أحد صفحات التقدم العلمي للنشر
إعادة هيكلةتكنولوجيارقمنة

العمل من دون وظائف

نحن في حاجة إلى نظام تشغيلي جديد يستند إلى وظائف موزعة ورشاقة مؤسسية.

يحتاج القادة إلى نظام تشغيلي جديد للعمل – نظام يدعم -بشكل أفضل- الدرجة العالية من الرشاقة المؤسسية المطلوبة لتحقيق النجاح في ظل التغير والزعزعة Disruption السريعين بشكل متزايد، ويعكس -بشكل أفضل- انسيابية العمل الحديث وترتيبات العمل.

في كتابينا الأخيرين، جادلنا بأن هذا النظام الجديد لا بد من أن يسمح بتمكين القادة والعاملين بالعمل باستمرار وعلى نحو متزايد على تفكيك Deconstruct الوظائف إلى وحدات أصغر، كالمهام مثلا، كما يتعين عليه أن يعيد تعريف مهام العاملين وينشرهم استناداً إلى مهاراتهم وقدراتهم، وليس إلى توصيفهم الوظيفي.1R. Jesuthasan and J.W. Boudreau, “Reinventing Jobs” (Boston: Harvard Business Review Press, 2018); and J.W. Boudreau, R. Jesuthasan, and D. Creelman, “Lead the Work” (Hoboken, N.J.: John Wiley & Sons, 2015). فتفكيك العمل ضرورةٌ أساسية لتطبيق خيارات جديدة لتخصيص العاملين Sourcing ومكافأتهم Rewarding وتحفيز مشاركتهم Engaging، وفهم الكيفية التي قد تحل بها الأتمتة Automation محل العمل البشري أو تعزيزه أو إعادة اختراعه، وتوقع هذه الكيفية.

وأمام التطور السريع للعمل يتزايد إلحاح أن يتقن القادة والعاملون والمؤسسات والمجتمع العمل المفكك. وقد تسارعت وتيرة هذه التحولات بفعل الاستجابة لجائحة كوفيد-19، التي أبرزت الأهمية الحاسمة لتمكين الرشاقة Agility والمرونة Flexibility.

تفكيك الوظائف وشاغلي الوظائف

تعاني المؤسسات تقادمَ النظام التشغيلي للعمل التقليدي وجموده العنيد، وقد وُضع ليلائم متطلبات للثورة الصناعية الثانية، فعرَّف العمل بأنه “وظائف” Jobs، وعَرَّف العاملين بأنهم “موظفين يشغلون وظائف”. وما دام اعتُرِف بعدم ملائمة هذا النظام القديم– مثلاً، في مقال نشرته فورتشن Fortune عام 1994 بعنوان “نهاية الوظيفة” The End of the Job، بقلم ويليام بريدجز William Bridges. كما يشكل استمراره عقبة رئيسية أمام النجاح في اجتياز تحديات مثل الرقمنة digitalization، وأتمتة العمل، وترتيبات العمل البديلة، والمساواة الاقتصادية والاجتماعية العالمية، ومستقبل التعليم والتعلم.

وعلى الرغم من عقود من الأبحاث التي تفحصت عناصر الوظائف، وعلى الرغم من الأنظمة القديمة (مثل شبكة أو*نت O*Net) التي ساعدت على الجمع بين هذه العناصر في محاولة لدعم لتصميم الوظائف Job design، تظل أغلب أنظمة العمل المؤسسية مبنية على العمل بوصفه “وظيفة” والعاملين بوصفهم “كشاغلي وظائف”.

ماذا يحدث عندما تحاول مؤسستكم رقمنة ترتيبات العمل أو أتمتتها أو تطبيق ترتيبات بديلة؟ وإذا كان العمل مرتبطاً بوظيفة، وكان العامل مرتبطاً كشاغل وظيفة، تنكون الخيارات المتاحة أمامكم محدودة، وتغيب عنكم العديد من الحلول المحتملة. وتكون الفجوات في المهارات المحددة مُبهمة بالقدر نفسه، لأن محاولة التوفيق بين الوظيفة وشاغل الوظيفة تحجب العلاقة بين العمل المتغير والمهارات الخاصة التي يتمتع بها أولئك الذين قد يؤدون العمل.

