في علاقات العملاء، وتحفيز المشاركة Engagement، وحالات الاستخدام. مثلاً، لماذا يتعين على العملاء المخلصين والملتزمين أن يملؤوا النماذج نفسها، وأن يمروا عبر حلقات الموافقة نفسها، على غرار العملاء الجدد والمحتملين؟ ألا يجب الاعتراف بالولاء ومكافأته من خلال تقليل جهد العملاء، وتقديم إشعارات وتنبيهات خاصة للعملاء القيمين؟ وتقديم مثل ذلك للعملاء عنى الجمع بين السرعة في العمليات البنكية وسرعة الاستجابة في قالب واحد من العمليات يناسب الجميع.

وثبتَ أن هذه الدروس هي دروس لا تقدر بثمن. إذ تحدَّت المقاييسُ الجديدة التصورَ القديم للعمليات والقدرات الموروثة. والنتيجة: مقياس لم يراقب الرشاقة الرقمية فحسب، بل وجه أيضاً استثمارات محتملة بغرض تحسين رشيق.

ومن خلال تحديد المؤشرات KPIs التحويلية وتصميمها وتحقيقها، فسرعان ما سيكتشف القادة المواقع التي من المرجح أن يقدم التحول الرقمي فيها كفاءات أكبر ونتائج أفضل بقدر ملحوظ. يمكن أن تكون قيمة عمر العميل Customer lifetime value (اختصاراً: القيمة CLV) مؤشر أداء رئيساً تحويلياً جداً: في الواقع يمكن للقيمة CLV المصمَّمة بحذق أن تتضمن تدفقات بيانات متباينة مثل توقع الاضطراب Churn prediction، والولاء Loyalty، والميل إلى الشراء Propensity to buy، وتأثير الشبكة الاجتماعية Social network influence، وتقديم الهدايا Gift giving. تطبيق Starbucks الشهير للهواتف المحمولة– الذي زاد استخدامه بنحو كبير في أثناء انتشار الجائحة– يحوِّل كيفية إدارة سلسلة المقاهي العالمية علاقات العملاء، ومهام سير العمل في مختلف أنحاء العالم. وسُخِّر تطورها لتجربة العملاء ومؤشرات الأداء الرئيسة الخاصة بقيم عمر العميل CLV KPIs.

ومن ثم يجب أن تشكل المؤشرات KPIs أولويات التحول الرقمي. وإذا لم توجه بعض البيانات- وتدفقات البيانات- مؤشر أداء رئيساً تحويلياً مقترحاً أو تحسنه مباشرة، لا ينبغي لها أن تكون على خريطة طريق التحويل الأولية.

واستناداً إلى تجاربنا في العمل مع الشركات المشاركة في التحول الرقمي، طورنا إطار قيادة Leadership framework مكوناً من أربعة مكونات للتحول الرقمي الموجه بالمؤشرات KPIs:
1. أنشئْ محفظة لمؤشرات KPIs.
2. التزمْ بالبيانات كأصل رقمي Digital asset.
3. نسِّقْ تدفقات البيانات لجعل المؤشرات KPIs قابلة للمشاركة Shareable، ومرئية Visible، وديناميكية Dynamic.
4. التزمْ بالتحسين المستمر لمؤشر الأداء الرئيس.

1. أنشئْ محفظة لمؤشرات KPIs الاستراتيجية.
المؤشرات KPIs التحويلية هي المقاييس المختارة لقيادة التحول الرقمي وتوجيهه. وكقاعدة عامة، هي تعكس زيادة قيمة العملاء Customer value ونمو الإيرادات Revenue growth؛ هي تعمل على مواءمة القدرات الرقمية مع النتائج المرجوة للأعمال. وهي تتطلب– وتوجه– التعاون بين المطورين الرقميين والمسؤولين عن عمليات الأعمال. وهي تمثل الموقع الذي تود القيادة أن تصل إليه المؤسسة.

