طريقة أفضل لتجربة التكنولوجيات الناشئة
لم تتخل إيكيا IKEA عن الدرونات في إدارة المخزون بعدما فشلت المرحلة التجريبية – بل توصلت إلى نهج أفضل لاختبار تكنولوجيات جديدة
الشركات التي تنظر في اعتماد تكنولوجيا معينة عادة ما يستند قرارُها إلى دراسة حالة عمل Business case. وتكون إجراءات مثل هذا التقييم Assessment واضحة عند ترقية تكنولوجيا المعدات المستعملة بالفعل أو إدخال الأتمتة لاستبدال العمليات اليدوية، أو عندما تكون التكنولوجيا المستخدمة بالفعل في مؤسسات أخرى قد أثبتت فوائدها. لكن من الصعب جداً تحديد قيمة التكنولوجيات الناشئة التي لم تُستخدَم بعد على نطاق واسع.
في الواقع، فإن نهج حالة العمل المرتكزة على الميزانية budget-centered business case هو نهج متحيز ضد التكنولوجيات الجديدة، ويرجع ذلك جزئياً إلى أنه لا يأخذ في الاعتبار قيمة مكاسب التعلم Value of learning gains والتأثيرات غير المباشرة. لكن في غياب الانضباط الذي تتطلبه دراسة حالة عمل جيدة، فإن المؤسسات التي تطبق تكنولوجيات جديدة عبر مشروعات تجريبية محدودة – في الغالب – تجد أن هذه التجارب لا تحقق هدفاً.
لفهم كيف يمكن للمؤسسات تقييم التكنولوجيات الجديدة وتجريبها وتطبيقها بنجاح، درسنا كيف أدخلت إيكيا IKEA تكنولوجيا الدرونات Drones في عمليات المستودعات. نصف البحث بمزيد من التفصيل في مقالتنا المنشورة في العام 2022 في مجلة إدارة العمليات Journal of Operations Management، التكنولوجيات الناشئة وحجة الاستخدام: دراسة متعددة السنوات لاعتماد الدرونات Emerging Technologies and the Use Case: A Multi-Year Study of Drone Adoption. توضح تجربة الشركة إمكانية تطوير حالة الاستخدام Use case إلى حالة عمل Business case ذات مغزى مبنية على نهج منسَّق وبشركاء مناسبين.
قد تكون إيكيا أكبر شركة أثاث في العالم، لكنها تعاني التحدي نفسه مثل أي بائع بالتجزئة Retailer آخر: دقة المخزون Inventory accuracy. ذلك أن معرفة ما لديكم في المخزون، ومتى وأين، هو أمر حيوي، لكن الخطأ البشري لا يزال يؤثر في أعمال الشركة التي تحرك مئات الآلاف من البنود المختلفة يومياً. كل مرة يطلب فيها العميل منتجاً غير موجود في المخزون، يضيع بيع محتمل – وكذلك مبيعات مستقبلية، إذا كان العميل محبطاً بما فيه الكفاية من الشركة.
و أيضاً، فإن تصحيح عدم دقة المخزون يزيد من التكلفة. مثلا وظف أحد مراكز توزيع إيكيا في ألمانيا عدة موظفين مكرسين لإصلاح أخطاء كهذه من خلال الفحص اليدوي المنتظم للمخزون. كما أن استخدام الرافعات الشوكية أو السلالم لعد بنود المخزون عملٌ شاق ومضنٍ، وقد يكون خطيراً وعرضة للخطأ البشري.
إحدى التكنولوجيات الواعدة التي اعتقدت إيكيا أنها قد تساعد على حل المشكلة هي الدرونات – شيء سبق أن جربته في تجارب غير منسقة بين أفرعها في عدد قليل من مستودعاتها في العامين 2018 و2019. ففي تايلاند، اشترى موظف مستودع دروناً استهلاكياً وطيّره في المستودع لتصوير منصات التحميل الموضوعة على رفوف عالية. وفي هنغاريا وألمانيا، اختبرت إيكيا منتجات مختلفة لشركات ناشئة، بما في ذلك درونات احترافية مربوطة بأسلاك Professional tethered drones ودرونات الهواة. لكنها كلها تطلبت كثيراً من الإعداد والصيانة والإدارة مع إدخال مخاطر جديدة على السلامة – كانت منصات تحميلها التي تسجل أداءها ضعيفة، وكان محتواها ضعيفاً مقارنة بالمحتوى الذي يوفره البشر. ولم ينجح أي منها.
