وحدة العامل الهجين

من المرجح أن تستمر مستويات غير مسبوقة من العمل الهجين Hybrid work إلى ما هو أبعد من ظروف الجائحة التي أحدثت ثورة في مواقف أصحاب العمل إزاء ترتيبات العمل المرنة Flexible working arrangements. وحتى مع إعادة فتح المكاتب أبوابَها يكره عديد من الموظفين التخلي عن فوائد العمل من المنزل بعض الوقت على الأقل. لكن بعد مرور نحو سنتين على تجربة عالمية غير مخطط لها في العمل من بُعد، أصبحت تكاليف هذا النهج موضع تركيز أكثر حدة.

بينما يُقدر الموظفون توفيرَ الوقت والتخلص من الضغط الناجم عن التنقل، وتوفير مزيد من المرونة لموازنة متطلبات العمل والمتطلبات الشخصية، يتسم العمل من بُعد بجوانب سلبية تتجاوز مصادر الإلهاء المنزلية والحدود غير الواضحة بين الحياة والعمل. وعلى وجه الخصوص تتغير جودة التفاعلات وتواترها وطبيعتها عندما يكون الزملاء بعيدين مادياً، ويكون التواصل التلقائي أقل ديناميكية. ووجدت أبحاث علم الأعصاب أن التفاعلات الشخصية فقط هي التي تؤدي إلى توليد مجموعة كاملة من الاستجابات الفِسيولوجية والمزامنة العصبية المطلوبة لتحقيق التواصل البشري الأمثل وبناء الثقة، وأن القنوات الرقمية مثل مؤتمرات الفيديو تعطل معالجتنا للمعلومات التواصلية. ويمكن أن تؤدي هذه التفاعلات الافتراضية الفقيرة إلى شبكات تعاون ثابتة ومنعزلة، أو إلى شعور متناقص لدى العاملين بالانتماء إلى مؤسستهم، وعزلة اجتماعية ومهنية.¹L. Yang, D. Holtz, S. Jaffe, et al., “The Effects of Remote Work on Collaboration Among Information Workers,” Nature Human Behaviour 6, no. 1 (January 2022): 43-54; H.M. Schade, J. Digutsch, T. Kleinsorge, et al., “Having to Work From Home: Basic Needs, Well-Being, and Motivation,” International Journal of Environmental Research and Public Health 18, no. 10 (May 2021): 1-18; and R.S. Gajendran and D.A. Harrison, “The Good, the Bad, and the Unknown About Telecommuting: Meta-Analysis of Psychological Mediators and Individual Consequences,” Journal of Applied Psychology 92, no. 6 (November 2007): 1524-1541. وقبل فترة طويلة من كوفيد-19، دفعت هذه المسائل البعضَ إلى التساؤل عما إذا كانت الممارسة الواسعة النطاق للعمل من بُعد من شأنها أن تُنشئ مجتمعاً خالياً من الاتصال الاجتماعي، ويفتقر إلى مهارات التواصل، وأقل قدرة على تطوير علاقات مفيدة.²Y. Baruch, “Teleworking: Benefits and Pitfalls as Perceived by Professionals and Managers,” New Technology, Work and Employment 15, no. 1 (March 2000): 34-49.

وعلى النقيض من ذلك، عندما يتشارك الموظفون في مكان عمل فعلي، يكونون معَدين للتواصل بنحو أكثر ثراء عندما يصادف بعضُهم بعضاً في الرواق، ويمر بعضهم بمكاتب بعض لعقد اجتماعات مرتجلة، ويخرجون للدردشة في أثناء احتساء القهوة، أو يختلطون اجتماعياً بعد العمل. وفي حين أن أماكن العمل قد تكون مزعجة وممتلئة بالمقاطعات وغيرها من مصادر الإلهاء، فإن التعاون والتنسيق بين أعضاء الفريق يكونان أسهل، كما يكون الأفراد أكثر مرئية Visible عندما تنشأ فرص التطوير الوظيفي.

وتساءلنا عما إذا كانت ترتيبات العمل المختلطة ستساعد على تقليل العيوب الاجتماعية الخطيرة المحتملة للعمل من بُعد. يشير البحث الذي أجريناه على أفراد في مواقف عمل مختلطة، حيث بحثنا عن الاختلافات في خبراتهم في العمل في المنزل مقابلَ العمل في مكان عمل الشركة، إلى أن التفاعلات داخل المكتب– ولاسيما مع الزملاء– تستطيع بالفعل أن تحسن من رضا الموظفين الوظيفي، وأن تقلل من مشاعرهم بالوحدة، حتى عند العمل في المنزل.