التفكيك حيوي للرشاقة المؤسسية

كيف تتحول المؤسسات والعاملين والمجتمعات متمحورة Pivot بعيداً عن النظام التشغيلي القديم؟ يحفز مبدأ الرشاقة هذا التحول ويكشف كيفية تنفيذه.

إن مفهوم العمليات الرشيقة راسخ في مجال تطوير البرمجيات Software development. فهو يحل محل النظام القديم لنهج الشلال (التتالي) Waterfall approach، الذي يتطلب إتمام كل مرحلة من مراحل تطوير البرمجيات ثم إرسالها إلى المرحلة التالية من الشلال، مع فرصة ضئيلة للتحرك إلى الوراء عودة نحو الخطوات السابقة. وعلى النقيض من ذلك، يقارب النهج الرشيق مشروعاً ما كتعاون متزامن بين مختلف المراحل، وتُختبَر البرمجيات باستمرار في ضوء سلوكيات المستخدم ومتطلباته، وتُطرَح الإصدارات المحدثة بشكل مستمر.

تبنت العديد من المؤسسات المنهجية الرشيقة لتحويل Transform تفكيرها وعمليات العمل Work processes إلى ما هو أبعد من تطوير البرمجيات، مسترشدة بالقيم الأساسية للرشاقة. فهي تعطي الأولوية للأفراد والتفاعلات على الإجراءات والأدوات، وتعطي الأولوية إلى تعاون العملاء على التفاوض حول العقود، وتعطي الأولوية إلى الاستجابة للتغيير على اتباع خطة.

وهذه المبادئ حيوية بشكل خاص للتمحور باتجاه النظام التشغيلي الجديد للعمل، ومع ذلك لا يمكن لإعادة تصميم العملية الرشيقة أن تتغلب وحدها على القيود التي تفرضها الطرق التقليدية للتفكير في الوظائف. لقد طبقت إحدى المؤسسات الرئيسية للبضائع الاستهلاكية الرشاقة، لكن على الرغم من نهجها المدروس في إعادة تصميم عملياتها بل وحتى تعزيز مهارات موظفيها، واجهت الشركة صعوبة كبيرة في حمل موظفيها على التداعي Swarm– أي العمل الجماعي لمواجهة التحديات العابرة للألقاب أو الوظائف أو الإدارات والمشاركة الفاعلة في مواجهتها.

مثلاً، كشفت شكاوى العملاء التي تلقاها موظفو مركز الاتصال عن الحاجة إلى تحسينات على المنتجات يمكن تنفيذها من قبل مصممي/ مطوري المنتجات. وكشف التصميم الرشيق للعمليات عن حل واضح: سيتجمع ممثلو مركز الاتصال والمصممون/المطورون معا لممواجهة هذا التحدي، ويعملون معاً على التصدي له. ومع ذلك، في الواقع، لم يعتبر ممثلو مركز الاتصال الذين تلقوا شكاوى العملاء أن عملهم يشمل نقل الملاحظات إلى مصممي/مطوري المنتجات. وبالمثل، لم يعتبر مصممو/مطورو المنتجات أن وظيفتهم تشمل سؤال موظفي مركز الاتصال عن شكاوى العملاء أو الاستماع إليهم للتعرف على تجاربهم. لقد اعتمد نظام العمل القديم على التوصيفات الوظيفية لـ “توصيف” العمل، كما اعتمد أصحاب العمل على “توصيف” قدرات العاملين. وهكذا أُهدِر قدر كبير من القيمة المحورية للتصميم الرشيق للعمليات، لأن العاملين كانوا محصورين في نظام من الوظائف لا يقدم أي آلية للتداعي بهدف تحسين المنتجات.

وكانت المؤسسة تفتقر إلى القدرة على تفكيك الوظائف إلى مهام منفصلة تدعم أهدافها بوضوح، لذلك عانى موظفوها مع الأعمال التي تجاوزت وظائفهم. وعانوا في فهم كيف تتناسب المشروعات مع وظائفهم اليومية، وكيف الفسحة اللازمة للمساهمة، وكيف يستجيبون إلى المشرفين المباشرين الذين شعروا بأن المشروعات لا ترتبط بالمجالات الوظيفية للموظفين.