الإنجاز الخارق
في العام 2020، أدرك الموظفون في وظيفة تطوير سلسلة التوريد (الإمداد) Supply chain development function المؤسسية في إيكيا أن المشكلة لم تكمن فقط مع التكنولوجيا، بل نتجت أيضاً عن نهج الشركة المجزأ وغير المنسق لاختبار الدرونات. قررت إيكيا ربط مبادرات الدرونات وتنسيقها وإدارتها بنحو مباشر كجزء من شبكتها العالمية لابتكار التطوير Development Innovation Network (اختصاراً: الشبكة DIN)، التي أُسست قبل سنتين كوحدة لحوكمة التكنولوجيات الجديدة للخدمات اللوجستية وللتنفيذ.
تغطي الشبكة DIN ستة مجالات: التعبئة Packaging والتعرف على المنتج Identification، الأتمتة والروبوتات Automation and robotics، وخدمات التسليم Fulfillment of services، والمناولة والتخزين Handling and storage، والنقل Transportation، والتكنولوجيات الرقمية Digital technologies. ويدير كلَّ مجال قائدان Leaders يكرسان نصف وقتهما لهذا الدور. وإضافةً إلى ذلك يدعم خمسة إلى عشرة خبراء متخصصين كل مجال بحسب الحاجة. ويتوزع قادة الشبكة DIN وخبراؤها في أنحاء إيكيا كلها، ويشكل كل مجال شبكته الخاصة. ولا تدير الشبكة المشروعات التجريبية Pilots المحلية مباشرة، لكنها تخصص الموارد وتستقطب الدعم من الإدارة العليا. كما أنها تجمع المعلومات من التجارب الناجحة والفاشلة وتشاركها مع بقية الشركة. ووجهة النظر عالية المستوى للوحدة هي ميزة حاسمة للمطابقة بين التكنولوجيات الناشئة والجهات الموردة للتكنولوجيا وتحديد تلك المناسبة للاستخدام الأفضل في الموقع المناسب.
قرر قادة شبكة المناولة والتخزين اختبار ثلاث تكنولوجيات للدرونات اختباراً منهجياً في العام 2020. وأُنهيتْ تجربة واحدة منها بعد التجربة الأولية مباشرة لأنها لم تقلل تكاليف العمالة. وترك هذا لإيكيا حلاً شبه ذاتي القيادة من شركة فرنسية متخصصة في إدارة المستودعات وحلاً ذاتي القيادة من شركة الدرونات السويسرية الناشئة فيريتي Verity.
واختبرت إيكيا كلتا الدرونين بالتوازي في مواقع متعددة لمستودعاتها، باتباع نهج يتألف من ثلاث خطوات: استكشاف الحلول Exploration of solutions، واختبار إثبات المفهوم Proof-of-concept، والتطبيق Deployment. وكانت الشبكة DIN مسؤولة عن الخطوتين الأوليين.
أعطت الاختبارات التجريبية إيكيا الفرصة لتحديد مزايا الدرونات وعيوبها، في حين حسّن مزودو التكنولوجيا من المنتج تكراراً ليناسب حالة الاستخدام المحددة بقدر أفضل. وتبين أن الدرونات شبه الذاتية القيادة مناسبة من الناحية التكنولوجية لهذا الغرض، لكن تكلفة الإعداد اليدوي والإدارة خفضت من أي مزايا أخرى يوفرها انخفاض التكلفة. بعدما فشلت اختبارات أكثر شمولاً في التوصل إلى حالة عمل Business case واضحة، تخلت الشركة عن الخيار شبه ذاتي القيادة.
كانت التجارب الأولية على الدرونات ذاتية القيادة أكثر وعداً. وبحلول يونيو 2020، كان مخزن إيكيا في سبريتنباخ بسويسرا قد نجح في دمج ثماني درونات في عملياته. وحلقت الأجهزة، التي لم تتطلب أي تدخل بشري، ليلاً للتحقق من مواقع منصات التحميل كلها التي نُقِلت إلى مواقعها خلال النهار. وأيام الأحد وصلت الدرونات إلى مواقع منصات التحميل كلها، مما وفر معلومات محدثة عن حالة مخزون المستودع مباشرة في نظام إدارة المستودعات لدى إيكيا. بدت هذه كحالة عمل Business case رائعة لهذا الموقع العالي التكلفة الذي كان يخضع لقيود اشتراطات محلية لنوبات العمل الليلية. لكن هل ستنجح في مكان آخر أيضاً؟
لتقييم حالة العمل Business case المحتملة للدرونات الذاتية القيادة بالكامل في مواقع إيكيا الأخرى، درست الشبكة DIN أنواع المستودعات والمواقع التي يمكن أن تستفيد أكثر من غيرها من هذه التكنولوجيا. ثم زودت الأقسام التشغيلية المعنية في إيكيا بالعناوين Contacts والمبادئ التوجيهية Guidelines. وبمجرد أن وصل التنفيذ إلى ستة مخازن في منتصف العام 2022، أعادت الشبكة DIN تقييم حسابات حالة عملها ببيانات مُراقَبة – وكشفت عن حالة عمل أفضل مما كان متوقعاً في الأصل. في وقت كتابة هذا التقرير، كانت الدرونات الذاتية القيادة تحلق في 16 مخزناً من مخازن إيكيا في سبعة بلدان.