يتطلب تصميم المحافظ الفاعلة لمؤشرات KPIs الاستراتيجية مبادئ توجيهية Guiding principles، بما في ذلك التركيز المتوازن على النتائج التوقعية Predictive (الرائدة) والمستقاة بأثر رجعي Retroactive (المتأخرة)؛ وإنشاء روابط مباشرة يمكن ملاحظتها بين المؤشرات KPIs والأهداف الاستراتيجية للمؤسسة؛ وصياغة المؤشرات KPIs لكشف الأسباب الجذرية. فكروا في الأسئلة التالية للتعامل مع هذه العملية:
ما الرؤية الاستراتيجية الشاملة لتحويلكم What is the overall strategic vision for your transformation؟ ضعوا بياناً من جملة واحدة أو جملتين يبين بوضوح رسالة واضحة. مثلاً: “تحقيق زيادة في الإيرادات بـ 5 أضعاف، وتحسين الهامش بـ 3 أضعاف، من خلال التركيز المفرط على احتياجات العملاء وتبسيط العمليات”.

ما الأهداف الملموسة التي ترتبط بذلك البيان What tangible goals link to that statement؟ في أغلب الأحيان تكون بيانات الرسائل واضحة لكنها “مطاطية” Squishy. يشكل الوضوح الكمي عنصراً أساسياً: إن قنوات المبيعات المتنوعة بطريقة يمكن قياسها Measurably diversified sales channels، والتجربة المحسنة للعملاء Improved customer experience، والتعاون المحسن عبر الوظائف Enhanced cross-functional collaboration، هي مخرجات محتملة لبيان الرؤية أعلاه.

ما المدخلات والإجراءات الرئيسة التي تتفق مع كل هدف ملموس What key inputs and actions correspond to each tangible goal؟ لاحظنا أنه حتى الأهداف الملموسة قد تكون “واسعة” أكثر مما ينبغي لتصميم فاعل لمؤشرات KPIs. وينبغي، كلما أمكن ذلك، تقسيمُ الأهداف الملموسة إلى مدخلين – أو ثلاثة- من المدخلات العليا High level inputs بحيث يمكِّنان من تحقيق هذا الهدف. مثلاً فيما يتصل بهدف “تعزيز التعاون بين الوظائف المتعددة”، قد تكون الإجراءات العالية المستوى “تحفيز الوظائف لبيع خدمات إضافية والانتقال إلى السوق معاً”، و“تمكين الوظائف من مشاركة البيانات بنحو فاعل والحد من الازدواجية”.

ما ”الكون“ المحتمل من المقاييس التي يمكنها قياس كل إجراء رئيس منها قياساً موثوقاً What is the possible universe of metrics that can reliably measure each key action؟ هذه هي النقطة التي يتبادل عندها أصحاب المصلحة Stakeholders في المؤسسة – جماعياً- الأفكار المحتملة لمؤشرات KPIs المحتملة (الرائدة والمتأخرة) والمطابقة لكل إجراء رئيس.

ما محفظة المقاييس ذات الأولوية What is the prioritized portfolio of metrics؟ تتطلب غربلة ”كون“ المؤشرات KPIs إلى محفظة ذات أولوية (عادة خمسة إلى تسعة منها) مهاراتِ فن القيادة وعلم الإدارة. وتتضمن المعايير الموضوعية التي يمكن أن تساعدكم على تضييق القائمة: إمكانية القياس Measurement Feasibility، والقدرة على تقليل العواقب غير المقصودة Ability to minimize unintended consequences، والقدرة على تسهيل المواءمة Ability to facilitate alignment.