وفي مايو ويونيو 2021، استطلعنا العاملين الهجينين في غرب أستراليا، حيث ظلت ترتيبات كهذه قائمة أكثر من سنة، على الرغم من أن تعرُّضها للحد الأدنى من تأثير الجائحة عنَى عدم وجود حاجة إلى الحفاظ على الصحة العامة بإبقاء الموظفين في المنزل. وهذا يوفر تبصراً فيما قد نتوقع أن نراه يبرز – في أمكنة أخرى مع استمرار العمل الهجين- حول ملاءمة تفضيلات الموظفين بدلاً من التكيف مع القيود الخاصة بالجائحة. عمل 386 مستجيباً للاستطلاع 33.8 ساعة في الأسبوع في المتوسط، مع قضاء 40% من الوقت في المنزل.

طرحنا مجموعتين من الأسئلة حول دعم الزملاء ودعم المدير والرضا الوظيفي والوحدة. وطلبت مجموعة من الأسئلة إلى المشاركين التأملَ في تجربتهم أثناء العمل من المنزل، وطلبت إليهم الأخرى التفكير في تجربتهم أثناء وجودهم في المكتب. واقتصرت الأبحاث السابقة على درس الاختلافات بين الأفراد بدلاً من التركيز على الاختلافات بين تجارب الأفراد.

الدعم من الزملاء يساعد على مكافحة العزلة – ويزيد مستوى الرضا الوظيفي
تدعم نتائج بحثنا فكرةً مُفادها أن إنفاق المرء جزءاً من ساعات عمله وهو يشارك موقعاً مع زملائه ومديريه من الممكن أن يعوض عن الجوانب السلبية الاجتماعية للعمل من بُعد. وأفاد مستجيبون للاستطلاع بأنهم يختبرون دعماً أكبر بكثير من الزملاء والمديرين عند العمل في المكتب أو في مكان عمل آخر للشركة، وذلك مقارنةً بالعمل من المنزل.

وفي حين أبلغ أغلبيةٌ عن تلقي المساعدة والدعم اللازمَين في كلا الموقعين، تشير الردود على الاستطلاع المفتوح إلى وجود فارق نوعي محتمَل. لقد لاحظ أحد الأشخاص أن ”التفاعل على الإنترنت يختلف تماماً عن الحضور والتفاعل مع الموظفين“، وهو شعور ردده آخرون. وكتب آخر: ”من الأسهل إتمام المهام وحل المشكلات بالحضور في المكتب“، ما يشير إلى فوائد ليس فقط لتطوير علاقات العمل، بل أيضاً لإنجاز العمل. وأبرز آخرون صعوبة تعاون الفريق عند العمل من بُعد.

قد نتوقع من العاملين أن يختبروا دعماً أفضل في المكتب، ولاسيما في ضوء ما هو معروف عن قيمة التواصل الشخصي. لكن الاستطلاع كشف أيضاً عن استنتاجات غير بديهية إلى حد ما بشأن مصادر الدعم الأكثر تأثيراً في هذا الصدد: المساعدة من الزملاء- وليس من المديرين- هي الأكثر حيوية من حيث تحسين تجربة العمل الهجين، ولاسيما عندما يتعلق الأمر بالشعور بالوحدة.

وشعر المستجيبون للاستطلاع بقدر أكبر من العزلة، في المتوسط، عندما يعملون من المنزل مقارنة بمكاتبهم، إذ ذكر 22% منهم أنهم كثيراً ما يشعرون بالعزلة عن الآخرين عندما يعملون من المنزل، مقارنة بنحو 19% ممن شعروا بذلك عند العمل في المكتب. ومع ذلك، إذا نظرنا من كثَب إلى هذه البيانات، وجدنا أن العامل الأكثر أهمية في الوحدة هو نقص الدعم من الزملاء في العمل. وأخذ نموذجنا في الاعتبار العواملَ السياقية مثل العمر والنوع الجنسي Gender وساعات العمل وساعات العمل من المنزل وساعات الرعاية، لكن دعم الزملاء في المكتب كان عامل توقع Predictor مهماً على تراجع الوحدة– الأمر الأكثر أهمية من دعم المديرين سواء في المكتب أو المنزل، ودعم الزملاء عند العمل في المنزل.

