معلومات المخاطر والشركة المرنة

إن بناء مرونة Resilience المؤسسات الكبيرة والمعقدة أمر حاسم في عالم اليوم المترابط والمحاط بعدم اليقين Uncertainty. ففي وقت يمكن فيه لجنوح سفينة حاويات في قناة السويس أن يُعطِّل 12% من التجارة العالمية، أو يمكن لفيروس ما أن يزعزع التدفق العالمي للسلع والمكونات والمواهب، تكون قدرة الشركة على التكيف بسرعة في مواجهة الأحداث التي تتكشف فجأةً أمراً ضرورياً لبقائها وازدهارها.

مرونة الأعمال هي خاصية ديناميكية تُقَاس بأثر رجعي Retrospectively من خلال استقرار قيمة الشركة وطول عمرها في السياقات المتغيرة. وفي الوقت الفعلي Real time، تتجلى في تكيف المؤسسة في الوقت المناسب مع كل من التغييرات الفورية والتدريجية في بيئة الأعمال.

تُظهر دراساتنا – التي تستخدم نظرة معقدة إلى أنظمة التكيف Adaptive systems لدى الأعمال – أن المرونة مستمدة من ثلاث قدرات تكيُّف أساسية: الاستشعار والرصد، للتعرف على التغيرات الناشئة في بيئة الأعمال؛ وتطوير محفظة نماذج الأعمال، لبناء القدرات واختبارها في سياقات التشغيل؛ وتطوير القدرات الأساسية، لدفع النمو مع طول العمر Longevity وتجنب التوقف المؤسسي.¹A.B. Sheth, “Pathways to Enterprise Resilience” (Ph.D. diss., Purdue University Graduate School and the Lyles School of Civil Engineering, 2021). We define “growth with longevity” as multi-decadal business growth founded on one or more fundamental capabilities that enable the pursuit of multiple new markets across contexts over time. إضافةً إلى ذلك يتوقف كل من هذه القدرات على تطوير القدرة في مجال معلومات المخاطر Risk intelligence.

نُعرِّف معلومات المخاطر على أنها القدرة الموجَّهة لتفسير المخاطر والعواقب أو الفرص التي تشكلها للشركة بدقة.²“Risk intelligence” has been defined in various ways. See F. Caldwell, “Risk Intelligence: Applying KM to Information Risk Management,” Vine 38, no. 2 (June 2008): 163-166; D. Evans, “Risk Intelligence,” in “Handbook of Risk Theory: Epistemology, Decision Theory, Ethics, and Social Implications of Risk,” eds. S. Roeser, R. Hillerbrand, P. Sandin, et al. (Dordrecht, Netherlands: Springer, 2012), 603-620; S. Mashingaidze, “Risk Intelligence: How Lessons From Folktales/Fables Contribute to the Implementation of Risk Management in Banks,” Risk Governance & Control: Financial Markets & Institutions 5, no. 4 (October 2015): 19-25; D. Wu and J. Birge, “Risk Intelligence in Big Data Era: A Review and Introduction to Special Issue,” IEEE Transactions on Cybernetics 46, no. 8 (August 2016): 1718-1720; and A. Marshall, U. Ojiako, V. Wang, et al., “Forecasting Unknown-Unknowns by Boosting the Risk Radar Within the Risk Intelligent Organisation,” International Journal of Forecasting 35, no. 2 (April-June, 2019): 644-658. فهي تسمح للقادة برؤية التعقيد البيئي Environmental complexity وتحديد المخاطر وتصنيفها وتفسيرها بنحو منهجي. وهذا يمكنهم من النظر إلى ما وراء عوامل الخطر المعروفة واستكشاف المخاطر التي لم تُعرَف بعد عن قصد، ومن ثم تبني عدم اليقين بدلاً من تجنبه. والأهم من ذلك أن معلومات المخاطر تجلب الاعتراف بأن المخاطر الفردية أو الأشكال التي تظهر بها أقل أهمية بكثير من العواقب التي كثيراً ما تكون مشتركة على نظام تبادل القيمة Value exchange system للشركة – أي الطريقة التي تدير بها القيمة، وتحددها، وتنتجها، وتنقلها، وتسلمها، وتحتفظ بها، وتحميها.³J. Liu, T. Tong, and J. Sinfield, “Toward a Resilient Complex Adaptive System View of Business Models,” Long Range Planning 54, no. 3 (June 2021): article 102030. وأخيراً هي توفر للقادة رؤية شبكية للمخاطر، تُمكِّنهم من تخصيص موارد التخفيف من المخاطر بنمط أكثر فاعلية، من خلال إلقاء الضوء ليس فقط على العواقب المباشرة للمخاطر، لكن أيضاً على الطريقة التي يمكن بها أن تتسلسل عبر نظام تبادل القيمة الخاص بالشركة. في هذه المقالة، نقسم معلومات المخاطر إلى عناصر قابلة للتنفيذ يمكن للقادة اتباعها للمساعدة على تقوية مؤسساتهم على المدى الطويل.