مثلاً، سعت شركة عتاد Hardware company عالمية- عمِلنا معها- إلى التحول من مؤسسة تركز على المنتجات Product-focused enterprise إلى جهة مزوِّدة لخدمات الحلول الشاملة End-to-end solutions provider. وكان الهدف من هذا التحول الاستراتيجي هو زيادة عدد قيمة عمر العميل CLV، مع تبسيط العمليات بصورة جذرية. ومع وضع هذه الطموحات في الاعتبار، أنشأنا بنمط تعاوني محفظة من المؤشرات KPIs الاستراتيجية. وكانت لمؤشرات KPIs تضمينات تقنية وتنفيذية وثقافية، شملت ما يلي:

● صافي نتائج نقاط الترويج Net Promoter Scores (NPS) (اختصاراً: صافي NPSs) الخاصة بالعملاء والشركاء. وهي اختيرت كطريقة بسيطة ويسهل الوصول إليها لتقييم جودة العلاقة مع العملاء والشركاء، على مر الوقت وبالمقارنة مع المنافسين.

● عدد خطوط الأعمال Number of lines of business. اختير مؤشر الأداء الرئيس هذا كمقياس رائد لتعزيز العمليات المبسطة– والمهمة بالنسبة إلى مستثمري الأسهم الخاصة في تلك الصناعة– من خلال مزيد من الدمج والتكامل والتعاون عبر الحدود. وستعكس الرقمنة Digitalization ذلك من خلال الحد من انتشار أنظمة تكنولوجيا المعلومات المتباينة، وتنوعها، وتبسيط تدفقات العمل الوطنية والإقليمية وعولمتها.

● عدد دفاتر الحسابات- العامة (دفتر الأستاذ العام) General ledgers (GLs). التخفيض الجذري في عدد دفاتر الحسابات العامة يشير إلى نجاح ترشيد العمليات المزدوجة أو غير الضرورية. فوجود عدد أقل من دفاتر الحسابات العامة هو علامة على تبسيط إعداد التقارير المالية. واعتقد الرئيس التنفيذي المالي CFO أن مؤشر الأداء الرئيس KPI هذا كان مؤشراً متأخراً متفوقاً لتقييم أجندة الترشيد/الدمج Rationalization/consolidation agenda.

وعلى النقيض من ذلك، حددت شركة خدمات التحويل المالي الرقمي- التي نعمل معها- السمة التي ترغب فيها– الرشاقة Agility– إلى جانب أربعة أبعاد تكتيكية: أداء الأعمال Business performance، وإدارة المخاطر Risk management، والتميز التشغيلي Operational excellence، وتجارب Employee experience. وكان الغرض من المؤشرات KPIs أن تعكس السرعة والاستجابة الموجهين إلى القيم Value-oriented لكل من الأفراد والعمليات. وفيما يلي البعض منها:

● نسبة عمليات المعاملات إلى العمليات التحليلية Ratio of transactional to analytical operations. وهذا مؤشر متأخر لأولوية المؤسسة المتمثلة في توفير عدد أقل من المعاملات ذات القيمة المنخفضة للعملاء لمصلحة رؤى (تبصرات) تحليلية أكثر قيمة.

● نسبة عمليات تخزين البيانات والتوزيع بالاستفادة من المنصات المستندة إلى السحابة Percentage of data storage and distribution processes leveraging cloud-based platforms. وأكد هذا المؤشر الرائد على إمكانية الوصول إلى البيانات بنحو أفضل وأسرع وتحسين التحكم من خلال إدارة عدد أقل من المنصات الداخلية. وهو اختير لضمان عدم ”غش“ فرق تكنولوجيا المعلومات من خلال استثمار مزيد من الوقت والجهد في الأنظمة القديمة التي أصبحت تكلفتها غارقة Sunk-cost (غير قابلة للاسترداد).

● نسبة الأدوار التي توفر جداول عمل مرنة Percentage of roles offering flexible work schedules. اختير مؤشر الأداء الرئيس هذا لأن التحليلات أشارت إلى أنه مقياس ممتاز لجودة تجربة الموظفين– أي التحفيز على المشاركة والرضا. وهو أيضاً مؤشر رائد لاضطراب الموظفين Employee churn.