والنبأ السار في هذا الاستنتاج هو أن الدعم من الزملاء في حالة العاملين الهجينين عند الحضور في المكتب من الممكن أن يحمي من الوحدة. ويرجع هذا على الأرجح إلى أن التواصل مع الآخرين وجهاً لوجه يتيح حدوث تفاعلات ذات جودة أعلى وأكثر فوائد، ويزيد من الشعور بالانتماء إلى مكان العمل.

وهذا لا يعني أن دعم الموظفين عندما يعملون من المنزل ليس مهماً– بل وجدنا أن الرضا الوظيفي يعتمد على الشعور بالدعم من كلٍّ من المديرين والزملاء في المنزل كما المكتب. لكن مرة أخرى، كانت العلاقات مع الزملاء هي العاملَ الأكثر أهمية. لقد أظهرت نتائجنا أن دعم الزملاء عند العمل من المنزل كان أقوى عامل توقع للرضا الوظيفي، يليه دعم الزملاء في المكتب، مع دعم المدير عند الحضور في المكتب أو في المنزل أقل عوامل التوقع أهمية، مع التحكم مرة أخرى في العوامل السياقية.

كيف يمكن للمديرين تشجيع علاقات الزمالة الداعمة؟
مع ذلك ليست بيئاتُ العمل كلها أو زملاءُ العمل جميعاً على القدر نفسه من المساواة، وقد لا يكون الحصول على الدعم من الزملاء سهلاً على بعض العاملين. كيف يمكننا إذن تعزيز بيئات العمل الغنية بدعم الزملاء؟ كشفت التحليلات الارتباطية Correlational analyses عن اثنين من عوامل التوقع الرئيسة لدعم أعلى للزملاء في المكتب واللذين يستطيع المديرون التأثير فيهما: أولاً، الحصول على الاستقلالية في جدولة عمل المرء في المكتب، وثانياً، تجربة مراقبة وثيقة قليلة من قبل الإدارة.

ويشير الارتباط الإيجابي القوي والكلي بين الاستقلالية ومستويات أعلى من دعم الزملاء في المكتب إلى أن من الأسهل الحصولَ على الدعم إذا كانت في وسع المرء جدولة أنشطة المكتب بما يتناسب مع توافر الزملاء. كما أن استنتاج أن أولئك الذين يُراقَبون من كثَب يفيدون بدعم من الزملاء في المكتب أقل بكثير قد يرجع إلى شعور العاملين بعدم موثوقيتهم عند مراقبتهم من كثَب، وبأنهم مرتبطون بمكاتبهم لإثبات جدواهم– هذا استنتاج من دراسة سابقة.³S.K. Parker, C. Knight, and A. Keller, “Remote Managers Are Having Trust Issues,” Harvard Business Review, July 30, 2020, https://hbr.org. ويعني هذا أنهم قد يشعرون بعدم القدرة على أخذ الوقت الكافي، حتى لطرح أسئلة على الزملاء من شأنها مساعدتهم في عملهم.

وينبغي للمديرين الذين يسعون إلى خفض الوحدة وتحسين مستوى الرضا الوظيفي بين العاملين الهجينين أن يبحثوا عن سبل لتعزيز المناخ الاجتماعي الغني بدعم الزملاء. واستناداً إلى استنتاجات بحثنا، نقترح التفكير في الأساليب الأربعة التالية.

السماح للأفراد بالاستقلالية في تقرير متى وأين وكيف يضطلعون بعملهم Allow individuals the autonomy to decide when, where, and how they go about their work. من المرجح أن يتمكن الموظفون الذين يمكنهم مزامنة وقتهم في المكتب مع الزملاء من الوصول إلى الدعم الذي يحتاجون إليه. وهذا يعني السماح للعاملين باختيار الأيام التي يُمضونها في المكتب والمرونة بشأن أيامهم، وحرية ترتيب الاجتماعات عندما يحتاجون إليها. ويدعم قدر كبير من الأبحاث وجهة النظر القائلة بأن الاستقلالية مهمة للرفاه والأداء؛ تشير نتائجنا إلى أن أحد الأسباب وراء ذلك هو أنها تمكن العاملين من الحصول على الدعم الاجتماعي الكافي.

الامتناع عن مراقبة العاملين من كثَب Refrain from closely monitoring workers. في وقت مبكر من الجائحة، ظهرت تقارير عن وجود مديرين يراقبون من كثَب عامليهم العاملين من بُعد حديثاً، مثلاً، بالرسائل المستمرة، أو المكالمات، أو حتى المراقبة الإلكترونية. ومن الممكن أن تؤدي هذه التكتيكات إلى الحد من الإنتاجية بدفع الموظفين إلى الشعور بعدم موثوقيتهم وبالإجهاد. سيحقق السماح للموظفين بحرية ممارسة عملهم بالطريقة التي يختارونها، من دون أن يشعروا بأنهم مراقبون، مكاسبَ في رفاه الموظفين وأدائهم.