مبادئ النظام التشغيلي الجديد للعمل

يستند النظام التشغيلي الجديد للعمل إلى أربعة مبادئ تصميمية:

1. ابدأ بالعمل (المهام الحالية والمستقبلية) وليس الوظائف الموجودة.

2. اجمع بين البشر والأتمتة.

3. انظر في الاستفادة من المصفوفة الكاملة لطبيعة مشاركة الأفراد في العمل (مثل التوظيف، أو العمل المؤقت، أو العمل المستقل Freelance، أو التحالفات، أو المشروعات، أو ترتيبات عمل بديلة أخرى).

4. اسمح للمواهب “بالتدفق في العمل” عوضا عن تكريسها لوظائف ثابتة ودائمة.

فلنلقِ نظرةً على كل من هذه المبادئ ونقارن بينها وبين النظام التشغيلي الحالي للعمل.

1. ابدأ بالعمل Start with the work. يبدأ النظام التشغيلي التقليدي للعمل بالوظائف والموظفين داخل المؤسسة، ما ينشئ العديد من التحديات الرئيسية.

تأمل التحدي المتمثل في تنفيذ أتمتة جديدة للعمليات. يعمد النظامُ التشغيلي النموذجي إلى تأطير تصميمَ العمل من خلال أسئلة مثل ما يلي:

● ما الوظائف التي ستُلغَى بسبب الأتمتة؟

● ما التدريب الذي سيحافظ على ملاءمة الموظفين الحاليين للعمل؟

● ما المبلغ الذي نحتاج إلى دفعه من أجل الحصول على الموظفين المهرة اللازمين؟

هذه التساؤلات تأخذ موقفا قصير النظرة نحو العمل، ومن ثم ستتغاضى عن الفرص والتحديات المهمة. فالنظام التشغيلي الجديد للعمل الذي نقترحه يبدأ بأنواع مختلفة من الأسئلة:

● ما مهام العمل الحالية والمستقبلية (بصرف النظر عن الوظائف الحالية)؟

● ما القدرات المطلوبة لتنفيذ هذه المهام؟

● أي من العاملين الحاليين والمحتملين لديهم هذه القدرات أو ربما هم قادرون على تطورونها (بصرف النظر عن وظائفهم الحالية)؟

● ما أفضل ترتيبات العمل لتحفيز مشاركة هذه القدرات (بما في ذلك الخيارات التي تتجاوز التوظيف المنتظم بدوام كامل)؟

2. اجمع بين البشر والأتمتة Combine humans and automation. يفترض النظام التشغيلي التقليدي للعمل أن الأتمتة تحل محل العاملين من البشر. والعلاقة الفعلية هنا أكثر دقة، ولا بد إدراك النظام التشغيلي الجديد للعمل لهذه الحقيقة. في كتابنا الذي صدر عام 2018 بعنوان إعادة اختراع الوظائف Reinventing Jobs، أظهرنا أن الأتمتة، اعتماداً على خصائص المهام وأهدافكم، من الممكن أن تحل محل دور العامل البشري أو تعززّه أو تحوله. ويوفر النظام التشغيلي الجديد للعمل إطاراً للمديرين للإجابة عن أسئلة مثل ما يلي:

● ما المهام الأساسية للوظيفة/العملية؟

● ما خصائص كل مهمة؟

● ما الهدف من كل مهمة؟

● هل تحل الأتمتة محل الإنسان، أم تعززه، أو تنشئ عملاً جديداً؟

● ما الأنواع المتاحة من الأتمتة؟

● ما الطريقة المثلى للجمع بين العمل البشري والعمل المؤتمت في الوظائف والعمليات؟

3. انظر في الاستفادة من المصفوفة الكاملة لطبيعة مشاركة الأفراد في العمل Consider the full array of human work engagements. إضافة إلى تحسين الجمع بين البشر والآلات، من الضروري أيضاً الأخذ بعين الاعتبار النطاق الكامل لكيفية مشاركة الأفراد في العمل. وقد تتضمن خيارات كهذه موظفين مخصصين يعملون بدوام كامل أو جزئي في موقع مؤسستكم؛ أو موظفين مكرسين في مواقع أخرى؛ أو موظفين في أجزاء أخرى من مؤسستكم يمكنك الاستفادة منهم في مشروع أو مهمة؛ أو مقاولين مستقلين أو موظفين مستقلين أو موهبة يوفرها متعهد إسناد خارجي Outsourcer أو حتى موهبة يوظفها شريك من الشركاء.