من الواضح أنه لا يوجد عدد ”صحيح“ من المؤشرات KPIs الاستراتيجية للشركة التي تتحول رقمياً– وإن كنا نجد العدد الذي يتراوح بين خمسة وتسعة أكثر جاذبية. ولا شك في أن المناقشات الإدارية حول حجم المحافظ ونطاقها هي دوماً مثيرة للجدل، لكنها توضح الأولويات التنفيذية وأولويات الشركات، وتضع التركيز على نتائج الأعمال Business outcomes وليس المدخلات الرقمية Digital inputs، وتشير إلى المخاوف الاستراتيجية والتنفيذية للقيادة.

هل ترتبط هذه المخاوف إلى حد كبير بالعملاء أو التكاليف أو الإنتاج؟ من خلال هذه العملية، نرى المسؤولين التنفيذيين يكتسبون مرئية جديدة في الكيفية التي تتكامل بها كوكبة (مجموعة) المؤشرات KPIs وتتنافس. مثلاً اكتشفت أكثر من شركة عملنا معها أن تحسين مقاييس صافي نتائج نقاط الترويج NPSs وجهود العملاء Customer effort يتطلب تقليل عدد الميزات Planned features المخطط لها والتأدية الوظيفية Functionality الجديد. وقد تناقض الحداثة والبساطة والقيمة المتصورة بعضُها بعضاً؛ ولذا تستخدم القيادة المؤشرات KPIs لتحديد المفاضلات Trade-offs.

على الرغم من أن محافظ المؤشرات KPIs الاستراتيجية قد لا تكون بالضرورة محطمة للجيوب المنعزلة Silo busters، فإنها تستثير محادثات داخلية حول الترابطات Interdependencies، وهو ما لم يكن يحدث من قبل. وهي تزيد الوعي العابر-للوظائف Cross-functional awareness بالإجراءات المشتركة، مثل صافي نتائج نقاط الترويج NPSs، والفاعلية العامة للمعدات، وحل المشكلة من الاتصال الأول.

كذلك فإن مناقشات مؤشر الأداء الرئيس تشحذ تفكير القادة حول مزيج محافظهم من المؤشرات الرائدة والمتأخرة. وينطوي هذا الانقسام على تأثيرات هائلة في الاستثمار في التحول الرقمي. مثلاً يتعين على المؤسسات الموجهة بقيمة عمر العميل CLV أن تفكر في المجالات التي يكون من المنطقي أن تستثمر فيها في تنمية قدرات العملاء Customer capability، وذلك من خلال التشخيص الرقمي، والتدريب، والأدوات، في مقابل جعلهم يستخدمون المنتجات والخدمات الموجودة بنحو أكثر تكراراً. لكن هل تستخلص القيادة قدراً أعظم من القيمة من توقع المستقبل بنحو أفضل أو من تحقيق دخل أفضل من اللحظة Monetizing the moment؟

2. التزمْ بالبيانات كأصل رقمي
سوء الفهم وسوء إدارة دور البيانات هما العقبة الأكبر أمام تحول رقمي ناجح ومستدام. وتحديد نقاط البيانات الأساسية- التي تشكل محفظة من المؤشرات KPIs فرادى ومجتمعة- هي المهمة الأولى والأصعب في هذه الخطوة. مثلاً مَن العميل، أو ما الجهة العميلة؟ ما الذي يشكل جودة بيانات مقبولة؟ ما المخرج القياسي؟ فمن الضروري تحديد معايير وتعريفات واضحة وموضوعية، واستخدامها على نطاق المؤسسة.

