أحد صفحات التقدم العلمي للنشر
Advertisement
إدارةابتكاراخترنا لكبحث

طرق أفضل لإعطاء الضوء الأخضر للمشروعات الجديدة

يمكن للمؤسسات اتخاذ قرارات عند اختيار مشروعات البحث والتطوير التي ستحصل على تمويل، وذلك بإدارة التحيُّز وإشراك مزيد من الموظفين.

في أوائل العام 1962 أجرت فرقة غير معروفة من ليفربول اختباراً موسيقياً Auditioned لدى تسجيلات ديكا Decca Records. ورفضت العلامة التجارية الفرقة، قائلة: ”لا نحب صوتهم، وموسيقى القيثارة تقترب من الانقراض“. وبعد نحو 18 شهراً، أصدر البيتلز ألبومهم الأول.1H. Davies, “The Beatles: The Authorized Biography” (New York: McGraw-Hill, 1968). والبقية يحيكها التاريخ.

يزخر عالم الأعمال بالنوادر عن الشركات التي رفضت فكرة أصبحت في وقت لاحق نجاحاً ساحقاً. والعكس صحيح أيضاً؛ ففي بعض الحالات تستثمر الشركات في أفكار واعدة يتضح فيما بعد أنها كارثية. ومن الأمثلة الشهيرة على ذلك إيريديوم للاتصالات Iridium Communications، وهي قسم سابق في موتورولا Motorola سعى إلى تسويق الهواتف العاملة بالأقمار الاصطناعية على نطاق واسع. فبعدما أرسلت الشركة أقماراً اصطناعية إلى المدار في العام 1998، حرمتْ مجموعة من القضايا الشركةَ من توليد الزخْم المطلوب لاجتذاب العملاء، وأشهرت الشركة إفلاسها في العام التالي. (أُعيدَت هيكلة Restructured إيريديوم ولا تزال موجودة؛ ويستخدم الجيش الأمريكي تكنولوجياتها).2J. Bloom, “Eccentric Orbits: The Iridium Story” (New York: Grove Atlantic, 2016).

إن اختيار مشروعات جديدة مبتكرة لصب مزيد من الاستثمار والتطوير هو أمر حيوي وصعب. وأفضل مشروعات البحث والتطوير R&D الجيدة يمكنها تجديد خطوط إنتاج Product lines المؤسسة وإجراءاتها Processes وخدماتها Services، وتحسين أدائها وقدرتها التنافسية. لكن تحديد أي من الأفكار الجديدة ناجح وأيها فاشل هو أمر صعب، لأن المبادرات الجديدة تتسم- جوهريا- بعدم اليقين التكنولوجي والسوقي. وتُظهر أبحاثنا في عديد من الشركات، أن قضايا التحيزات Bias والمشكلات الكامنة في العمليات قد تعرض القرارات الجيدة لخطر.

ولتحسين سجل إنجازات القادة من حيث اختيار الابتكارات المناسبة للمضي قدماً، يتعين عليهم أولاً أن يفهموا أين تخطئ اللجان اختيار ما يصلح من مقترحات للبحث والتطوير. واستناداً إلى أبحاثنا حددنا خمس فئات رئيسة من هذه المسائل. ونقترح خطوات محددة يمكن للقادة اتخاذها- قبل عملية الاختيار وفي أثنائها وبعدها- من أجل اتخاذ قرارات أكثر موضوعية واستناداً إلى الحقائق حول الأفكار الجديدة المستحقة للحصول على الضوء الأخضر. وفي حين ألا شيء يمكن أن يقضي على معظم المخاطر الناجمة عن مسعى يعتمد جوهرياً على التكهن، يمكن أن يقلب تحسين العملية الاحتمالات لمصلحة الشركات.

مشكلات شائعة في كيفية اختيار الشركات للمشروعات

أنشأت عديد من المؤسسات لجانَ خبراء Expert panels تستثمر قدراً كبيراً من الوقت والجهد في مراجعة عروض المشروعات Project pitches ومناقشة مزايا كل منها. ولأن هذه اللجان تتألف عادة من كبار موظفي المؤسسة، فإنها مورد مرتفع التكلفة. لكن الأبحاث تظهر أن لجان الخبراء هذه يمكن أن تكون إشكالية جداً لخمسة أسباب رئيسة.

أولاً، تميل اللجان إلى إظهار تحيز قوي ضد الأفكار الجديدة جداً، على الرغم من أن توليدها هو الهدف الأساسي لجهود الابتكار.3S. Harvey and J.S. Mueller, “Staying Alive: Toward a Diverging Consensus Model of Overcoming a Bias Against Novelty in Groups,” Organization Science 32, no. 2 (March-April 2021): 293-314. غير أن متخذي القرار يرفضونها في الأغلب، حتى لو زعموا أنهم يرغبون في ابتكارات متطورة، لأنهم غير مرتاحين إلى المخاطر التي ينطوي عليها السعي وراءها. أجرينا دراسة في شركة خدمات مهنية رائدة، ووجدنا أن لجان مراجعة المشروعات كانت أكثر عرضة لتمويل المشروعات ذات المستويات المتوسطة من الجدة. فدرجة متوسطة من الجدة زادت من فرصة التمويل، لكن درجة أكثر مما ينبغي منها قللت كثيراً من تلك الاحتمالات.4P. Criscuolo, L. Dahlander, T. Grohsjean, et al., “Evaluating Novelty: The Role of Panels in the Selection of R&D Projects,” Academy of Management Journal 60, no. 2 (April 2017): 433-460.