تحديد أحداث المخاطر وتصنيفها وتفسيرها
لا يمكن للقادة أن يتوقعوا بدقة أحداث مخاطر محددة، ولا يمكنهم إعداد شركاتهم للمخاطر كلها. ومع ذلك يمكنهم تحديد أحداث المخاطر Risk events وتصنيفها وتفسيرها بطريقة منهجية تكشف كيف يمكن أن تكون للأحداث المختلفة على ما يبدو عواقب مماثلة.

تتمثل الخطوة الأولى في العمل من خلال كل وظيفة من وظائف قيمة الأعمال Business value function وتحديد أحداث المخاطر المعقولة التي قد تكون لها آثار في فاعليتها. وللمساعدة في هذه العملية، أعددنا قائمة Inventory غير متخصصة في صناعة معينة، تُنظِّم ثلاثة مستويات من 99 فئة من فئات المخاطر الرئيسة المحددة في دراستنا فيما يتعلق بمكونات نظام تبادل القيمة الفردية. (انظر: قائمة بمخاطر وظائف القيمة، الصفحة 28). وعلى الرغم من أن هذا المورد ليس شاملاً بالضرورة، فإنه يشكل نقطة انطلاق قوية لتحديد المخاطر المحتملة التي تواجهها أي مؤسسة.

بعد ذلك يجب على القادة أن يميزوا أحداث المخاطر ويوزعوها من خلال نطاق Scope تأثيرها، ودوام Permanence التغييرات التي تحفزها، وتواتر Frequency وقوع الحدث. (انظر: توصيف المخاطر، الصفحة 29). ويمكن للقادة بعد ذلك تفسير الروابط بين كل مجموعة من أحداث المخاطر ومكونات نظام تبادل القيمة الخاص بالشركة.

يبدأ تصنيف المخاطر بفهم نطاق حدث الخطر Risk event’s scope، الذي يشير إلى مدى تأثير الخطر في نطاق واسع في مجموعة أصحاب المصلحة Stakeholders المتأثرين. أثَّر النطاق الواسع لجائحة كوفيد-19 في جانبي العرض Supply والطلب Demand لشبكات القيمة Value networks بكاملها، في حين أن الأحداث الضيقة النطاق، مثل إضراب للعاملين في منشأة تصنيع فردية، تميل إلى أن تكون لها آثار محدودة أكثر. عندما يواجه عديد من أصحاب المصلحة زعزعات متزامنة أو متتالية، يمنع التعقيد المتزايد للتأثير النظامَ من التنظيم الذاتي وصولاً إلى الحياة الطبيعية. وقد تستدعي ظروف كهذه أيضاً تدخلات من دول ذات سيادة أو منظمات دولية، يمكن أن تساعد على الانتعاش أو تعمل كقوى جديدة مزعزعة.

لتصنيف أحداث المخاطر تصنيفاً كاملاً، يجب على القادة أيضاً أن يفكروا في استمرارية عواقبها. سببت كل من الجائحة وتعطّل قناة السويس في العام 2021 زعزعات في جانب العرض، لكن استمرارية التغييرات التي أحدثها كل حدث تباينت بقدر كبير. وفي حين أن صدمات سلسلة التوريد (الإمداد) Supply chain مثل تعطّل القناة كثيراً ما تتبع آلية تصحيح ذاتية التنظيم تزيد فيها الأسعار من انخفاض الطلب وتطبيع Normalize العرض المتباطئ، لكن لا يمكن تطبيق الصيغة نفسها لمواجهة حالة طال أمدها مثل الجائحة.⁴Y. Sheffi, “What Everyone Gets Wrong About the Never-Ending COVID-19 Supply Chain Crises,” MIT Sloan Management Review 63, no. 2 (winter 2022): 7-10. ومن المهم فهم الديمومة قبل التخطيط لاستراتيجية رد وتطبيقها فعلياً. مثلاً كان لانقطاع الأعمال الناجم عن الجائحة نطاق أوسع وعواقب أكثر ديمومة، مما أثر في مجموعة أكبر بكثير من وظائف نظام القيمة مقارنةً بالأثر الأكثر محدودية لتعطل القناة.

