أحد صفحات التقدم العلمي للنشر
Advertisement
علم النفسقيادة

كيف يرتقي القادة بالمشاهد العاطفية لفرقهم إلى الوضع الأمثل

يجلب الموظفون مجموعة متنوعة من الأمزجة إلى العمل كل يوم. وليست محاولة تلطيف هذه الأفكار وتحويلها إلى مزاج واحد مشترك دوماً الفكرة الأفضل على الإطلاق.

كانت العواطف متأججة. فالأحداث المزعزعة Disruptive events التي لفتت انتباه العالم عام 2020 – جائحة عالمية، وكوارث مرتبطة بالمناخ، وعدم يقين اقتصادي، وسخط اجتماعي – مما أدى إلى جلب الموظفين مستويات أعلى من الانفعالات العاطفية إلى محيط العمل. ويصطدم سلوك كهذا مع القاعدة المتأصلة ثقافياً التي تقضي بأن السلوك ”المهني“ Professional الصحيح يُبنى على عدم التعبير عن العواطف. ولأن تحديات العام الماضي ستظل تواجهنا في عام 2021، سيؤدي مثل هذا الانفصال إلى تداعيات طويلة الأمد.

وتشير أبحاث القمع العاطفي Emotional suppression إلى أنه يترتب عليه تكلفة على الأمد الطويل، وأن العواطف إذا خُنِقت ستنفجر انفجارا هداما.1S. Barsade and O.A. O’Neill, “Manage Your Emotional Culture,” Harvard Business Review 94, no. 1-2 (January-February 2016): 58-66. ولهذا السبب، لم يعد بإمكان القادة تجنب الاضطلاع بدور نشط في تصميم المشاهد العاطفية Emotional landscapes – التركيب الجمعي Collective composition لعواطف الموظفين. ويؤثر ”مزاج الغرفة“ Mood of the room تأثيرا مباشرا في كيفية فهم الموظفين لمواقف والمهام والإجراءات التي يتعين عليهم اتخاذها، وقد يساعد هذا السعي إلى تحقيق الأهداف الاستراتيجية المؤسسية أو يعرقله.

إلا أن الأساليب التي يعوّل عليها القادة الذين يجتازون المشاهد العاطفية مع فرقهم هي أساليب محدودة. فالقادة يحتاجون إلى دليل يُفصل استراتيجيات الاستجابة بدقة بالغة، وبطرق مصممة خصيصاً لكل موقف. ونقدم أربع استراتيجيات – لرعاية العواطف، ومواءمتها، والاعتراف بها، وتنويعها – قادرة على إدارة الوضعيات المشحونة ومساعدة الابتكار والإنتاجية على الازدهار.

حدود الدليل التقليدي للعواطف

في عملنا لتطوير القيادة التنفيذية مع شركات عالمية مدرجة في قائمة ”فورتشن 100“ Fortune 100 وأبحاثنا المستمرة في هذا المجال، شهدنا اعتماداً زائداً على استراتيجيتين قديمتين تقليديتين للإدارة العاطفية للفرق والمؤسسات: التحدث لتعزيز الحماس ودق ناقوس الخطر.

لايزال العديد من المديرين مغرمين بفكرة حشد المزاج الإيجابي العالي الطاقة للحصول على أداء عالي استثنائي. لذا، يتبنى العديد من المديرين هذا الدور Play من التحفيز عندما يباشرون الاجتماعات برفع الروح المعنوية لفرقهم. اشتهر ستيف بالمر Steve Ballmer، الرئيس التنفيذي CEO السابق لمايكروسوفت Microsoft، بتشبيه هذا التوجه بحماس مغني الروك في مهرجان موسيقي. وعلى الرغم من أن هذا مثالٌ متطرف، إلا أننا رأينا العديد من القادة يطبقون شيئا مشابها -وإن كان أقل صخبا- من خلال تشغيل موسيقى مبهجة، ومطالبة الجميع بمشاركة خبر سار، أو حمل الجميع على الوقوف والتحرك في أرجاء الغرفة قبل الإنكباب على بنود الأجندة.

وبدلاً من ذلك، يعتمد مديرون آخرون على الاستراتيجية المعكرة للمزاج المتمثلة في دق ناقوس الخطر. ويعتقد كثيرون بأن غرس القلق والانزعاج في أذهان الموظفين من خلال تسليط الضوء على تكلفة الفشل سيؤدي إلى تركيز انتباه الفريق وجهده. وأخبرنا أحد كبار المسؤولين التنفيذيين العاملين في مجال أمن البيانات بأنه لم يجد طريقة أفضل للتحفيز من الإفصاح عن مخاوفه علناً، والإشارة إلى عواقب الفشل في تحقيق مؤشرات أداء رئيسية key performance indicators (اختصارا: المؤشرات KPIs) معينة. وجادل بأن هذا من شأنه أن يقتل عواطف الغطرسة عند الموظفين.