ثانياً، وجدت مجموعة واسعة من الدراسات أن لجان الخبراء تعاني نقصاً في التنوع. فالمؤسسات توظف عادة في اللجان ”المشتبه فيهم المعتادين“: رجالاً رفيعي المستوى جداً. وعدم اليقين المتأصل في إعطاء الضوء الأخضر للمشروعات المبتكرة يدفع أعضاء اللجان باتجاه الانقلاب إلى الفكرة الراسخة حول الأشخاص وخلفياتهم، وتفضيل المشروعات المقدمة من أشخاص يبدون ويتكلمون بنمط مشابه، وذلك بدلاً من اتخاذ قرار على أساس مزايا الفكرة نفسها.5M. Reitzig and O. Sorenson, “Biases in the Selection Stage of Bottom-Up Strategy Formulation,” Strategic Management Journal 34, no. 7 (July 2013): 782-799; and Criscuolo et al., “Evaluating Novelty,” 433-460. وقد تظهر التحيزات تفضيلاً للرجال على النساء، أو للأشخاص الذين لديهم أسماء مألوفة بدلاً من أولئك الذين لديهم أسماء ”أجنبية الجرْس“، أو للأشخاص الذين يتمتعون بخبرة أكبر داخل المؤسسة، أو للأشخاص الذين يكونون في موقع وظيفي معين، أو للأشخاص ممن لديهم انتماءات رفيعة المستوى (مثل جامعة مشهورة). ويمكن أن تصبح هذه التحيزات ذاتية التعزيز بمرور الوقت فيما بين مجموعات متجانسة من الأشخاص– وهذا سبب إضافي يدفع المؤسسات إلى ضرورة زيادة التنوع في لجان الابتكار.

مشروعات البحث

ووجدت دراسة حديثة تدرس اختيار الشركات الناشئة التي تتقدم بطلبات إلى برنامج التسريع ماس تشالنج MassChallenge أن الحُكّام، عندما يقيمون الشركات الناشئة Startups وحدها– من دون التشاور مع حكام آخرين، وعلى أساس وصف نصي بحت للمشروع– كانوا أقل عرضة للتأثر بالنوع الجنسي (جنوسة/جنسانية Gender) للمؤسس أو من أين حصل على شهادته الجامعية. وعلى النقيض من ذلك، عندما أجرى الحكام تقييماتهم بعد مشاهدة عرض قصير وجلسة أسئلة وأجوبة، أصبحت الخلفية الجنوسية (الجنسانية) والتعليمية أكثر أهمية في تقييماتهم.6D. Fehder and F. Murray, “Evaluation of Early-Stage Ventures: Bias Across Different Evaluation Regimes,” Academy of Management Proceedings 108, no. 1 (August 2018): 477-482. فعندما تكون الخصائص الفردية أكثر وضوحاً، تؤثر في نتيجة عملية صنع القرار. ويتفاقم هذا التأثير عندما يجب إجراء تقييم بسرعة، مما يشير إلى أن التعب وارتفاع أعباء العمل يمكن أن يؤديا إلى خيارات أكثر تحيزاً.

كما أن غياب التنوع Lack of diversity في لجان الخبراء هو إشكالية في حد ذاته، إذ إن الأشخاص ذوي الخلفيات الديموغرافية المختلفة تكون لهم تجارب مختلفة، ومن ثم آراء مختلفة حول الأفكار التي يجب السعي إلى تحقيقها.7R. Koning, S. Samila, and J. Ferguson, “Inventor Gender and the Direction of Invention,” AEA Papers and Proceedings 110 (May 2020): 250-254. ولذلك قد يؤدي استبعاد النساء و/أو الأشخاص من خلفيات وثقافات مختلفة إلى تفويت الفرص أو فشل الاستثمارات.8R. Cao, R.M. Koning, and R. Nanda, “Biased Sampling of Early Users and the Direction of Startup Innovation,” working paper 28882, National Bureau of Economic Research, Cambridge, Massachusetts, June 2021.

ثالثاً، في لجان الخبراء، تستعين شركات التكنولوجيا عادة بعلماءَ ومهندسين يميلون إلى التركيز على الجوانب التقنية للفكرة من دون النظر بما فيه الكفاية في فرص الأعمال Business opportunities والتحديات. وعلى الرغم من ضرورة توافر بعض الخبرة، قد يكون وجود خبراء فقط في لجنة إشكالياً.9K.J. Boudreau, E.C. Guinan, K.R. Lakhani, et al., “Looking Across and Looking Beyond the Knowledge Frontier: Intellectual Distance, Novelty, and Resource Allocation in Science,” Management Science 62, no. 10 (October 2016): 2765-2783. وقد يكون أعضاء اللجنة متحيِّزين إلى الأفكار الناشئة من مجال خبرتهم، كما أن الخبراء عرضة للأخطاء المنهجية Systematic errors في تقييم الأفكار الجديدة حقاً.