ومن المهم أيضاً عدد المرات التي يحدث فيها حدث الخطر، لأن آليات المؤسسة اللازمة للتعامل مع الأحداث المتكررة يمكن أن تختلف عن تلك المستخدمة في الأحداث الفردية.⁵A. Griffiths and M. Winn, “Slack and Sustainability” (presentation at the Academy of Management Annual Meeting, Honolulu, Hawaii, August 2005). وعلى الرغم من أن الشركات تتعلم من الأحداث كلها، تتحول ردودها على تلك التي تحدث بنمط متكرر عادةً إلى إجراءات تشغيل قياسية Standard operating procedures.⁶M.K. Linnenluecke, A. Griffiths, and M. Winn, “Extreme Weather Events and the Critical Importance of Anticipatory Adaptation and Organizational Resilience in Responding to Impacts,” Business Strategy and the Environment 21, no. 1 (January 2012): 17-32. وأدى اعتماد الرموز الشريطية Barcodes والماسحات الضوئية Scanners لمتابعة المخزون وإدارته في الوقت الفعلي إلى القضاء إلى حد كبير على أخطاء سجلات حفظ المخزون والتأخيرات الناجمة عن عدم مطابقة البيانات.

إن إطار النطاق والدوام والتردد Scope, permanence, and frequency (اختصاراً: النطاق SPF) الذي طورناه يوفر رؤية منظمة توضح كيف أن حدث الخطر نفسه أقل أهمية من عواقبه. ويعد الإطار مفيداً بنحو خاص عندما تحدث أحداث مخاطر متعددة في الوقت نفسه، لأنه يزود المديرين بنهج مشترك ومنطقي للنظر فيها والحصول بسرعة على المعلومات وفهمها فهماً منهجياً. ومن خلال ربط هذه الأحداث بنظام تبادل القيمة في الشركة، يمكن للمديرين أن يروا بسهولة أكبر متى تؤدي المخاطر المتنوعة إلى عواقب مماثلة لوظائف القيمة.⁷A. Sheth and A. Kusiak, “Resiliency of Smart Manufacturing Enterprises via Information Integration,” Journal of Industrial Information Integration 28 (July 2022): article 100370.

فلنتأمل شركة مصنعة تتعامل مع كل من المورِّدين الأجانب الذين تخضع منتجاتهم فجأة لرسوم جمركية أعلى بكثير بسبب الحرب التجارية، وإفلاس شريك في سلسلة القيمة Value chain partner. تشترك أحداث المخاطر هذه في خصائص النطاق SPF (نطاق كليهما يمتد عبر عدة شركات، ودوامه قابل للعكس، وتواتره منخفض)، وعلى الرغم من الأهمية، يؤثر كلا الحدثَين أيضاً في وظائف القيمة Value functions نفسها. ومن المرجح أن يؤدي الإفلاس والحرب التجارية إلى إبطاء المدخلات Inputs وزيادة التكاليف على جانب العرض وزيادة صعوبة تلبية طلب العملاء. ويتطلب كلاهما أيضاً من الشركة المصنعة تأمين مصادر توريد جديدة وتحقيق استقرار التدفق النقدي التشغيلي. ومن خلال وصف أحداث المخاطر المحتملة هذه وفق الإطار SPF وربطها بوظائف القيمة، يمكن للمديرين بعد ذلك اعتبارُها ببساطةٍ مجموعات من المخاطر التي لها عواقب مشتركة في وظائف القيمة المحددة للشركة، وتستحق استعداداً واستجابة مماثلين.

تقسيم عدم اليقين وتقليله
عدم اليقين بشأن عواقب حدث الخطر أمر لا مفر منه، لكن من الممكن أن يُدار على أساس أين يقع مستوى عدم اليقين على نطاق بين المعرفة الكاملة والجهل التام (وكلاهما شديد وغير محتمل).⁸“Decision-Making Under Deep Uncertainty: From Theory to Practice,” eds. V.A.W.J. Marchau, W.E. Walker, P.J.T.M. Bloemen, et al. (Cham, Switzerland: Springer, 2019); and H. Courtney, J. Kirkland, and P. Viguerie, “Strategy Under Uncertainty,” Harvard Business Review 75, no. 6 (November-December 1997): 67-79. وينبغي للقادة بعد ذلك أن يسعوا إلى تحويل المخاطر ذات المستويات الأعلى من غموض التأثير إلى مستويات أدنى. (انظر: إدارة مستويات غموض التأثير، الصفحة 30).