في حين أن من المهم تطوير دراسة حالة عمل Business case للتكنولوجيا المتطورة، ركِّزوا أولاً على سبب الاستخدام: كيف يمكن تطبيق التكنولوجيا لحل مشكلة أعمال.
بينما من المهم في نهاية المطاف تطوير دراسة حالة عمل Business case مناسبة للاستثمار في التكنولوجيات المتطورة، يتمثل أفضل نهج في كثير من الحالات في التركيز أولاً على مبررات الاستخدام: كيف يمكن تطبيق التكنولوجيا لحل مشكلة أعمال (تجارية) محدّدة حلاً فعالاً. ثم يمكن تطوير حالة العمل Business case المحتملة تطويراً مستمراً بمرور الوقت مع اكتساب الشركة مزيداً من الخبرة العملية من خلال تطبيق التكنولوجيا موضع الدراسة في المشروعات التجريبية. للأسف، لا يتجاوز عديد من الشركات مرحلة التجربة، وينتهي بها المطاف في دورة لا نهاية لها من اختبار مبررات استخدام التكنولوجيا الجديدة. لكن نجاح إيكيا في استخدام تكنولوجيا الدرونات يظهر أنه بإمكان الشركات تجنب هذا الفخ.
من خلال البدء باختيار مبررات الاستخدام – واستكشافها بنمط منهجي وبطريقة منسقة – ساعدت الشبكة DIN إيكيا على مطابقة الحل مع المشكلة.
اتباع نهج منسق لحوكمة البرامج
ليست إيكيا وحدها التي اكتسبت هذه الحكمة التي لا تُكتسَب إلا بشق الأنفس. إذ مرّت شركة الهندسة والإلكترونيات الألمانية روبرت بوش ذات المسؤولية المحدودة Robert Bosch GmbH – ورائدة الثورة الصناعية الرابعة Industry 4.0 – بتجربة مماثلة. عندما أطلقت بوش برنامجها التحويلي I4.0@Bosch في العام 2014، كان هدف الإدارة العليا اكتساب السرعة وتوسيع نطاق التطبيق Scale من خلال تخطي حوكمة البرامج Program governance.
نتج عن هذا الاختيار إجراء كثير من التجارب التي قامت على مبررات استخدام موجهة بالتكنولوجيا تباينت فيما بينها في جميع أنحاء شبكة إنتاج بوش كلها – فضلاً عن عدم مشاركة المعرفة والنتائج بين أقسام الشركة مما أدى إلى نتائج مخيبة للآمال. في ذلك الوقت أعرب – لأحدنا – أحد كبار المديرين الذين حضروا مؤتمر بوش الداخلي لتبادل أفضل الممارسات عن أسفه قائلاً: ”في كل جناح من أجنحة معرض المؤتمر الداخلي، رأيت وحدات موزعة جغرافياً تحاول حل المشكلة نفسها بحلول مماثلة… عندئذ أدركنا أننا في حاجة إلى نهج أكثر تنسيقاً“.
بعد فترة وجيزة من إدراك ذلك، أنشأت بوش مجموعة الابتكار في الصناعة المتصلة Connected Industry المسؤولة عن الحوكمة والتعاون فيما يتعلق بتطبيق التكنولوجيات الرقمية المتقدمة ومكنتها من العمل عبر شبكة الإنتاج كلها. وتعرض الشركة الآن على العملاء الداخليين والخارجيين فهرساً يضم أكثر من 100 مبرر استخدام لأي من الحلول التكنولوجية، اختُبرت وطُبِّقت في بعض مصانع بوش البالغ عددها 230 مصنعاً.