رابعاً، عملية اتخاذ القرار في اللجنة في حد ذاتها قد تؤدي إلى نتائج أدنى جودة. وكما هي الحال في عديد من المجالات التي يُتخذ فيها القرار جماعياً، كثيراً ما يعرض الطلباتِ عضوٌ في اللجنة، كأنه غير رسمي. ويؤطر هذا الشخص المناقشة حول المسائل التي يعتقد أن المجموعة يجب أن تنظر فيها، ويحشد توافقاً مصطنعاً في الآراء لدعم موقفه. وحتى لو سعى الرعاة إلى أن يكونوا موضوعيين، يمكن أن تنعكس وجهات نظرهم الخاصة بشأن المشروع في لهجتهم وعرضهم التقديمي، وفي تحيزاتهم التعبيرية، وفي تشكيل آراء الآخرين في اللجنة.

وأخيراً، يمكن أن يسفر توقيت العملية أيضاً عن قرارات أدنى جودة. مثلاً نعلم أن توقيت الوجبات يؤثر في قرارات الحكام بشأن الأحكام، فتنخفض نسبة الأحكام المؤاتية تدريجياً قبل فترات الراحة، ثم تزداد بعدها.10S. Danziger, J. Levav, and L. Avnaim-Pesso, “Extraneous Factors in Judicial Decisions,” Proceedings of the National Academy of Sciences of the United States of America 108, no. 17 (April 2011): 6889-6892. إضافةً إلى ذلك يؤثر الترتيب الذي تُراجَع به المشروعات في النتائج النهائية. فعند تفحصنا البيانات الفريدة من شركة خدمات مهنية، وجدنا أنه عند إقرار تمويل مشروع ما، فمن غير المرجح تمويل المشروع التالي له. ويحدث هذا حتى عندما يكون التسلسل عشوائياً.11P. Criscuolo, L. Dahlander, T. Grohsjean, et al., “The Sequence Effect in Panel Decisions: Evidence From the Evaluation of Research and Development Projects,” Or-ganization Science 32, no. 4 (July-August 2021): 987-1008.

اتخاذ قرارات أكثر ذكاء قبل عملية الاختيار وفي أثنائها وبعدها

هناك عدد من الطرق لتقليل مثل هذه التحيزات وتحسين نتائج اختيار مقترحات المشروعات الابتكارية المرشحة لمزيد من الاستثمار، وذلك في أثناء اتخاذ القرار وبعده. وعلى الرغم من أن هذه الممارسات قد تتطلب بعض الموارد والجهد لتطبيقها، فإنها من المرجح أن تكلف أقل من النموذج التقليدي للاختيار، الذي يتطلب كثيراً من وقت كبار المديرين والاختصاصيين التكنولوجيين وجهودهم.

قبل الاختيار

قبل تقييم المشروعات يمكن للشركات اتخاذ خطوات لضمان تقييم المشروعات تقييماً عادلاً على أساس مزاياها، وذلك أولاً بمراجعة إجراءات تقديم الأفكار للنظر فيها.

أزيلوا الأسماء والمعلومات الديموغرافية Remove names and demographic information. لمكافحة التحيزات الكامنة، ينبغي للمؤسسات أن تخفي- أو تزيل تماما- أسماء المبدعين والخصائص الديموغرافية الرئيسة للأفراد المتقدمين بالأفكار قيد النظر. ووجدت بعض الأبحاث أن إخفاء هذه المعلومات من المقترحات في مجال العلوم يزيد من احتمال حصول المرأة على منح.12R. Tamblyn, N. Girard, C.J. Qian, et al., “Assessment of Potential Bias in Research Grant Peer Review in Canada,” Canadian Medical Association Journal 190, no. 16 (April 2018): E489-E499. وهناك تجربة بسيطة ومنخفضة التكلفة يمكن أن تطبقها المؤسسة وهي إخفاء هوية منشئ الفكرة لاختبار ما إذا كان هناك تحيز لأنواع معينة من الأفراد في المؤسسة.

وتجدر الإشارة إلى أنه على الرغم من أن إخفاء معلومات مقدمي الطلب هو بداية، فإن من المرجح أن تحتاج الشركات إلى اتخاذ خطوات إضافية لتحديد التحيزات. فعند دراسة قبول مؤسسة غيتس Gates Foundation لاقتراح المنح، اتضح أن المراجعات العمياء Blind reviews لا تقضي دائماً قضاء تاماً على التحيزات الجنسية.13J. Kolev, Y. Fuentes-Medel, and F. Murray, “Is Blinded Review Enough? How Gendered Outcomes Arise Even Under Anonymous Evaluation,” working paper 25759, National Bureau of Economic Research, Cambridge, Massachusetts, April 2019. ويمكن أن تتبدى اختلافات نابعة من جنوسة مقدم الطلب في أسلوب كتابة مقترحات المشروعات، مما يشير إلى أن المؤسسات في حاجة إلى قياس مستمر واستباقي لما إذا كانت تقع فريسة للتحيز.

وحِّدوا معايير التقديم لمقترحات المشروعات Standardize submissions. من الضروري أن تكون الأفكار المتنافسة فيما بينها قابلةً للمقارنة. ويمكن تحقيق ذلك بتوفير نموذج تفصيلي وموحد لمعايير التقديم لمقترحات المشروعات. في وكالة مشروعات الأبحاث الدفاعية المتطورة Defense Advanced Research Projects Agency (اختصاراً: الوكالة DARPA)، يجب على مديري البرامج تأطير مقترحاتهم باتباع أسئلة هايلماير Heilmeier Catechism، وهي مجموعة من الأسئلة التي صاغها للمرة الأولى جورج هايلماير George Heilmeier، مدير الوكالة في منتصف سبعينات القرن العشرين.14“Innovation at DARPA,” PDF file (Washington, D.C.: Defense Advanced Research Projects Agency, 2016), https://www.darpa.mil. وهي تحدد المعايير التي يستخدمها المكلفون بالاختيار لتقرير ما إذا كانوا سيمولون مشروعاً، كما تعمل أيضاً كأداة فحص Screening device لمساعدة مديري المشروعات على الحكم على ما إذا كانت لأفكارهم  فرصة لأن تحوز الموافقة. (انظر: أسئلة هايلماير).