وعادة ما تنطوي أحداث المخاطر التي تسبب عدم اليقين من المستوى 1 على عدد محدود جداً من السيناريوهات المستقبلية ذات الآثار الواضحة داخل الشركة، حيث يمكن معرفة الروابط السببية بين أحداث المخاطر ونظام تبادل القيمة في المؤسسة بدقة. وتشمل الأمثلة على هذه الأحداث التباين الروتيني في الإنتاج Routine variation in production، وخسائر المبيعات المتوقعة Expected sales losses، والأخطاء البشرية في أداء المهام اليدوية. عندما تحدث أنواع محددة من أحداث المستوى 1 بنمط متكرر، تشير إلى أخطاء في العملية أو الإشراف يمكن تصحيحها بنحو دائم إذا شُخِّصت بنحو صحيح. مثلاً يمكن منع سرقات البضائع – وهي مشكلة متكررة في مراكز النقل التي تعاني مآزق – باستخدام الماسحات الضوئية للتعرُّف على الحروف التي تتابع شحن الحاويات وتحتفظ بسجلات في الوقت الفعلي. الأهم من ذلك، في المستوى 1، عدم اليقين العام للتأثير في قيمة الشركة يقع ضمن نطاق متوقع ومقبول.

وتشمل أحداث المخاطر التي تسبب عدم اليقين من المستوى 2 عدداً أكبر من السيناريوهات المستقبلية البديلة ولها عواقب بين الشركات؛ ومع ذلك، على الرغم من أنها أكثر تحدياً، يمكن تقدير احتمال حدوثها وآثارها. كثيراً ما تتضمن تدريبات تخطيط السيناريو الرسمية للأعمال أحداث المستوى 2 التي تؤدي فيها المعرفة المكتسبة سابقاً فيما يتعلق بتأثير عوامل الخطر إلى تحسين الدقة وممارسة فاعلة بوجه عام. كان من الممكن توقع انسداد قناة السويس الذي استمر ستة أيام، لأن ازدحاماً متعدد السفن أغلق القناة مدة يومين في العام 2018. ونتيجة لذلك، استعد البنتاغون بالفعل لعرقلة أطول ضمَّنها في استعداده التشغيلي العادي.⁹M. Shelbourne, “Pentagon Said It Was Ready for Extended Suez Canal Blockage,” USNI News, March 29, 2021, https://news.usni.org.

---

---

وتنطوي أحداث المخاطر التي تسبب مستوى عدم اليقين 3 على مجموعة محدودة من السيناريوهات حيث قد تؤثر بعض أحداث المخاطر المعروفة في الشركة بطرق غير معروفة. هناك معرفة محدودة حول كيفية تفاعل سلسلة من العواقب الناجمة عن حدث الخطر قد تظهر على هذا المستوى. وعادة ما تشمل هذه المخاطر أحداثاً أقل تواتراً ذات نطاق داخل الصناعة وتأثيرات لأصحاب المصلحة المتعددين، ينبغي اعتبارها سيناريوهات أسوأ الحالات.

تقلل بورت ريفيل Port Revel، وهي منشأة تدريب تقع عند بحيرة في جبال الألب الفرنسية، من مستوى عدم اليقين 3 من خلال مساعدة شركات الشحن البحري على محاكاة أسوأ الحالات وتحديد العواقب غير المعروفة سابقاً لتشغيل سفن الحاويات الكبيرة بنحو متزايد من خلال البنية التحتية للشحن المصممة إلى حد كبير للسفن الصغيرة. وهي تكرر من كثب الظروفَ في أكثر المواقع صعوبة في النقل البحري، ما يسمح للقباطنة المتدربين بقيادة سفن حاويات عملاقة مصغرة عبر رياح قوية في نموذج مصغر عن قناة السويس، وتوجيه سفن سياحية وإرسائها في نموذج مصغر مزدحم لخليج سان فرانسيسكو، ومناورة ناقلات نفط في تقليد لبورت آرثر. وتستخلص هذه التدريبات أداء السفن غير المتوقع وسلوكيات القباطنة، ما يساعد على تحديد عواقب الأحداث غير المعروفة سابقاً ومعالجتها.

---

---

يشمل عدم اليقين من المستوى 4 الأحداث ذات عوامل الخطر غير المعروفة التي يمكن أن تكون لها مجموعة متنوعة من العواقب السلبية، لا يمكن تقدير تداعياتها. عادة ما يجري التعبير عن هذه المجهولات غير المعروفة في الإفصاحات من خلال بيانات مثل ”مخاطر أخرى غير معروفة قد تؤثر في عمليات أعمالنا وأدائنا المتوقع“. من الصعب تطوير نماذج السيناريوهات في وجود مجهولات غير معروفة. والنماذج هي تمثيلات Representations غير مكتملة للعالم يمكن أن ينطوي على مخاطر لا يمكن تصورها في أثناء تطويرها.