في الأغلب يكون للمؤسسات الإرثية Legacy organizations التي عملنا معها طموحات رقمية جريئة، لكنها لا تمتلك سيطرة مناسبة على بياناتها. كانت حوكمة البيانات إلى حد كبير مسؤولية روتينية، أو يحتفظ بها في جيوب منعزلة، أو مسؤولية تتحملها إدارات تكنولوجيا المعلومات على مضض. كما لم نعثر على سياسات أو برامج منهجية لإدارة البيانات التعريفية Metadata. وبذل المشرفون القليلون على البيانات قصارى جهدهم، بسبب محدودية التوجيه والدعم اللذين يحظون بهما. ولم يُكلَّف أحد من كبار المديرين أو مجموعات العمل بمهمة إظهار “العائد على البيانات باعتباره أصلاً” Return on data as an asset.

ومع ذلك، فإن البيانات هي دائماً المكان الذي يبدأ فيه العمل الحقيقي للتحول الرقمي: فسرعان ما تكتشف أغلب الشركات أنها تفتقر إلى البيانات الأساسية لمحافظ المؤشرات KPIs– أو لا يمكنها الوصول إليها. وقد تتدافع في مستهل الأمر لاستخلاص بيانات ”جيدة بالقدر الكافي“ Good enough، لكن في نهاية المطاف سيكون لزاماً عليها جميعها أن تحدد كلاً من قواعد البيانات المهيكلة وغير المهيكلة وتدققها، وأن تحدد المسؤولية عن جمع البيانات وجودتها بدقة بالغة.

اقترحت شركة عالمية للتكنولوجيا- عملنا معها- محفظة المؤشرات KPIs استراتيجية مدروسة تسترشد بها في تحول يُركِّز على العملاء Customer-centric transformation، لكن مقياسين محددين كشفا الصعوبات التي تحيط ببياناتها. أولاً، سعت الشركة إلى تقليل إجمالي وقت الموافقات الضرورية لتقديم عروض أسعار إلى العملاء. فما بين بنية إدارة حسابات الشركة، ومجموعة منتجاتها الواسعة، وحوافز المبيعات المعقدة، قد تستغرق الاستجابات التفصيلية لاستعلامات العملاء أو العملاء المحتملين أسابيع. ثانياً، سعت الشركة إلى تحسين الاستفادة من قوة مبيعاتها، فأعطت أولوية تحويلية للمزيد من الاجتماعات مع العملاء والعملاء المحتملين.

وسرعان ما أدركت المؤسسة ألا مصدر وحيداً للحقيقة فيما يتعلق بمعلومات التسعير Pricing information الخاصة بها، وأن ليس لديها ما يكفي من سجلات متابعة وقت فريق المبيعات. وكانت مجموعات أعمال Business groups فردية هي التي تحتفظ ببيانات التسعير، والتي أرادت- وهو أمر مفهوم بالطبع- زيادة مرونتها إلى أقصى حد. ومن ناحية أخرى لم تتمكن أغلب فرق المبيعات من متابعة وقت أعضائها بما يتيح معلومات دقيقة وموثوقاً بها. وعلى الرغم من أن المؤشرات KPIs المقترحة كانت ممتازة، لم تكن البيانات التي تدعمها كذلك. وأجبر ذلك الشركة على إعادة النظر في توقعات التحول الخاصة بها ومراجعتها، والالتزام بقدر أكبر بالحصول على البيانات وإدارتها. مثلاً بدأت في مكافأة فرق المبيعات التي وافقت على متابعة وقتها، وذلك بهدف توليد البيانات المطلوبة لقياس التقدم نحو تحقيق هدف زيادة فاعلية فريق المبيعات.

والاستثمارات الباهظة التكاليف في الأدوات الرقمية المتفوقة التي تعتمد على بيانات غير مكتملة أو غير كافية يعقبها قدر كبير من خيبة الأمل والفشل. فالتحول الرقمي يتطلب استثماراً استراتيجياً في جعل البيانات أكثر قيمة. ولا شك في أن أي استراتيجية للتحول الرقمي أو طموح لا ينجو من أول قانون لتكنولوجيا المعلومات: “مدخلات قمامة تؤدي إلى مخرجات قمامة” Garbage in, garbage out.