وتحجب الاختلافات الصارخة بين هذين النهجين تشابهاً بالغ الأهمية: كل منهما ينشئ تواؤماً عاطفياً Emotional alignment. وكل منهما يوجه الفرق نحو تجربة عاطفية مشتركة بدلاً من تجربة فردية ومتنوعة. والنتيجة هي تقليص مدى اتساع العواطف.

ويستخدم القادة هذه الأدوار لأنها فعّالة في مواقف محددة جدا. والواقع أن هناك وفرة من الأبحاث التي تدعم فكرة مفادها بأن زيادة التواؤم العاطفي تساهم في تعزيز أداء الفريق عندما ينفذ فريق ما استراتيجية واضحة. فعندما يتشارك فريق ما مزاجاً مشتركاً، يصبح الأعضاء أكثر قدرة على التقارب في وجهة نظر واحدة.2P. Totterdell, “Catching Moods and Hitting Runs: Mood Linkage and Subjective Performance in Professional Sport Teams,” Journal of Applied Psychology 85, no. 6 (January 2001): 848-859.

لكن القصة الكاملة وراء العواقب المترتبة على التواؤم العاطفي أكثر تعقيداً. ولأن التواؤم العاطفي يقلل من الفوارق الفردية المهمة في ردود الفعل إزاء الأحداث الحالية، فإنه قد يحول دون بناء الفرق ثقافة شاملة، بغض النظر عن كم يبدو هذا الأمر منافياً للمنطق. والأمر الأكثر أهمية هو أن السعي إلى تحقيق المزاج العاطفي نفسه يقمع وجهات النظر البالغة الأهمية للعملية الإبداعية، واتخاذ القرار، والجهود الابتكارية الشاملة.

وتدعم الدراسات المنبثقة من العلوم السلوكية Behavioral sciences ما يلي: إنها تكشف عن أن التجارب العاطفية الأكثر تعقيداً وتنوعاً تُحفّز مجموعة أوسع من الطرق للتفكير في مشكلة ما.3N.B. Rothman and S. Melwani, “Feeling Mixed, Ambivalent, and in Flux: The Social Functions of Emotional Complexity for Leaders,” Academy of Management Review 42, no. 2 (April 2017): 259-282; and L. Rees, N.B. Rothman, R. Lehavy, et al., “The Ambivalent Mind Can Be a Wise Mind: Emotional Ambivalence Increases Judgment Accuracy,” Journal of Experimental Social Psychology 49, no. 3 (May 2013): 360-367. فالعواطف غير المتجانسة تثير أفكاراً متنوعة بسبب الطريقة التي تتفاعل بها العواطف مع كيفية تنظيم المعرفة واستردادها. مثلاً، فإن تأثير تطابق الذاكرة العاطفية Mood-congruent memory effect يصف ظاهرة كيف يمكننا على الأرجح أن نتذكر المعرفة المرتبطة بالتجارب الإيجابية عندما يكون المزاج إيجابياً، والمرتبطة بالتجارب السلبية عندما يكون المزاج سلبياً.4J.D. Meyer, L.J. McCormick, and S.E. Strong, “Mood-Congruent Memory and Natural Mood: New Evidence,” Personality and Social Psychology Bulletin 21, no. 7 (July 1995): 736-746. ويذكّرنا أن الغضب الذي يتملك الإنسان بسبب انزعاجات التنقل وتعطل المواصلات يستحضر بسهولة أكبر الذكريات المؤلمة في حياتنا أكثر من الأفراح التي خبرناها قبل 24 ساعة فقط. والفريق الذي يكون لأعضائه بالمزاج النفسي نفسه سيشترك في منظور متحيز متشابه، في حين أن المجموعة التي تتمتع بمشهد عاطفي أكثر تنوعاً ستكون أقل تحيزاً – وتعكس اتساعاً أكبر في وجهات النظر التي يجلبها أعضاء الفريق إلى المشكلة المطروحة.

أخذ السياق بعين الاعتبار عند إدارة العواطف

من الحكمة أن يُطبق المديرون نهجاً مُعدّا خصيصا لإدارة العواطف يأخذ في الاعتبار طبيعة المهمة قيد البحث والمشهد العاطفي المثالي لهذه المهمة.

