اختيار النهج المناسب للتعاون الرقمي

تأملوا مفارقة التغيير الرقمي: على الرغم من أنه يزيد الحاجة إلى التعاون في داخل المؤسسات، إلا أنه يزيد من صعوبة التعاون. ففي عملي البحثي والاستشاري لاحظت أن هذا يحدث لثلاثة أسباب رئيسية.

أولاً، يغدو من الصعب تحديد الشركاء الداخليين المناسبين. ففي العديد من المؤسسات التي هي قيد التحول Transformation، ولاسيما بيئات العمل الرشيقة Agile، يُمنَح الموظفون صلاحيات أكبر لاتخاذ قرارات مهمة على أرض الواقع. ولكن عندما يحتاجون إلى المساعدة على إتمام المهام أو حل المشكلات لتنفيذ هذه القرارات، فإنهم في كثير من الأحيان يكونون غير متأكدين من أين يمكنهم الحصول على الدعم، لأنهم يفتقرون إلى معرفة موسعة بمن يمتلك الخبرة في المؤسسة. وبفضل التكنولوجيا، يمكن للموظفين الاتصال بالزملاء من التخصصات المتنوعة. ومع ذلك، توضح الأبحاث أنهم يميلون إلى التركيز على معلومات وأفكار ومهارات الزملاء المحيطين بهم — أولئك المشاركين في فرق عملهم، مثلاً، أو القريبين من مكاتبهم. وقد يكون ذلك دليلاً على محاولة تحجيم إمكانات زاخرة من المتعاونين المحتملين لأن الموظفين ليس لديهم فهم واضح للمعارف التي يمتلكها الزملاء.

وعندما يضيّق الموظفون مدى انتباههم بهذه الطريقة، فإن ذلك يقوض فوائد الاتصال الرقمي، لكنه أمر مفهوم. فنظراً إلى تكرار انتقال الموظفين من فريق مشروع إلى فريق مشروع آخر (ربما من أسبوع إلى أسبوع)، فإنهم لا يبنون - في الأغلب- علاقات تسمح لهم بالتعرف إلى الخبرات في شركاتهم. والفشل في العثور على الخبراء المناسبين قد يقود بسهولة إلى تكرار العمل وضياع الفرص الضرورية للكفاءة Efficiency والابتكار Innovation.