تقليدياً، عندما تكون هناك حاجة إلى عمل ما، يكتب المديرون توصيفاً وظيفياً Job description ثم يجدون موظفاً يؤدي هذه المهمة، ربما بتوظيف موظف جديد أو عن بتعزيز مهارات موظف حالي أو نقله أو ترقيته. أما في النظام التشغيلي الجديد للعمل، فسيُشجَّع المديرون على التفكير بالعمل من حيث عناصره المفككة، مثلا: كمهام أو كمشروعات، ثم اختيار أفضل طريقة لإشراك العاملين في كل من هذه العناصر. وهذا يتطلب نظام دعم Support system يعرض على المديرين خيارات تتجاوز توظيف موظف يشغل وظيفة.

ويبرم بعض المؤسسات عقوداً وتحالفات عامة مع مزودين عمالة خارجيين، مثل مراكز العمل المؤقت ومنصات العاملين المستقلين، ثم تعرض على المديرين خيار الاستفادة من هذه الموارد التي سبق تقييمها ضمن إطار الترتيبات التعاقدية. وهناك ترتيب آخر يتمثل في دخول الشركات في تحالفاتٍ مع مؤسسات شريكة تسمح لها بانتداب المواهب من بعضها بعضاً لصالح مشروعات محددة أو جولات عمل Tours of duty. وأخيراً، يتزايد تجاه المؤسسات نحو الاستعانة بمتطوعين لإشعال شرارة الابتكار من خلال الإسناد الجماعي Crowdsourcing أو لترويج منتجاتها على وسائل التواصل الاجتماعية Social media.

وبعد ذلك، يتابع المدير إجراءات التخطيط للعمل من خلال تحديد أي من خيارات المشاركة المتاحة يكون أكثر منطقية لكل مهمة/مشروع، مع مراعاة كيفية تكامل المهام/المشروعات المختلفة وتناسقها. وآنذاك فقط سيفكر المدير فيما إذا كان أفضل نهج يتلخص في الجمع بين العناصر المفككة كلها في وظيفة ما. والأمر الأكثر ترجيحاً هو أن هذا النظام سيكشف عن أن أداء أغلب المهام يكون -في واقع الأمر- أفضل إذا ضُمِّنت العناصر في مهمة، أما بقية المهام فمن الأفضل تنفيذها بالاعتماد على خيار أو أكثر من خيارات المشاركة البديلة.

4. اسمح للمواهب “بالتدفق إلى العمل” عوضا عن تكريسها في وظائف ثابتة ودائمة Allow talent to “flow to work” versus being dedicated to fixed, permanent jobs. التدفق في العمل يتطلب من العاملين أن ينظروا إلى ما هو أبعد من التوصيف الصارم لوظائفهم وأن يستخدموا قدراتهم حيثما يكونون أكثر محورية. تذكّر مثال شركة البضائع الاستهلاكية التي واجهت تحدي دمج ملاحظات العملاء في تصميم المنتجات. أدرك المديرون أنه من أجل الحصول على فوائد الرشاقة، فإنهم كانوا بحاجة إلى تبني تفكيك الوظائف كقدرة أساسية Core capability؛ وساعدهم ذلك على إعادة تحديد الدورين لتمكين التعاون والتدفق الحر للمعلومات. والحل هو: دوام إعادة ابتكار العمل على النحو الأمثل من خلال الجمع بين خيارات مثل ما يلي:

● وضع المواهب في أدوار ثابتة بموظفين منتظمين بدوام كامل، وذلك بسبب وجود حجم مناسب من العمل يناسب وظيفة اعتيادية، أو مهارات فريدة أو يصعب الحصول عليها، مما يبرر عرض مهمة ثابتة بدوام كامل.

● مواهب تتداعى لمهام وتكليفات أو مشروعات، ربما لأن قدراتها مطلوبة لفترات قصيرة من قبل العديد من عمليات العمل المختلفة (مثل عامل مستقل، أو عالم بيانات Data scientist يتنقل بين مشروعات التسويق، أو موظفين في إدارات الموارد البشرية أو العمليات، حسب الحاجة).