ومن منطلق رصدنا للمديرين وما اكتُشِف حول المشاهد الطبيعية العاطفية، نوصي بأن يبدأ القادة بسؤالين أوليين:

ما طبيعة المهمة الأساسية التي يتعين علينا أن نؤديها في الوقت الحالي؟ هل الهدف الأساسي للفريق هو تنفيذ Execute استراتيجية واضحة محددة بالفعل؟ أو هل تحتاجون إلى أن يبتكر Innovate الفريق ويطور حلولاً جديدة؟

ما المشهد العاطفي الحالي لفريقكم؟ ركّزوا على ما نسميه ”فتحة عدستكم العاطفية“ Aperture of your emotional للحصول على رؤية شاملة – حولوا الانتباه من الأفراد إلى أنماط في مجملها.5J. Sanchez-Burks and Q.N. Huy, “Emotional Aperture and Strategic Change: The Accurate Recognition of Collective Emotions,” Organization Science 20, no. 1 (January-February 2009): 22-34. هل تتواءم العواطف بين الأعضاء نسبياً، أم تتنوع؟ لنتأمل هنا ما إذا كانت الأحداث (مثل أزمة دولية كبرى، أو إعلان مؤسسي حديث، أو تقدم مؤشر أداء رئيسي) تسببت في نشوء موقف يشعر أعضاء الفريق فيه بعواطف مماثلة أو مجموعة متنوعة من الأمزجة.

إن إجاباتكم عن هذين السؤالين (التنفيذ في مقابل الابتكار، والمواءمة في مقابل التنوّع) ضرورية لتحديد أي من استراتيجيات إدارة العواطف الأربعة ستكون أكثر فاعلية. قد يؤدي اختيار الأداء غير الصحيح إلى الانتقاص من فاعلية فريقكم.

توسيع مدى دليل إدارة العواطف

بمجرد تحديد طبيعة المهمة موضع البحث والحالة العاطفية لفريقكم، ستتمكنون من تحديد استراتيجية تناسب ظروفكم الحالية على أفضل وجه. فيما يلي، نعرض بالتفصيل الأسباب ملاءمة كل استراتيجية لمجموعة معينة من الظروف.

رعاية العواطف (عندما تكون المهمة تنفيذاً والمشهد العاطفي الحالي متوائماً) Nurture emotions (when the task is execution and the current emotional landscape is aligned). كما لوحظ من قبل، تبين الأبحاث يكون الفريق أفضل في تنسيق المهام الواضحة عندما يشترك أعضاؤه في مزاج مشترك. ولكي يستفيد القادة من هذا التواؤم العاطفي لا بد من أن يسعوا بفاعلية إلى الحد من احتمالات إقحام عواطف جديدة، وهو ما من شأنه أن يؤدي إلى نتائج هدّامة.

وقد يتطلب دعم هذا النموذج العاطفي المتماسك بعض التخطيط. فإذا كان الفريق سعيداً، شاطروا الجميع المعلومات التي ستستمر في حشد الكل. وإذا كان الوضع أكثر كآبة، اعترفوا بالمزاج السائد بتعاطف. شرحت لنا إحدى القائدات كيفية تعاملها مع العواطف السلبية لفريقها بسبب أزمة كوفيد-19. وأخبرتنا أن العديد من أعضاء الفريق أعربوا في بداية أحد الاجتماعات عن مخاوفهم في شأن تأثير الجائحة في الشركة. وتجنبت هذه القائدة إغراء تخفيف من حدة المزاج الكئيب، واعترفت بدلاً من ذلك بأن الظروف صعبة حقاً. وبالتأكيد على صحة العواطف السلبية التي يشعر بها الفريق وتجنب الرغبة الملحة في تلطيف الحالة العاطفية الحالية، تجنبت تقويض الزمالة المُعزّزة بمشاطرة المخاوف. وحافظ فريقها على حافز مشترك لمواصلة تنفيذ خطة للصمود في الأوقات الصعبة معاً.

مواءمة العواطف (عندما تكون المهمة تنفيذاً والمشهد العاطفي الحالي متنوعاً) Align emotions (when the task is execution and the current emotional landscape is diverse). عندما يحتاج فريقكم إلى التنسيق حول هدف مشترك، وتستشعرون أنه يجيش بمجموعة كبيرة من العواطف، فالطريقة الأكثر فاعلية للمضي قدماً هي تطبيق استراتيجية تزيد Increases من التواؤم العاطفي. وهنا تصبح أساليب ”الحديث الحماسي“ Pep talk أو ”دق ناقوس الخطر“ Sounding of the alarm الموصوفين أعلاه فاعلة في إعداد فريقكم لتنفيذ مهمته.