وتحليل ارتباطات أصول البيانات العالية الجودة بمحفظة المؤشرات KPIs الاستراتيجية هو المسار الأضمن لتحقيق مواءمة تحوُّل فاعلة. وطرح السؤالين التاليين على المسؤولين التنفيذيين أمرٌ لا غنى عنه لهذه المهمة:

ما مجموعات البيانات الأكثر قيمة لديكم؟ يبرهن هذا السؤال على أنه الأكثر كشفاً عن الأمور بمجرد أن يحدد القادة محافظهم. إذ يدفع هذا السؤال مسؤولي المنتجات والإجراءات- على حد سواء- إلى إعادة تقييم مجموعات البيانات الحالية في ضوء صلتها بمؤشرات KPIs الجديدة. وبالنسبة إلى شركة التكنولوجيا التي كانت تتطلع إلى تركيز على العملاء أكثر رشاقة، مثلاً، فإن الحاجة إلى قياس وقت الموافقة الإجمالي أبرزت قيمة مجموعات البيانات القديمة لإدارة علاقات العملاء Customer relation management (اختصاراً: الإدارة CRM) التي حددت مدة بقاء عرض السعر في كل خطوة في أثناء عملية الموافقة، من التسعير إلى الجوانب القانونية والمخاطر وما إلى ذلك.

ما الشيء الذي يجعل بياناتكم أكثر قيمة؟ ينبغي لفرق التحوُّل أن تأخذ بالاعتبار آراءً أكثرَ ومنهجيةً أكثر شمولاً فيما يخص التأثير المحتمل للبيانات. مثلاً إن الهدف الاستراتيجي المتمثل في التركيز أكثر على العملاء كثيراً ما يوحي بالالتزام بمتابعة كل عميل محتمل ونقطة اتصال العميل طوال رحلة العميل. وفي نهاية المطاف فإن “العائد على البيانات” يصبح هدفاً أساسياً للتحوُّل.

3. نسِّقْ تدفقات البيانات لتمكين المؤشرات KPIs
تظهر المؤشرات KPIs الاستراتيجية– صافي نتائج نقاط الترويج NPSs أو اضطراب العملاء أو المستخدمين النشطين يومياً أو معدل الطلب المثالي– عادة كمقاييس واحدة، لكنها تُحتسَب من مجموعات توافيق Combinations متتالية ترتَّب بمهارة من لبنات بناء البيانات. وتندمج مجموعات البيانات في تدفقات البيانات. فتنسيق مسيرة البيانات الموثوق بها وسلسلتها من خلال الأنظمة والإجراءات ووحدات الأعمال والوظائف والمناطق الجغرافية يجعل من حساب المقاييس الاستراتيجية الموثوق بها أمراً ممكناً.

تدفقات البيانات الجيدة التصميم لا تجمع فقط بيانات الأنظمة الداخلية، بل تحدث أيضاً البيانات الخارجية ذات الصلة وتدمجها من أطراف ثالثة أو مصادر جديدة. ويضمن التنسيق الأفضل وذو التوقيت الأنسب مؤشرات KPIs أكثر موثوقية.

وتدفقات البيانات الجيدة التصميم لا تجمع فقط بيانات الأنظمة الداخلية، بل تُحدِّث أيضاً البيانات الخارجية ذات الصلة وتدمجها معا، وذلك سواء من أطراف ثالثة Third parties أو مصادر جديدة. ويضمن التنسيق الأفضل وذو التوقيت الأنسب مؤشرات KPIs أكثر موثوقية. ومن الممكن تحويل المؤشرات المتأخرة إلى رائدة.

وتدفق البيانات يعكس تدفقات الإجراء Process flows ويمكِّنها: مثلاً لكل عميل رقمي مسيرة البيانات. والنجاح في تنسيق تدفقات بيانات المؤشر KPI الاستراتيجي يتطلب مواءمة مبادئ حوكمة البيانات عن قصد مع نتائج الأداء المرغوب فيها. وهذا يعني أن الأفراد والفرق يجب أن يضمنوا جودة Quality البيانات التي توجه مقياس الأداء ومرئيتها Visibility ومصدرها Lineage وتوقيتها المناسب Timeliness.