إعداد أنظمة زمالة من الأقران لفئات العاملين المعرضة لمخاطر أعلى Set up peer buddy systems for at-risk categories of workers. وجدنا أن العاملين الأصغر سناً وأولئك الأقل مكانة في التسلسل الهرمي حصلوا على دعم أقل من الزملاء. يمكن أن يشجع المديرون هؤلاء الموظفين على المشاركة مع زميل موثوق به لكي يطمئن بعضهم على بعض أسبوعياً. ويمكن تعيين مرشد للموظفين الجدد يمكنه تقديمهم إلى الآخرين إضافةً إلى دعمهم؛ يمكن أن يساعد ذلك العاملين الجدد في الحصول على موطئ قدم اجتماعي وتطوير علاقات مفيدة مع الزملاء في الفريق.

تشجيع الاختلاط اجتماعياً في المكتب Promote socializing in the office. شجِّعوا على شرب الشاي جماعياً في الصباح أو اجتماعات الغداء أو شرب القهوة جماعياً في أثناء اجتماعات المتابعة، وذلك بغرض الحصول على أجواء اجتماعية دافئة ومفتوحة يشعر فيها الموظفون بالراحة عند التواصل مع زملاء العمل ويتشاركون في خبرات العمل.

الطرق الجديدة للعمل التي تبناها أصحاب العمل انطلاقاً من الضرورة في الأيام المبكرة من جائحة كوفيد19- غيرت بنمط دائم توقعات العاملين، وأضفت مرونة جديدة إلى سياسات عديد من المؤسسات. واعتمدت مؤسسات كثيرة أخرى في أنحاء العالم كله العملَ الهجين، بما له من فوائد وعيوب، وقد تستغرق تأثيراته الكاملة سنواتٍ حتى تصبح واضحة. يشكل بحثنا جزءاً من دراسة طولية Longitudinal study تمكننا من استكشاف العلاقات السببية المقترحة هنا بنحوٍ أكثر دقة.

وفي حين أن خيار العمل من المنزل كان يُنظَر إليه ذاتَ يوم على أنه مزية، مع ما ينطوي عليه ذلك من أن على الموظف أن يتعامل مع أي جوانب سلبية، أصبح العمل من بُعد الآن واسع النطاق إلى حد أصبح معه لزاماً على قادة المؤسسات أن يكونوا على استعداد لإدارة التأثير السلبي في المناخ الاجتماعي الذي قد ينتج عن ذلك. وهذا يتطلب اهتماماً بضمان الدعم من المديرين والزملاء في كل من المكتب والمنزل، لأن أحد مصدرَي الدعم لا يمكنه التعويض كلياً عن المصدر الآخر. وسيتطلب الأمر تعزيز بيئة اجتماعية تؤكد على دعم الزملاء بعضهم لبعض، سواء في المنزل أو في المكتب. إذا أمكن تحقيق ذلك فقد يتمكن العمل الهجين حقاً من توفير أفضل ما في العالمين، أقله على صعيد الرضا الوظيفي والوحدة.

كارولين نايت Caroline Knight

زميلة بحثية في مرحلة ما بعد الدكتوراه في مركز تصميم العمل التحويلي Centre for Transformative Work Design بمعهد العمل المستقبلي Future Work Institute التابع لجامعة كورتين بغرب أستراليا.

دوينا أولارو Doina Olaru

رئيسة دائرة الشؤون الإدارية والمؤسسات Department of Management and Organisations في جامعة غرب أستراليا Western Australia (UWA).

جولي آن لي Julie Anne Lee

أستاذة التسويق في جامعة غرب أستراليا، ومديرة البحث في مدرسة الأعمال بالجامعة، والمديرة المؤسسة لمركز القيم الإنسانية والثقافية Centre for Human and Cultural Values في الجامعة.

شارون كاي. باركر Sharon K. Parker

زميلة حاصلة على جائزة في مجلس الأبحاث الأسترالي Australian Research Council. مَول هذا البحث مركزُ أبحاث التخطيط والنقل Planning and Transport Research Centre التابع لجامعة غرب أستراليا ومركز آي موف للأبحاث التعاونية iMove Cooperative Research، وهو مبادرة حكومية أسترالية، إضافةً إلى تمويل من مجلس الأبحاث الأسترالي الذي حصل على جائزة نالته شارون كاي باركر.