وبمجرد أن يرتب القادة غموض التأثير إلى مستويات، يمكنهم التركيز على تحويل غموض التأثير في مستوى أعلى إلى مستويات أقل من خلال اكتشاف المجهول من خلال البيانات ونمذجة المحاكاة والتحليلات المنطقية. مثلاً عرَضت الفجوة التي دامت ثلاث سنوات بين استفتاء بريكست في المملكة المتحدة في العام 2016 وخروجها من الاتحاد الأوروبي في العام 2019 على القادة فرصة لتحويل الحدث المتخيل إلى سيناريوهات محتملة ورصد تداعياته التجارية الواسعة. ومن خلال التركيز على الجوانب الأكثر ضعفاً في سلاسل القيمة الخاصة بالقادة، مثل تلك التي لديها أكبر عدد من المعاملات عبر الحدود، كان في إمكان القادة إدراك إعادة التوزيع الوشيكة للبضائع التي تمر عبر الموانئ المزدحمة ووضع سيناريوهات نموذجية لإعادة التوجيه Rerouting. مثلاً كان من المعروف أن ميناء فليكستو يتعامل مع 48% من تجارة الحاويات في المملكة المتحدة، التي كان يمكن إرسالها بدلاً من ذلك إلى عديد من الموانئ الأصغر والأقل ازدحاماً. كذلك قد تنطوي الأدلة على ازدحام الموانئ الوشيك على احتمال كبير للتأخير والحاجة إلى الاحتفاظ بمزيد من المخزون في المملكة المتحدة لضمان التسليم في الوقت المحدد.

والتغيرات على نطاق النظام Systemwide التي من المرجح أن تكون لها آثار دائمة تحدث في الأغلب بسبب اتجاهات ضخمة ملحوظة، مثل الاختراقات التكنولوجية، والتغيرات في أنماط طلب المستهلكين، والأحداث العالمية، أو تدخلات الهيئات التنظيمية. بمجرد أن تكون هذه الاتجاهات معروفة من قِبل الشركة، يمكن متابعتها وتفسيرها بسرعة (إذا كانت قدرات المراقبة والنمذجة اللازمة موجودة). مثلاً ضريبة الكربون الحدودية في الاتحاد الأوروبي، التي سُنَّت في ديسمبر 2022 بعد سنوات من النقاش، لن يجري تنفيذها بالكامل حتى العام 2026، ما يَعرض على الشركات عدة سنوات للحد من عدم اليقين الناجم عنها.

إضافة إلى ذلك، بالنسبة إلى الأحداث المحتملة التي قد تكون نادرة لكن ذات تأثير كبير، يمكن للأعمال أن تدرس صناعات أخرى حيث يمكن التعرف بنحو أفضل على عواقب أحداث مماثلة؛ ثم يمكنها تفسير الآثار المترتبة على نظام تبادل القيمة الخاص بها. مثلاً كان في إمكان استراتيجيي بريكست دراسة التجارة عبر الحدود بين الولايات المتحدة وكندا والولايات المتحدة والمكسيك في قطاعي السيارات والبضائع البيضاء White goods لمساعدتهم على تجاوز اتفاقيات التجارة الحرة والتنظيمات الحدودية التي كانت تلوح في الأفق.

إن التحديد النشط لأحداث المخاطر المعقولة وعواقبها المحتملة هو من أنواع الإجراءات التي تساهم في بناء معلومات حقيقية عن المخاطر. ومع ذلك تشير أبحاثنا إلى أن الشركات لا تركز كثيراً على اكتشاف أحداث المخاطر غير المعروفة والمعقولة ونتائجها، وبدلاً من ذلك تركز اهتمامها على إدارة المخاطر المعروفة. كذلك نجد أن الشركات ليست لديها معرفة كاملة مماثلة للمخاطر، حتى عند الكشف عن هذه المخاطر علناً من قِبل منافسين مباشرين. كشفت دراستنا للإفصاحات 10-Ks عن تباين كبير في الاعتراف بعوامل الخطر، حتى بين الشركات في الصناعة نفسها. مثلاً كان هناك تأخر يصل إلى ثماني سنوات في الاعتراف بالمخاطر السيبرانية بعد أول اختراق للبيانات العامة داخل مجموعة من 18 شركة متماثلة في القطاع المالي. وكان هذا النمط متسقاً في أربعة قطاعات إضافية – بما في ذلك التجزئة والاتصالات والتكنولوجيا والرعاية الصحية.

علاوة على ذلك كشفت تحليلاتنا عن مستويات هامشية فقط من الاعتراف بالعلاقات السببية بين عوامل الخطر، وهي كيفية تأثير المخاطر في الشركات في العالم الحقيقي. ومن المنطقي فقط أن يؤثر عامل خطر معروف أو غير معروف، عندما يظهر، في عوامل خطر أخرى معروفة وغير معروفة مرتبطة بعضها ببعض، ما يؤدي إلى سلسلة من العواقب. وهذا من شأنه أن يؤثر في نهاية المطاف في الشركة بطرق يُحتمَل أن تكون معروفة لكن غير متوقعة (أو الأسوأ من ذلك، مُساءٌ فهمُها).