تتعلق حوكمة البيانات بالمسؤولية Responsibility والمساءلة Accountability. ويجب أن يتعاون المطورون الرقميون ونظراؤهم في تحويل الأعمال على هذا. ويصبح المسؤولون عن عمليات الأعمال في نهاية المطاف مسؤولين عن بيانات عمليات الأعمال والبيانات التعريفية في أثناء متابعة جهود التحويل.

مثلاً أيُّ إدارة تتحمل المسؤولية عن بيانات ملف تعريف العميل– المبيعات أو التسويق أو إدارة الحساب؟ من له الحق في تقديم توصية إلى عميل على مسار الشراء؟ هل يحق للعميل الحصول على عرض ترويجي؟ ما آخر ثلاثة تصنيفات وضعها العميل من تصنيفات صافي NPSs؟ والإدارة الفاعلة لبيانات مؤشرات KPIs تعني أن هذه الأسئلة ليست افتراضية؛ بل إنها ضرورية لقياس النجاح قياساً ذا معنى. والقدرة على الإجابة عن هذه الأنواع من الأسئلة- بموثوقية- هي الإشارة الأكثر ضماناً لنجاح التحول.

4. التزمْ بالتحسين المستمر لمؤشر الأداء الرئيس
لأن التحول الرقمي هو إجراء Process وليس وجهة Destination، فإن المؤشرات KPIs هي نقاط عبور وليست نقاط نهاية. ومن الناحية الثقافية والتشغيلية يتعين على القادة أن يقبلوا أن المؤشرات KPIs لا بد من أن تتطور باستمرار لتستمر في الدفع نحو توليد القيمة Value creation.

مثلاً تبنت شركة اتصالات اضطرابَ العملاء باعتباره مؤشر KPI استراتيجياً. وتعاوُن فرق التسويق والتمويل التابعة في الشركة على اختيار مقياس قيمة عمر العميل CLV لتحديد العملاء المرتفع خطرُ إلغاء اشتراكهم، وتقسيمهم، وتحديد درجات لكل منهم. واستُهدِف عملاء أكثر قيمة بعروض ترويجية أو ترقيات لزيادة الاحتفاظ بهم. وفي وقت لاحق أشارت التحليلات إلى بعض العملاء الذين كانوا مقيَّمين بأقل من قيمتهم، لأنهم مؤثرون في وسائل التواصل الاجتماعي واستحقوا درجات أعلى. ومن خلال دمج هذه البيانات في القرارات حول أي العملاء يتعين استهدافهم بعروض خاصة، انخفض اضطراب العملاء ذوي القيمة العالية، وذلك في مقابل تكلفة منخفضة جداً.

تتحسن المؤشرات KPIs باستمرار عند ارتباطها ببيانات أفضل وتحليلات وتعلم آلة Machine learning أفضل، وتجريب أفضل. ويتعين على القادة والفرق المسؤولة عن المؤشرات KPIs التحويلية أن تسعى دوماً إلى جعلها أكثر قيمة، وذلك من خلال البحث عن بيانات إضافية تحتفظ بها الشركة أو أطراف ثالثة. وإذا كان الصافي NPSs ورضا العملاء أمراً حاسماً، فإن مزيداً من البيانات التفصيلية حول التسليم في الوقت المحدد، والاستعلامات عن عمليات الإرجاع، واستعلامات خدمة العملاء، هي مؤشرات رائدة مفيدة. وإذا كان معدل الطلب المثالي Perfect order rate هو الأساس، فإن مجموعات البيانات التي توفر مرئية أفضل لموثوقية الموردين هي العامل الرئيس. فدمج التحليلات الديناميكية رقمياً في مؤشر KPI استراتيجي هو في صميم التحول.