في مثل هذه الظروف، يتعين على المديرين أن يتخذوا تدابير فورية وفاعلة لمساعدة أعضاء الفريق للدخول في حالة عاطفية مماثلة. ولقد رأينا أحد قادة المؤسسات الكبرى غير الربحية يطبق هذه الاستراتيجية بعد وقف العمل بالحضور الشخصي عام 2020 والتحول إلى العمل عن بُعد. وكان بعض أصحاب المصلحة Stakeholders سعداء بعدم الذهاب إلى المكتب، وكان بعضهم يعاني مشقات العمل من المنزل في وجود عائلاتهم، وكان آخرون قلقين فقط. وبدأ هذا القائد في تضمين مداخلات يرددها على فترات محددة في الاجتماعات الافتراضية، يستعرض فيها أمثلة محددة لكيفية استمرار المؤسسة في تنفيذ جوانب مهمتها المقدسة للموظفين. بنجاح، أدى هذا إلى تلاحم المزاج الجمعي وتبني شعور بالأمل والتفاؤل.

الاعتراف بالعواطف (عندما تكون المهمة ابتكاراً والمشهد العاطفي الحالي متنوعاً) Acknowledge emotions (when the task is innovation and the current emotional landscape is diverse. عندما يتضمن هدف فريقكم إيجاد حلول جديدة لمشكلة ملحة، وأنتم تدركون أن فريقكم يواجه مجموعة متنوعة من العواطف، فإن أفضل طريقة للمضي قدماً هي السماح بالاستماع إلى هذه العواطف المختلفة والتحقق من صحتها Validated. تجنبوا افتتاح الاجتماعات على النحو الذي قد يؤدي إلى رفع المزاج العام للمجموعة بالكامل أو خفضه – ومن ثم مواءمته. فتوليد حيز يتيح للأفراد مساحة للتحقق العاطفي Emotional validation يسمح لهم بمعالجة تجاربهم العاطفية، مما يعزز الإنتاجية أكثر بكثير من محاولة قمع العواطف. وتنوع العواطف في الغرفة سيسهل تنوع الفكر.

قبل انتشار الجائحة، استخدمت قائدة محنكة هذا النهج لافتتاح هاكاثونات Hackathons التي تعقدها صباحات الاثنين. ومن خلال إدراكها لقيمة غرفة تحتوي على مزيج من الانزعاج الناتج عن التقطع المزعج لوسائل المواصلات، والبهجة المتولدة من مغامرات عطلة نهاية الأسبوع، وكل شيء بينهما، بدأت باستطلاع عبر الإنترنت طلب من الجميع أن يشيروا إلى عاطفتين مختلفتين كانوا يشعرون بهما. وبهذه الخطوة الصغيرة، أكدت على الطبيعة العاطفية المتنوعة في الغرفة – وهي مزيج مثالي لإذكاء المهمة الإبداعية المطروحة أمامهم.

تنويع العواطف (عندما تكون المهمة ابتكاراً والمشهد العاطفي الحالي متوائماً) Diversify emotions (when the task is innovation and the current emotional landscape is aligned). كما هو موضح أعلاه، سيكون مستوى التفكير الابتكاري الذي ستنتجه الفرق دون المستوى الأمثل عندما يكون هناك قدر كبير من التوافق العاطفي. وعند تكليف فريق ما بمشروع إبداعي، يحتاج القائد إلى ضمان تعقيد المشهد العاطفي – حتى وإن كان ذلك يعني صنعه.

ومن بين السبل القوية لتحقيق هذه الغاية ما يلي: اطلبوا من أعضاء الفريق التفكير في لحظات محددة ذات معنى من حياتهم المهنية والشخصية، بما في ذلك لحظات الحماس والغضب. اطلبوا منهم تسجيل بعض الكلمات التي تعبر عن شعورهم في تلك اللحظات. يكمن السحر الأساسي لهذه العملية في أن مجموعة العواطف المرتبطة بهذا المجموعة المتنوعة من التجارب ستساعد على إطلاق العنان لمجموعة أكبر من الأفكار ووجهات النظر لاستخدامها في جلسة توليد الأفكار Ideation session.

عندما نجري هذا التمرين في ورش عمل تنمية المهارات القيادية Leadership development، نطلب عادةً من مجموعة فرعية من الحضور إعادة النظر في هذه الذكريات المتنوعة عاطفياً. وفي وقت لاحق، نطلب تقديم عرض لمعرفة ما إذا كان عدد الحلول وتنوعها أعلى في تلك المجموعة. ونحن نجد أن هذا ما يحدث بالفعل باستمرار. والواقع أن هذا التدخل التافه ظاهرياً يؤدي إلى زيادة التفكير الإبداعي من جانب الموظفين.