في حين أن معظم الشركات تعتقد أنها تستعد لأحداث المخاطر، تميل إلى التركيز فقط على عدم اليقين من المستويَين 1 و2، ومن ثم وضع خطط تخفيف محددة جداً لكن ضيقة. خذوا ميرسك Maersk، مثلاً، التي وقعَت في العام 2017 ضحيةً لهجوم سيبراني من قِبَل برمجيات فدية Ransomware أدى إلى انهيار شبكتها بالكامل عدة أيام، وأوقف عملياتها في 76 محطة ميناء على مستوى العالم بتكلفة بلغت نحو 300 مليون دولار.¹⁰J. Leovy, “Cyberattack Cost Maersk as Much as $300 Million and Disrupted Operations for 2 Weeks,” Los Angeles Times, Aug. 17, 2017, www.latimes.com. ومع ذلك لم تعترف شركة الشحن علناً بخطر حدوث هجوم سيبراني حتى صدور تقريرها السنوي في العام 2013، على الرغم من خطر القرصنة وغيرها من التهديدات السيبرانية التي كانت معروفة جيداً منذ أواخر تسعينات القرن العشرين (على الرغم من أنه ربما لا تُعتبَر بجدية خطراً رئيساً على الشاحنين). ومن ثم فإن قليلاً من المخاطر غير معروفة تماماً، وقد لا تكون المجهولات الخاصة بالصناعة غير معروفة في قطاعات أخرى.

إنشاء شبكة المخاطر المؤسسية ووضعها في السياق

للحصول على تبصُّر أوضح لغموض من المستويين 3 و4، من المهم أن يفهم القادة الروابط القائمة بين المخاطر المؤسسية.

للحصول على تبصُّر أوضح لغموض من المستويين 3 و4، من المهم فهم الروابط القائمة بين المخاطر المؤسسية. يمكن أن يوفر تطوير شبكات المخاطر الكمية Quantified risk networks (QRNs) مساعدة. وشبكة المخاطر الكمية هي خريطة مرجحة تربط المخاطر المحتملة المحددة كلها بوظائف نظام تبادل القيمة للشركة، وتساعد متخذي القرار على تفسير الآثار ذات الصلة. علاوةً على ذلك يمكن أن تكشف شبكات المخاطر الكمية عن تبصرات غير بديهية، مثل التعرُّض غير المباشر لوظيفة ما إلى مخاطر مرتبطة عادة بوظيفة مختلفة لكنها مرتبطة. مثلاً يؤثر خطر التوقع غير الدقيق بالطلب على الشحن في شركة شحن بنمط مباشر في وظيفة إدارة نفقات التشغيل الخاصة بها ويؤثر بنمط غير مباشر في قدرة المنشآت والقدرة التشغيلية وامتيازات العملاء، وكذلك سمعة الشركة.

يجب على الشركات بناء شبكات المخاطر الخاصة بها لثلاثة أسباب. أولاً، كل شركة لديها نظام تبادل قيمة فريد من نوعه يفهمه أفضل قادتها. ثانياً، تحتاج الشركات القادرة على الصمود إلى بناء التكرارات Redundancies، وهو أمر يصعب الاضطلاع به في البيئات المحدودة الموارد. وتُبرز شبكاتُ المخاطر الكمية المخصصة وظائفَ القيمة الأكثر ارتباطاً – والأكثر ضعفاً – ما يؤدي إلى إنشاء ترتيب أولويات لتخصيص الموارد لدعم المؤسسة. ثالثاً، تُوفر شبكات المخاطر الكمية المخصصة صورةً مشتركة للمخاطر لقادة الشركات، الذين قد يتفقون أو لا يوافقون على نقاط الضعف الحاسمة. ويركز نشاط بناء شبكة المخاطر الكمية الاهتمام الإداري على الوظائف التي كثيراً ما تكون عُرضة للتجاهل، لكنها قد تكون حاسمة وفئات المخاطر ذات الصلة لمساعدة القادة في نهاية المطاف على توقع المستقبل والاستعداد له.