● أدوار هجين Hybrid roles ثابتة جزئياً بسبب حجم العمل أو المهارات المتخصصة المطلوبة لوظيفة ما، لكن التي تستطيع أيضاً أن تتداعى لمواجهة تحديات معينة عند الحاجة. (تنشأ أدوار كهذه غالباً من المنصات الداخلية لأسواق المواهب، بحيث يشارك أصحاب الوظائف الاعتيادية في المزيد من المشروعات). 

فإن عالم العمل السريع التطور يدعو إلى نظام تشغيلي مختلف جوهرياً. وبوسع القادة والعاملين والمؤسسات أن يستكشفوا بالفعل أين مواضع الحاجة إلى ذلك. انظروا في العمل الجاري إنجازه أو المخطط له في مؤسستكم. أين يتغير هذا العمل بسرعة فلا يمكن ببساطة للتوصيفات الوظيفية والتوظيف والتدريب والمسارات الوظيفية مواكبة التطورات؟ وأين تُفكّك عناصر مهامك التقليدية، مع قدرة الأتمتة على تنفيذ بعض المهام لكن ليس كلها؟ وفي أي المجالات يتزايد عدم اهتمام أو توافر أفضل المرشحين لشغل وظائف بدوام كامل، بل متوفرين بدلاً من ذلك على المنصات أو كمتعاقدين (مقاولين) Contractors؟

الإجابة عن هذه الأسئلة ستكشف عن العمل الذي يمكن أدائه في مؤسستكم بشكل أكثر فاعلية خارج حدود الوظائف التقليدية وشاغلي الوظائف. ستجدون أن هذا المستقبل غير موزع بالتساوي، كما قال الروائي ويليام غبسون William Gibson في مقولته الشهيرة، وأن كثيراً من العمل في مؤسستكم لا يزال من الممكن إدارته إدارة فعالة ضمن إطار النظام التقليدي. ومع ذلك، من المرجح أن تجدوا بمرور الوقت أن مزيداً ومزيداً من عملكم سيتطور إلى أفضل تنظيم باستخدام طرق بديلة للتفاعل مع الموارد البشرية والأتمتة.

لذا، فقد حان الوقت الآن لتبني النظام التشغيلي الجديد للعمل الذي تحتاجون فيه إلى المرونة، وتطوير الأنظمة المؤسسية اللازمة لدعم النظام التشغيلي الجديد وتطبيقه في أكثر الأماكن محورية اليوم. وبعد ذلك ستكونون مستعدين عندما تتطور مجالات العمل الأخرى حتماً نحو النظام التشغيلي الجديد القائم على ”العمل من دون وظائف“.

رافين جيسوثاسان Ravin Jesuthasan

رافين جيسوثاسان Ravin Jesuthasan

(@ravinjesuthasan)
مُنظِّر مستقبلي Futurist ومستشار ومؤلف معترف به عالمياً متخصص في مستقبل العمل ورأس المال البشري. وهو أيضاً الزعيم العالمي للتحول في ميرسير Mercer.

جون بودرو John Boudreau

جون بودرو John Boudreau

(@johnwboudreau)
أستاذ فخري في مدرسة مارشال للأعمال Marshall School of Business بجامعة جنوب كاليفورنيا University of Southern California، وعالِم باحث أول في مركزها للمؤسسات الفاعلة Center for Effective Organizations. وستنشر مطبعة معهد ماساتشوستس للتكنولوجيا MIT Press في أوائل عام 2021 كتابهما المقبل، بعنوان العمل من دون وظائف Work Without Jobs.. للتعليق على هذا الموضوع: https://sloanreview.mit.edu/x/62312.

المراجع

المراجع
1 R. Jesuthasan and J.W. Boudreau, “Reinventing Jobs” (Boston: Harvard Business Review Press, 2018); and J.W. Boudreau, R. Jesuthasan, and D. Creelman, “Lead the Work” (Hoboken, N.J.: John Wiley & Sons, 2015).
اظهر المزيد

مقالات ذات صلة

زر الذهاب إلى الأعلى