أسئلة هايلماير

كجزء من عملية تقييم الأفكار الجديدة، تطلب وكالة مشروعات الأبحاث الدفاعية المتطورة DARPA إلى مقدمي المشروعات جميعاً معالجة مجموعة قياسية من الأسئلة:

● ما الذي تسعون إلى تحقيقه؟ صوغوا أهدافكم من دون استخدام مصطلحات متخصصة نهائياً.

● كيف يُفعَل ذلك حالياً، وما أوجه قصور الممارسة الحالية؟

● ما الجديد في نهجكم، لماذا تعتقدون أنه سيكون ناجحاً؟

● من يهتم؟ إذا نجحتم، ما الفارق الذي سيحدثه ذلك؟

● ما المخاطر والمردود؟

● كم سيكلف؟

● ما ”الامتحانات“ النصفية والنهائية للتحقق من النجاح؟

ومن المزايا الأخرى لتوحيد معايير التقديم لمقترحات المشروعات أنه يمكِّن الشركات – بسهولة- من إعداد قاعدة بيانات قابلة للبحث من الأفكار المقبولة والمرفوضة التي يمكن مقارنتها بسهولة، مما يجعل العملية أكثر شفافية وموضوعية. تنشر شركة درسناها مقترحات المشروعات والقرارات المتخذة بشأنها كلها على صفحة الشبكة الداخلية Internal webpage لكي يتمكن الجميع من معرفة أي مقترحات المشروعات نجحت في الماضي. وعلى غرار مراجعة ما قبل النشر في مجال العلوم، يسمح هذا النموذج المفتوح لأي شخص في المؤسسة بالتعليق على الطلبات قيد الدراسة، مما يضمن اطلاع اللجنة على آراء الآخرين في المؤسسة قبل اتخاذ قراراتها.

وتطلب أمازون Amazon أيضاً إلى الموظفين تقديم أفكارهم باستخدام نهج موحد. والمعايير الأساسية للتقييم مماثلة لتلك التي في أسئلة هايلماير: ما الإمكانات السوقية المقدرة للفكرة، وهل تستطيع أمازون بناءها، وهل سيحبها العملاء.15C. Bryar and B. Carr, “Working Backwards: Insights, Stories, and Secrets From Inside Amazon” (New York: St. Martin’s Press, 2021).

في أثناء الاختيار

إن عملية الاختيار نفسها هي المرحلة الجاهزة أكثر لإعادة التفكير فيها. وهناك عديد من الإجراءات التي يمكن للمؤسسات اتخاذها لتحسين النتائج.

ابحثوا عن أصوات متنوعة من داخل الشركة Seek diverse voices from inside the company. أبرزت الأبحاث أهمية التنوع عبر أبعاد متعددة- ليس فقط الخصائص الديموغرافية، لكن أيضاً الخبرة والخلفيات المهنية. ولن يساعدها وجود لجنة اختيار أكثر تنوعاً على التغلب على التحيزات ضد النساء والأشخاص من خلفيات وثقافات مختلفة فحسب– بل سيؤدي أيضاً إلى منتجات أكثر جاذبية للأشخاص ذوي الاحتياجات والمصالح المختلفة. ثانياً، يزيد التنوع المعرفي Knowledge diversity من احتمال تمويل مزيد من المشروعات الجديدة. وإحدى الطرق السهلة نسبياً لجعل فرق الاختيار أكثر تنوعاً هي إشراك الأشخاص ذوي الخلفيات التقنية وغير التقنية على حد سواء. وهذا يضمن تقييم المشروعات ليس فقط وفق الجوانب التقنية، لكن أيضاً وفق إمكانات السوق Market potential وخطط الأعمال Business planning والملاءمة الاستراتيجية والتمويل. مثلاً تستعين عديد من شركات المستحضرات الصيدلانية بخبراء في مجالات علاجية مختلفة، فضلاً عن ممثلي التسويق، في تقييم العقاقير التي هي قيد التطوير.

وإضافة إلى ذلك يمكن للشركات أن تشكِّل هيئات تحكيم مختارة أو تنشئ هيئة تحكيم من الموظفين Citizen assemblies. وإذا توجهت الشركات إلى هذا النهج، فعليها أن تضمن أيضاً لأعضاء اللجنة حرية التعبير عن آرائهم، ولاسيما بين كبار المديرين والتكنولوجيين. ولا تتحقق فوائد التنوع إلا عندما يفصح الأشخاص ويعبرون عن وجهات نظرهم المختلفة بحرية.

تقدم بعض الشركات عملة خيالية للموظفين، وتسمح لهم بـ”الاستثمار“ في الفكرة التي يعتقدون أن لديها أكبر قدر من الإمكانات.