للبدء في بناء شبكة مخاطر شركتكم، حدِّدوا أحداث المخاطر ذات الصلة بنحو خاص بأعمالكم بدءاً بوظائف القيمة الحاسمة التي تعتمد عليها أعمالكم وفئاتُ المخاطر المرصودة في المخزون. حدِّدوا أحداث المخاطر المعقولة في كل فئة من مصادر البيانات مثل المذكرات المؤسسية، والكشف عن المخاطر العامة، وتقارير مُحللي الاستثمار، والمعرفة التاريخية. مثلاً يمكن للقادة الذين يديرون وظيفة العمليات استخدام فئات مخاطر المخزون Inventory risk categories، مثل إدارة المنشآت والعمليات، والحصول على المنتجات، والتوزيع، لبناء قائمة بعوامل أو المخاطر أو أحداثها المعقولة (مثل عاصفة غير متوقعة، أو عطل في المعدات، أو نقص في المدخلات، أو استنزاف في إمدادات الطوارئ، أو حالات الطوارئ الصحية للعاملين، أو انقطاع الاتصالات، أو الإضرابات العمالية) التي يمكن أن تؤثر في استمرارية الأعمال. لاحظوا أن هذه القوائم من المرجح أن تحتوي على عديد من عوامل الخطر تحت كل فئة من فئات المخاطر.

بعد ذلك، وصفوا المخاطر ذات الصلة باستخدام إطار SPF، وتحديد السيناريوهات المعقولة المتعلقة بوظائف القيمة للشركة، وحددوا الاستجابات المحتملة. هذا التمرين يعطي المديرين الفرصة لإيلاء اهتمام إضافي للمخاطر الأقل تقديراً، ويساعدهم على تقليل المستوى العام لغموض تأثير المخاطر في نظام تبادل القيمة لدى الشركة.

نظراً إلى أن الشركة النموذجية منظمة بحسب الوظيفة، يجب تقدير عواقب المخاطر المحتملة على الوظائف الفردية (مثل تأثير إضراب العاملين في الحصول على المنتجات) والترابط بين وظائف القيمة المختلفة نفسها لكل عقدة وظيفية في شبكة المخاطر الكمية. مثلاً بمجرد أن يحدد المديرون مستوى الترابط بين وظائف الحصول على المنتجات والعمليات في شركاتهم، يمكنهم استنتاج العواقب المباشرة لإضراب العاملين في الحصول على المنتجات وعواقبه غير المباشرة على العمليات. توفر تأثيراتُ تحديد الأوزان Weighting، حتى باستخدام مصطلحات نسبية مثل المرتفعة والمتوسطة والمنخفضة، لغةً مشتركة للمديرين لمناقشة المخاطر الكبيرة والسيناريوهات المعقولة، ويمكن أن تساعد في حل النقاش حول ما هو محتمل أو مهم. وينبغي أن يضطلع الخبراء بتحليل الوظائف التي تُعتبر مهمة أو ضعيفة بصفة خاصة من أجل التوصل إلى فهم أعمق للمخاطر التي تؤثر فيها وفي ترابطها.

لقد أنشأنا شبكة معممة للمخاطر الكمية Generalized QRN، بدءاً بمطالبة القادة ذوي الخبرة في القطاع الوظيفي بالإشارة إلى الترابط بين وظائفهم ووظائف الأعمال الأخرى على مقياس من 10 نقاط. (انظر: شبكة المخاطر الكمية، الصفحة 32). ثم طلبنا إلى القادة الإشارة إلى التأثير المحتمل للمخاطر المحددة في مجالهم الوظيفي الناشئ عن هذه الروابط. مثلاً سُئل خبير المبيعات والتسويق الذي أشار إلى ترابط كبير مع وظيفة استراتيجية الأعمال عما إذا كانت مخاطر توقع المبيعات ومخاطر تنفيذ المبيعات ومخاطر السمعة سيكون لها تأثير مرتفع أو متوسط أو منخفض في استراتيجية الأعمال Business strategy. يمكن للشركات اتباع هذه العملية لبناء فَهم مقنن من خلال الاستفادة من قادتها الداخليين، وكذلك الخبراء الخارجيون. وبمجرد ترميز البيانات، تشكل الأساس لتمثيل الشبكة للمخاطر وشبكة المخاطر الكمية الخاصة بالشركة.

ويساعد هذا النظام القادة على فهم مدى تعرُّض الشركة لمخاطر الأحداث بنمط أفضل من خلال إلقاء الضوء على تلك الوظائف التي تُعتبر أساسية في نظام تبادل القيمة. ومن شأن حدث خطر يؤثر في وظيفة مركزية أن ينطوي على سلسلة قوية من الآثار السلبية في نظام تبادل القيمة للشركة. مثلاً ترتبط الإدارة المالية لرأس المال مباشرة بـ15 فئة من فئات المخاطر المالية، وبنحو غير مباشر بـ30 فئة من فئات المخاطر من الوظائف الأخرى. أي حدث يحدث في أي فئة من فئات المخاطر التي تؤثر في الإدارة المالية لرأس المال ستكون له آثار في الوظائف الأخرى المرتبطة كلها؛ مثلاً من المرجح أن يؤثر الانكشاف الكبير على تقلب العملة Currency exposure في قرارات الشركة في شأن الحصول على المنتجات. ومن ثم فإن حماية وظيفة الإدارة المالية لرأس المال أمر حاسم للقدرة على الصمود. في المقابل من غير المرجح أن يؤدي التأثير السلبي في وظيفة التسويق والمبيعات إلى حدوث تأثير متتالٍ في هذه الشركة.¹¹To identify pairs that are important to the risk network, we chose pairs that experts deemed as having 40% or more risk impact. In practice, however, this value should be selected based on qualitative criteria, such as the risk positioning of the company and industry.