يصف فهرس مبررات الاستخدام Use case catalog بإيجازٍ كيف تحل تكنولوجيات مثل التصنيع الإضافي Additive manufacturing أو الذكاء الاصطناعي AI مشكلة في إجراءات Process محددة، وتكلفة التنفيد والوقت المستغرق تقريبياً، والنضج التكنولوجي Technological maturity، وتقديرات تحسين الأداء المتوقع Expected performance improvement.
خمسة دروس أساسية
بناء على تجربة تبني إيكيا الناجح للتكنولوجيا المتطورة، يمكن استخدام الخطوات التالية من قِبل المؤسسات الأخرى في أثناء عملها على تطبيقاتها الخاصة.
1. إنشاء هيكل حوكمة لاستكشاف التكنولوجيات الناشئة Create a governance structure for the exploration of emerging technologies. بالنسبة إلى تكنولوجيا الدرونات، لم ينجح نهج ”دعوا مئة زهرة تتفتح“ Let a hundred flowers bloom في إيكيا. فقد استخدمت الموارد والدراية الفنية استخداماً مفرطاً متكرراً، كما أن التجارب المكتسبة من الإخفاقات ظلت طي الكتمان أو ضاعت. ومن خلال توفير هيكل حوكمة في إيكيا، ساعدت الشبكة DIN في دعم الإجراءات الاستراتيجية لاكتشاف حل قابل للتطبيق لمشكلة حقيقية من خلال توفير التمويل والموظفين من دون التدخل المفرط في تجارب الدرونات المطبقة في بعض الأجزاء محلياً.
2. البدء بتحديد مبررات الاستخدام، لكن مع مراقبة حالة العمل من كثب Start with the use case, but keep a close eye on the business case. اعتادت المؤسسات البحث ”بشراسة“ عن حالة عمل تبرر مشروعات تطبيق التكنولوجيا. ومن السهولة أن تفوتكم الفرصة إذا سألتم: ”ما العائد على الاستثمار؟“ في وقت مبكر جداً في العملية. من الصعب الإجابة عن هذا السؤال قبل تجربة التكنولوجيا. بدلاً من ذلك، فكِّروا فيما يمكن أن تصبح عليه حالة عمل Business case إذا نجحتم في تحقيق مبررات الاستخدام.
3. اختيار الشركاء استراتيجياً Select partners strategically. يعرض عديد من البائعين تكنولوجيا جذابة، لكنها لن تعالج بالضرورة المشكلة المطروحة. كانت تجارب إيكيا المحلية المبكرة مع مختلف بائعي الدرونات غير ناجحة في كثير من الأحيان؛ لذا سمح اختيار عدد قليل من البائعين الاستراتيجيين بالتفاعل الوثيق وبنمط حيوي، وبالتزام أكبر من البائعين الذين رأوا إمكانية خدمة الشركة بكاملها. في نهاية المطاف، عملت إيكيا من قرب مع أحد هؤلاء البائعين للمشاركة في إنضاج التكنولوجيا حتى تصبح مناسبة للغرض المطلوب.
4. تكرار مبررات الاستخدام حتى تتطور حالة عمل Iterate the use case until the business case evolves. الانتقال من مبررات الاستخدام إلى دراسة حالة العمل ليس دائماً عملية خطية Linear process. إذ يتطلب التفاوض وحل المشكلات بين متخذي قرارات الأعمال ووكلاء التغيير التشغيلي والتكنولوجي. وقد يتعين تعديل آليات التنفيذ التكنولوجي وحيثيات الجدوى الاقتصادية Economic viability في المواقع المختلفة.
5. اتباع نهج تدريجي للتوسع Take a phased approach to scaling. بمجرد أن تكون التكنولوجيا فاعلة وقوية من الناحية التشغيلية وتفوق الفوائدُ التكلفةَ، يحين الوقت لبدء التوسع. ونظراً إلى أن التكنولوجيات المُزعزعة Disruptive technologies تتطور بسرعة كبيرة، يُحبَّذ أن يكون التطبيق على مراحل مما يسمح بمزيد من التكرار التشغيلي بدلاً من التطبيق المباشر على مستوى الشركة كلها. إذ ضَمِنَ تطبيق إيكيا التدريجي استخدام الدرونات انطلاقاً في المرة الأولى في المواقع التي يتوقع أن تكون فيها أكثر فاعلية من حيث التكلفة.
إدارة التكنولوجيا
توربجورن نيتلاند – أميد مغازي – مايكل لويس