استخدموا مبادئ التعهيد الجماعي داخلياً وخارجياً معاً Use crowdsourcing principles, both internally and externally. المبدأ الأساسي للتعهيد الجماعي Crowdsourcing هو: الحكمة الجماعية لمجموعة كبيرة يمكن أن تؤدي في بعض الأحيان إلى نتيجة أفضل من قرار عدد قليل من الخبراء. ويمكن للشركات استخدام هذا النهج داخلياً وخارجياً. وفي التعهيد الجماعي داخلياً تقدم الشركات عملة خيالية Fictional currency لجميع الموظفين أو مجموعة كبيرة من الأفراد، وتسمح لهم بـ”استثمار“ تلك العملة في الفكرة التي يعتقدون أن لديها أكبر قدر من الإمكانات. مثلاً جربت بي إم دبليو BMW إعطاء العاملين في المتاجر صلاحيات محدودة لتحديد الأولويات من بين مقترحات المشروعات المقدمة من العاملين لديها.16C.H. Loch, F.J. Sting, N. Bauer, et al., “How BMW Is Defusing the Demographic Time Bomb,” Harvard Business Review 88, no. 3 (March 2010): 99-102. وتستخدم سيمنز Siemens سوقاً للتوقعات Prediction market لتقييم الأفكار الجديدة التي يقترحها موظفوها.17K.R. Lakhani, R. Hutter, S.H. Pokrywa, et al., “Open Innovation at Siemens,” Harvard Business School case no. 613-100 (Boston: Harvard Business School Publishing, June 2013). ومن الجوانب المثيرة للاهتمام لهذه الأساليب أنها تتوصل في بعض الأحيان إلى استنتاجات تتعارض مع أفكار المسؤولين التنفيذيين للشركة.

كذلك تُشرك بعض الشركات مجموعات تعهيد خارجية في اختيار الابتكار. تتيح ليغو آيدياز Lego Ideas، وهي منصة معروفة للتعهيد الجماعي، للناس في أنحاء العالم كله مشاركة أفكارهم لتطوير مجموعات ليغو Lego جديدة، والتصويت على الأفكار المقترحة، والإشارة إلى المبلغ الذي سيدفعونه في مقابلها. من وجهة نظر ليغو، يقلل هذا من عدم اليقين بشأن الطلب ويشير إلى الأفكار التي قد تكون ناجحة. ومنذ إنشاء المنصة في العام 2014، تلقت ليغو أكثر من 100,000 فكرة. وبالسماح لمجموعة التعهيد بتصفية أفضل الأفكار المقدمة، كان على ليغو تقييم مجموعة صغيرة فقط بعناية، مما قلل من عبء التقييم والاختيار، وسمح للشركة بتركيز اهتمامها على الأفكار الواعدة، وملاءمتها مع نموذج أعمال ليغو. وهكذا طُوِّرت بعض المنتجات الموجودة الآن على رفوف المتاجر في الأصل من خلال المنصة.18“What Is Lego Ideas About?” Lego, accessed June 28, 2021, https://ideas.lego.com.

استخدِموا نهج ورشة العمل Use a workshop approach. إحدى طرق التقييم لمقترحات المشروعات الابتكارية هي استخدام ورش العمل، التي تجمع خبراء من مختلف المجالات للعمل معاً. نشأ هذا النهج في المملكة المتحدة، حيث أرادت مجالس الأبحاث الممولة من الحكومة لمعالجة أوجه القصور مراجعة النظراء المجهولين Anonymous peer review، والتي تميل إلى أن تكون محافظة وغير متسامحة مع المشروعات المتعددة التخصصات.19Sandpits,” Engineering and Physical Sciences Research Council, accessed June 28, 2021, https://epsrc.ukri.org. (في المملكة المتحدة، تسمى ورش العمل هذه ”صناديق الرمل“ Sandpits. وتجمع ورش العمل بين العلماء العاملين في مجال معين في خلوة Retreat مكثفة تستمر أسبوعاً، حيث يناقش المشاركون أفكارهم البحثية، ويحصلون على ملاحظات من خبراء آخرين، ويختارون بنحو جماعي المشروعات التي ستُموَّل.

اتركوا الأمور للمصادفة Leave it up to chance. قد يبدو الأمر هرطقة، لكن بعض المؤسسات تدمج قدراً من العشوائية في قرارات البحث والتطوير، ولاسيما عند الاختيار من بين المشروعات ذات الجودة المتوسطة. (من الأسهل عادة التوصل إلى اتفاق حول المشروعات على أقصى الطرفين– تلك التي تُعَد واعدة جداً أو ضعيفة جداً). مثلاً أنشأ مجلس الأبحاث الصحية Health Research Council في نيوزيلندا نظام يانصيب لتخصيص التمويل العلمي عشوائياً. بحيث يعد العلماء اقتراحاً كاملاً، ويُدخَل كل اقتراح يلبي مجموعة من المتطلبات الأساسية في اليانصيب. ومن ثم تقرر المصادفة المبادرات التي تحصل على التمويل.20S. Avin, “Mavericks and Lotteries,” Studies in History and Philosophy of Science Part A 76 (August 2019): 13-23.

ونظراً إلى صعوبة توقع نتائج المشروعات المتوسطة المستوى، من المرجح أن يكون الاختيار العشوائي فاعلاً على غرار التخمين المستنير Educated guesswork. وأخيراً تبنت مؤسسة العلوم الوطنية السويسرية Swiss National Science Foundation هذه الممارسة. فعندما لا يتمكن المراجعون من الاتفاق على تصنيف لمشروعين بحثيين أو أكثر، يُحدَّد التصنيف بسحب عشوائي.21D.S. Chawla, “Swiss Funder Draws Lots to Make Grant Decisions,” Nature, May 6, 2021, www.nature.com.