إن معرفة الخبراء وتبصرات الصناعة والخبرة والمحاكاة Simulation كلها مفيدة في بناء رؤية شبكية للمخاطر المؤسسية. شبكات المخاطر الكمية هي موارد أساسية تساعد الشركة على عزل أسوأ السيناريوهات ووضع نماذج موضوعية لها، وتقدير أنماط السبب والنتيجة، والحد بنحوٍ فاعل من عدم اليقين من المستوى 3 و4.

---

---

ستكون الشركة التي لديها شبكة مخاطر كمية جيدةُ الصقل قادرةً على التمييز بين النطاق والعواقب الخاصة بانقطاع الأعمال، مثلاً، بسبب جائحة وتعطُّل طريق للنقل. كذلك ستتمكن من تحديد أجزاء الأعمال التي من المرجح أن تواجه عواقب كبيرة من هذه الأحداث، مثل تقديم القيمة Value delivery، وإنشاء القيمة Value creation، وحماية القيمة Value protection، وتحديد وظائف الأعمال الدقيقة التي يجب أن تكون محمية لكل من هذه الأحداث. وفي حالة الجائحة، ستشمل هذه الوظائف الإدارة المالية لرأس المال Financial capital management، وتقييم مخاطر السوق Market risk assessment، وإدارة الكنولوجيا Technology management؛ أما فيما يتعلق بالتعطُّل المحدود النطاق، فستشمل هذه المهام إدارة العمليات Operations management ومراقبة نفقات التشغيل Operating expense control. إضافةً إلى ذلك يمكن للشركة استخدام قائمة مخاطر وظيفة القيمة ونمذجة سيناريو لأحداث المخاطر المحددة في كل من هذه الوظائف. 

وفي نهاية المطاف، فإن الجمع Pairing بين المعرفة بأحداث المخاطر المعقولة وتفاعلاتها المحتملة مع وظائف القيمة للشركة الاستراتيجيين يُمكِّن من وضع خطط تخفيف Mitigation plans واستراتيجيات استجابة Response strategies مصممة خصيصاً. يمكن للقادة الذين يدركون الحاجة إلى فهم مجموعة محددة من السيناريوهات بنحو أفضل الاستثمارُ في تطوير نمذجات دقيقة للحد من عدم اليقين من حيث تأثيرُها في الشركة.

---

---

يواجه نظام تبادل القيمة، الذي يدفع أي مؤسسة كبيرة ومعقدة، تحدياً مستمراً، إذ تختلف السياقات في بيئة الأعمال الديناميكية. وهذا يزيد من مخاطر توقع التغيير، واستكشاف أشكال جديدة من نماذج الأعمال، والسعي باستمرار إلى الموجة التالية من القدرات التمكينية للنمو. تساعد معلومات المخاطر القادةَ في هذا العمل، إذ تُمكنهم من التركيز بنمط أفضل على الحفاظ على التبادل المستمر للقيمة وتعزيز القدرة على التكيُّف اللازمة لتحقيق المرونة.

لإنشاء معلومات المخاطر وتعزيزها، تحتاج الشركة إلى وظيفة مركزية لإدارة المخاطر مزوّدة بخبرة وظيفية واسعة، وتتوافر فيها الموارد اللازمة لتحديد المخاطر وتصنيفها. ويتعين عليها أن تتبنى عقلية عدم يقين المخاطر في مقابل تجنُّب المخاطر، وأن تقلل من مستويات عدم اليقين. وهي تحتاج إلى شبكة مخاطر كمية محددة للشركة يجري تحديثها بطريقة ديناميكية. وأخيراً، تحتاج إلى ثقافة معلومات المخاطر التي يتشارك فيها القادة في أنحاء المؤسسة كلها إطاراً ولغة مشتركَين، وذلك لتفسير المخاطر وتوجيه تخصيص الموارد إلى جهود التخفيف من المخاطر. وفي نهاية المطاف يمثل صقلُ القدرة في مجال معلومات المخاطر العاملَ الرئيس لبناء مؤسسة مرنة.