ملاحظة حول تنويع العواطف Diversifying emotions: عندما تكون هناك أنباء كبيرة تولد استجابة عاطفية مماثلة – مثلاً، الإعلان الفصلي Quarterly announcement الرئيسي لشركتكم – لا يكون هذا اليوم يوماً مناسبا لجلسة توليد الأفكار، بصرف النظر عما إذا كانت الأخبار مفاجأة سارة أو خيبة أمل كبرى. فمن الصعب تخفيف تشتيت انتباه الفريق والعواطف المشتركة. جدولوا جلسة العصف الذهني Brainstorming لوقت آخر، عندما تخف حدة مصدر التواؤم العاطفي.

على الرغم من أن لكل من الاستراتيجيات الأربع لها دورها في المواقف المختلفة، إلا أن المديرين يفوتون -وفق خبرتنا- الفرص المهمة بعدم استخدام استراتيجيات الاعتراف بعواطف الموظفين وتنويعها. وهو أمر مفهوم، نظراً إلى لأنها بعيدة عن الحكمة التقليدية التي تزعم أن التوفيق بين عواطف الفريق أمر مفيد دائماً. ومرة أخرى، على الرغم من أن المزاج العام يعجل مهام التنفيذ، إلا أنه يصبح هدّاماً عند محاولة توليد أفكار ابداعية.

في حالة الإبداع يكون التنوع العاطفي هو العامل الرئيسي.6K.J. Emich and L.C. Vincent, “Shifting Focus: The Influence of Affective Diversity on Team Creativity,” Organizational Behavior and Human Decision Processes 156 (January 2020): 24-37. والمديرون الذين يفهمون هذا يرعون بعناية المشاهد الطبيعية العاطفية المختلفة المطلوبة للتنفيذ في مقابل الابتكار. وهذا لا يعني أن مثل هذا العمل القيادي لم يكن مطلوباً فيما مضى، بل إن الأحداث العاطفية والديناميكية جدا التي شهدها العام الماضي في النهاية أجبرت القادة أخيرا على أداء هذا العمل الصعب.

جيفري سانشيز-بوركس Jeffrey Sanchez-Burks

جيفري سانشيز-بوركس Jeffrey Sanchez-Burks

أستاذ كرسي ويليام راسل كيلي لإدارة الأعمال William Russell Kelly Professor of Business Administration في مدرسة روس لإدارة الأعمال Ross School of Business بجامعة ميشيغان University of Michigan.

كريستينا برادلي Christina Bradley

كريستينا برادلي Christina Bradley

طالبة دكتوراه في دائرة الإدارة المؤسسات بمدرسة روس للأعمال.

ليندريد غريير Lindred Greer (@lindredg)

ليندريد غريير Lindred Greer (@lindredg)

أستاذ مشارك في الإدارة والمؤسسات في مدرسة روس للأعمال. للتعليق على هذا الموضوع: https://sloanreview.mit.edu/x/62306.

المراجع

المراجع
1 S. Barsade and O.A. O’Neill, “Manage Your Emotional Culture,” Harvard Business Review 94, no. 1-2 (January-February 2016): 58-66.
2 P. Totterdell, “Catching Moods and Hitting Runs: Mood Linkage and Subjective Performance in Professional Sport Teams,” Journal of Applied Psychology 85, no. 6 (January 2001): 848-859.
3 N.B. Rothman and S. Melwani, “Feeling Mixed, Ambivalent, and in Flux: The Social Functions of Emotional Complexity for Leaders,” Academy of Management Review 42, no. 2 (April 2017): 259-282; and L. Rees, N.B. Rothman, R. Lehavy, et al., “The Ambivalent Mind Can Be a Wise Mind: Emotional Ambivalence Increases Judgment Accuracy,” Journal of Experimental Social Psychology 49, no. 3 (May 2013): 360-367.
4 J.D. Meyer, L.J. McCormick, and S.E. Strong, “Mood-Congruent Memory and Natural Mood: New Evidence,” Personality and Social Psychology Bulletin 21, no. 7 (July 1995): 736-746.
5 J. Sanchez-Burks and Q.N. Huy, “Emotional Aperture and Strategic Change: The Accurate Recognition of Collective Emotions,” Organization Science 20, no. 1 (January-February 2009): 22-34.
6 K.J. Emich and L.C. Vincent, “Shifting Focus: The Influence of Affective Diversity on Team Creativity,” Organizational Behavior and Human Decision Processes 156 (January 2020): 24-37.
اظهر المزيد

مقالات ذات صلة

زر الذهاب إلى الأعلى