وتُظهر الأبحاث المبكرة أن هذه الأساليب من الممكن أن تولِّد علماً مساوياً- أو أفضل- من حيث الجودة، ذلك المتولد من عملية الاختيار النظامية.22D. Adam, “Science Funders Gamble on Grant Lotteries,” Nature 575, no. 7785 (November 2019): 574-575. ولكن من غير المرجح أن تحل أساليب كهذه تماماً محل وسائل الاختيار الأخرى، لكنها قادرة على توفير مضادات مفيدة للتفكير التقليدي.

أَجرُوا مقارنات مباشرة Stage head-to-head comparisons. حين يكون لزاماً على الشركات أن تصنف مجموعة من الأفكار، فقد تضع هذه الأفكار بعضها في مواجهة بعض في مسابقات مباشرة. وفي الشطرنج يُعرَف هذا بمقارنة إيلو Elo comparison – على اسم أرباد إيلو Arpad Elo، أستاذ الفيزياء الذي طور المفهوم– لكن هناك منهجيات أخرى أيضاً. ففي عالم الشطرنج إذا تمكنتم من التغلب على لاعب جيد، ترتفعون بهذا إلى مستوى أعلى كثيراً في التصنيفات مقارنة بالتفوق على لاعب من مستوى تصنيف منخفض. فقوة المنافسة ذات أهمية بالغة. وفي وسع المؤسسات أن تطبق المنطق نفسه لاختيار أفكار جديدة. وبالمقارنة بين فكرتين فقط، وتكرار هذه المقارنات في مجموعات أخرى، يصبح في وسع الشركات أن تطور تصنيفاً للأفكار من الأفضل إلى الأسوأ. ويبسط هذا النهج عملية تقييم مجموعة كبيرة من الخيارات المحتملة.23J. Herlocker, J.A. Konstan, L.G. Terveen, et al., “Evaluating Collaborative Filtering Recommender Systems,” ACM Transactions on Information Systems 22, no. 1 (January 2004): 5-53. مثلاً استخدمت شركة تصنيع السيارات الألمانية سمارت Smart نهج إيلو لمساعدتها في الاختيار من بين عدة آلاف من تصاميم ”جلود“ السيارات بالاستعانة بأشخاص في 110 دول.24J. Füller, K. Möslein, K. Hutter, et al., “Evaluation Games: How to Make the Crowd Your Jury,” in “Proceedings of the Service Science—Neue Perspektiven für die Informatik. Lecture Notes in Informatics (LNI): Proceedings, Series of the Gesellschaft für Informatik, Vol. P-175,” ed. K.-P. Faehnrich and F. Bogdan (Leipzig, Germany: Springer, 2010), 955-960.

وعلى نحو مماثل استخدمت شركة شل Shell نهجاً مباشراً في منافسة الابتكار السنوية التي أجرتها من العام 2013 إلى العام 2018 بهدف تحسين استدامة الطاقة والمياه والغذاء. وفي العام 2018، وبعد تلقي أكثر من 1,100 فكرة من 140 بلداً، اختارت الشركة 72 من الأفكار الواعدة، ثم قيَّمها خبراء مراجعة رئيسون ولجنة خارجية مستقلة استخدموا المقارنات المباشرة وصولاً إلى اختيار الفكرة الفائزة النهائية.

بعد الاختيار

أخيراً بمجرد أن تحدد المؤسسات المشروعات التي ينبغي إعطاؤها الضوءَ الأخضر، يصبح في وسعها أن تتخذ الإجراءات اللازمة لمساعدة المبتكرين في تطوير مقترحات أكثر نجاحاً، ومساعدة متخذي القرار على القيام باختيارات أفضل في المرة المقبلة.

قدِّموا ملاحظاتكم حول العروض Provide feedback on proposals. ينبغي أن تقدم لجان الاختيار ملاحظات محددة بشأن المقترحات كلها، وأن تتيح الوصول إليها في أنحاء المؤسسات كلها. ومن شأن هذا النوع من الملاحظات أن يساعد مبدعي الأفكار على تحسين تنظيم التقديم لمقترحات المشروعات المستقبلية، وتخفيف تأثير الإحباط المحتمل الناجم من رفض فكرة ما، وزيادة الثقة بأن عملية اتخاذ القرار منصفة. وسيؤدي تقديم مثل هذه الملاحظات إلى إنشاء آلية للمساءلة تشجع المحكِّمين على التفكير فيما يدفعهم إلى رفض مشروع معين أو قبوله.

أنشأت إريكسون Ericsson نظاماً على شبكة الإنترنت يُسمَّى صناديق الأفكار IdeaBoxes لجمع أفكار الموظفين وإدارتها. يقوم النظام على تقديم مشرفين مسؤولين الملاحظاتِ في غضون شهر واحد من تقديم الفكرة، وشرح الأسباب التي أدت إلى اختيارها أو رفضها. ونظراً إلى أن هذه الملاحظات مرئية Visible للمؤسسة بكاملها يمكن للموظفين التعلم من تجاربهم وخبرات الآخرين.25M. Beretta, “Idea Selection in Web-Enabled Ideation Systems,” Journal of Product Innovation Management 36, no. 3 (January 2018): 5-23.