تُحوِّل المنصات الرقمية اقتصادات التجريب السريع والقابلة للتوسع؛ وتدير المؤسسات المتقدمة عادة الآلاف من اختبارات أ/ب الرقمية أسبوعياً. فهي حريصة على معرفة مزيد عن سلوكيات العملاء والعملاء المتوقعين والسلوكيات الرائدة. مثلاً يدير المسوقون الرقميون على نحو متزايد التجارب لتحسين الرسائل، وتقسيم العملاء إلى فئات، وبناء الولاء. وقد تحدد تجارب كهذه متى يكون- وما إذا كان- تقسيم العملاء على نحو أفضل ذا قيمة في الحد من الاضطراب أو زيادة المبيعات أكثر، وذلك مقارنة بإضفاء طابع شخصي أفضل على العروض المقدمة إليهم. وبالنسبة إلى بعض الشركات فإن التجزئة الأفضل من شأنها أن تعزز الاحتفاظ بالعميل وقيمة عمر العميل CLV؛ في حين في شركات أخرى، يمثل التخصيص الشخصي Personalization الاستثمار الرقمي الأفضل.

وقد يستنسخ بعض الممارسين أيضاً مجموعات البيانات في الوقت الحقيقي Real time، وتدفقات البيانات، والتحليلات التي تشملها لمحاكاة سيناريوهات مختلفة وتجربة خيارات للتحسين. وقد يختبرون ما إذا كان يمكن أن يؤدي مزيد من البيانات المتعددة المستويات إلى أداء أفضل، أو كيفية تأثير التغييرات في أحد المؤشرات KPIs في أداء آخر.

مجتمعة، من شأن العناصر الأربعة في هذا الإطار أن تمكن حلقة حميدة. فالبيانات والتحليلات الأفضل تحسن المؤشرات KPIs؛ ويشجع تنظيم البيانات بنحو أفضل اكتشاف مصادر البيانات الجديدة التي تعزز المقاييس الاستراتيجية؛ وتشجع رؤية المؤشرات KPIs المتطورة ديناميكياً القادة على البحث عن المؤشرات KPIs جديدة لمتابعة أنواع جديدة من القيمة التي يمكن للشركة توليدها؛ والتحسن والنمو المستمران هما جزء من العملية كلها، ولذلك فالتحول الرقمي مستمر.

وتفشل عديد من المؤسسات في النظر إلى التحول باعتباره فرصة لإعادة النظر في الأولويات والعمليات الاستراتيجية. ولعل أهم ما أدركناه بخصوص التحول هو: أن القادة الناجحين يفضلون تحسينات الأداء والقدرات على خفض التكاليف وعدد الموظفين. ويناصر هؤلاء القادة المؤشرات KPIs كوسيلة لتحميل أنفسهم وموظفيهم المسؤولية عن الأهداف الاستراتيجية. ويتطلعون إلى المقاييس التي تلهم تفكيراً جديداً، ومعلومات معمقة جديدة عن العملاء، وفرصَ نمو جديدة. والمؤشرات KPIs الخاصة بمثل هؤلاء تكون مبتكرة ومُمكِّنة، مثلها مثل المنتجات والخدمات وتجارب المستخدمين التي يبيعونها. هذه هي التحوُّلات التي تفوز بالسبق.

مايكل شريغ Michael Schrage

زميل باحث في مبادرة الاقتصاد الرقمي Initiative on the Digital Economy لمدرسة سلون للإدارة بمعهد ماساتشوستس للتكنولوجيا MIT Sloan School of Management.

فانش موتريا Vansh Muttreja

مدير الاستراتيجية في ديلويت للاستشارات Deloitte Consulting.

آن كوان Anne Kwan

مديرة وقائدة عروض استراتيجية التحول لدى ديليوت للاستشارات. للتعليق على هذا الموضوع: https://sloanreview.mit.edu/x/63321.