وعلى نحو مماثل، أدخلت بريستول-مايرز سكويب Bristol-Myers Squibb تغييرات كبيرة على عملية الاختيار من أجل زيادة الإنصاف Fairness والمسؤولية Accountability. والآن تُطالب اللجان- المسؤولة عن إدارة محفظة الشركة من العقاقير وتحديد المركبات التي يتعين عليها أن تتطور- أن تعرض قراراتها وتقدم ملاحظاتها إلى قادة مشروعات البحث والتطوير في غضون ساعات. والأمر الأكثر أهمية هو أن قادة مشروعات البحث والتطوير مطالبون باستكمال استبانة لا تقيم عملية الاختيار فحسب بل أيضاً كل عضو من أعضاء اللجنة.26P. Tollman, V. Panier, D. Dosik, et al., “Unlocking Productivity in Biopharmaceutical R&D: The Key to Outperforming,” PDF file (Boston Consulting Group and Bristol-Myers Squibb, 2016), www.bcg.com.

إن عدداً أقل مما ينبغي من المؤسسات يُجري مراجعة منتظمة وكمية لعملية اختيار البحث والتطوير– ولاسيما لإخفاقاتها.

تعقَّبوا الإخفاقات وتعلموا منها Track and learn from failures. إن عددا أقل مما ينبغي من المؤسسات يُجري مراجعة منتظمة وكمية لعملية اختيار البحث والتطوير. وعلى وجه الخصوص، لا تحصل المؤسسات على معلومات كافية عن إخفاقاتها. إن جزءاً كبيراً من سياسة التسامح مع الفشل Tolerance for failure يقوم على تحديد الإخفاقات والتعلم منها. ومن دون مثل هذه المعلومات من الصعب معرفة ما إذا كانت المشروعات المختارة قد حققت التوقعات، أو ما إذا كانت المؤسسة قد أهدرت فرصة سعت إليها جهة أخرى في نهاية المطاف.

وبرصد نتائج عملية الاختيار– كل من النجاحات والإخفاقات– يمكن تقييم مدى نجاح عملية الاختيار الحالية. وسيكشف تحليل كهذا ليس فقط عما إذا كانت العملية قادرة على تحديد الأفكار ذات القيمة العالية، بل أيضاً عما إذا كانت مجموعة المشروعات و/أو المبدعين تعكس بنحو كامل النطاق الواسع من المواهب والمهارات في المؤسسة، وما إذا كانت لجان الاختيار لا تبالي بالمخاطر.

لا أحد يريد أن يكون هو متخذَ القرار الذي فوت استثماراً جيداً– مثل الشريك الأكبر لشركة رأس المال الاستثماري بيسمر فينتشر بارتنرز Bessemer Venture Partners، الذي نصح أحد مؤسسي فيسبوك Facebook قائلاً: ”يا فتى، ألم تسمع عن فريندستر Friendster؟ امضِ قُدماً. لقد انتهى الأمر!“27“The Anti-Portfolio,” Bessemer Venture Partners, accessed July 15, 2021, www.bvp.com. وعلى نحو مماثل، شعر بالتأكيد بالندم المسؤولون التنفيذيون في بيك Bic الذين أعطوا الضوء الأخضر لصنع قلم مخصص للنساء فشل فشلاً ذريعاً، وهو أمر غير مفاجئ.28C. Sieczkowski, “Bic Pens ‘For Her’ Get Hilariously Snarky Amazon Reviews,” HuffPost, Aug. 30, 2012, www.huffpost.com. لكن يكون هناك دائماً قدر من إصابة الهدف وبعض من عدم إصابة الهدف في عملية تقييم مقترحات المشروعات الابتكارية المقدمة للحصول على تمويل. وتظهر أبحاثنا أنه من خلال فهم المخاطر المحتملة وتحسين العملية، تستطيع الشركات اتخاذ قرارات أكثر ذكاء، وتوليد نتائج أفضل جودة. إن تقييم الابتكار صعب دوماً، لكن من خلال عملية أكثر انفتاحاً ومرونة وتعاوناً، يصبح في وسع المؤسسات أن تكتشف شذرات الذهب الحقيقي بين الصخور.

ثورستن غروهسجان Thorsten Grohsjean

ثورستن غروهسجان Thorsten Grohsjean

(@grohsjean)
أستاذ مساعد في جامعة بوكوني Bocconi University بميلانو.

لينوس داهلاندر Linus Dahlander

لينوس داهلاندر Linus Dahlander

(@linusdahlander)
أستاذ في إي إس إم تي برلين ESMT Berlin.

آمون سالتر Ammon Salter

آمون سالتر Ammon Salter

أستاذ في جامعة باث University of Bath.

باولو كريستوكولو Paola Cristucolo

باولو كريستوكولو Paola Cristucolo

أستاذ في إمبريال كوليدج لندن Imperial College London. للتعليق على هذا الموضوع: http://sloanreview.mit.edu/x/63204.

المراجع

المراجع
1 H. Davies, “The Beatles: The Authorized Biography” (New York: McGraw-Hill, 1968).
2 J. Bloom, “Eccentric Orbits: The Iridium Story” (New York: Grove Atlantic, 2016).
3 S. Harvey and J.S. Mueller, “Staying Alive: Toward a Diverging Consensus Model of Overcoming a Bias Against Novelty in Groups,” Organization Science 32, no. 2 (March-April 2021): 293-314.
4 P. Criscuolo, L. Dahlander, T. Grohsjean, et al., “Evaluating Novelty: The Role of Panels in the Selection of R&D Projects,” Academy of Management Journal 60, no. 2 (April 2017): 433-460.
5 M. Reitzig and O. Sorenson, “Biases in the Selection Stage of Bottom-Up Strategy Formulation,” Strategic Management Journal 34, no. 7 (July 2013): 782-799; and Criscuolo et al., “Evaluating Novelty,” 433-460.
6 D. Fehder and F. Murray, “Evaluation of Early-Stage Ventures: Bias Across Different Evaluation Regimes,” Academy of Management Proceedings 108, no. 1 (August 2018): 477-482.
7 R. Koning, S. Samila, and J. Ferguson, “Inventor Gender and the Direction of Invention,” AEA Papers and Proceedings 110 (May 2020): 250-254.
8 R. Cao, R.M. Koning, and R. Nanda, “Biased Sampling of Early Users and the Direction of Startup Innovation,” working paper 28882, National Bureau of Economic Research, Cambridge, Massachusetts, June 2021.
9 K.J. Boudreau, E.C. Guinan, K.R. Lakhani, et al., “Looking Across and Looking Beyond the Knowledge Frontier: Intellectual Distance, Novelty, and Resource Allocation in Science,” Management Science 62, no. 10 (October 2016): 2765-2783.
10 S. Danziger, J. Levav, and L. Avnaim-Pesso, “Extraneous Factors in Judicial Decisions,” Proceedings of the National Academy of Sciences of the United States of America 108, no. 17 (April 2011): 6889-6892.
11 P. Criscuolo, L. Dahlander, T. Grohsjean, et al., “The Sequence Effect in Panel Decisions: Evidence From the Evaluation of Research and Development Projects,” Or-ganization Science 32, no. 4 (July-August 2021): 987-1008.
12 R. Tamblyn, N. Girard, C.J. Qian, et al., “Assessment of Potential Bias in Research Grant Peer Review in Canada,” Canadian Medical Association Journal 190, no. 16 (April 2018): E489-E499.
13 J. Kolev, Y. Fuentes-Medel, and F. Murray, “Is Blinded Review Enough? How Gendered Outcomes Arise Even Under Anonymous Evaluation,” working paper 25759, National Bureau of Economic Research, Cambridge, Massachusetts, April 2019.
14 “Innovation at DARPA,” PDF file (Washington, D.C.: Defense Advanced Research Projects Agency, 2016), https://www.darpa.mil.
15 C. Bryar and B. Carr, “Working Backwards: Insights, Stories, and Secrets From Inside Amazon” (New York: St. Martin’s Press, 2021).
16 C.H. Loch, F.J. Sting, N. Bauer, et al., “How BMW Is Defusing the Demographic Time Bomb,” Harvard Business Review 88, no. 3 (March 2010): 99-102.
17 K.R. Lakhani, R. Hutter, S.H. Pokrywa, et al., “Open Innovation at Siemens,” Harvard Business School case no. 613-100 (Boston: Harvard Business School Publishing, June 2013).
18 “What Is Lego Ideas About?” Lego, accessed June 28, 2021, https://ideas.lego.com.
19 Sandpits,” Engineering and Physical Sciences Research Council, accessed June 28, 2021, https://epsrc.ukri.org.
20 S. Avin, “Mavericks and Lotteries,” Studies in History and Philosophy of Science Part A 76 (August 2019): 13-23.
21 D.S. Chawla, “Swiss Funder Draws Lots to Make Grant Decisions,” Nature, May 6, 2021, www.nature.com.
22 D. Adam, “Science Funders Gamble on Grant Lotteries,” Nature 575, no. 7785 (November 2019): 574-575.
23 J. Herlocker, J.A. Konstan, L.G. Terveen, et al., “Evaluating Collaborative Filtering Recommender Systems,” ACM Transactions on Information Systems 22, no. 1 (January 2004): 5-53.
24 J. Füller, K. Möslein, K. Hutter, et al., “Evaluation Games: How to Make the Crowd Your Jury,” in “Proceedings of the Service Science—Neue Perspektiven für die Informatik. Lecture Notes in Informatics (LNI): Proceedings, Series of the Gesellschaft für Informatik, Vol. P-175,” ed. K.-P. Faehnrich and F. Bogdan (Leipzig, Germany: Springer, 2010), 955-960.
25 M. Beretta, “Idea Selection in Web-Enabled Ideation Systems,” Journal of Product Innovation Management 36, no. 3 (January 2018): 5-23.
26 P. Tollman, V. Panier, D. Dosik, et al., “Unlocking Productivity in Biopharmaceutical R&D: The Key to Outperforming,” PDF file (Boston Consulting Group and Bristol-Myers Squibb, 2016), www.bcg.com.
27 “The Anti-Portfolio,” Bessemer Venture Partners, accessed July 15, 2021, www.bvp.com.
28 C. Sieczkowski, “Bic Pens ‘For Her’ Get Hilariously Snarky Amazon Reviews,” HuffPost, Aug. 30, 2012, www.huffpost.com.
اظهر المزيد

مقالات ذات صلة

زر الذهاب إلى الأعلى