المرأة تتخلف في الطريق إلى القمة

قبل عَقد كنا على استعداد لإحراز تقدم جاد: بدأ أصحاب العمل يبدون اهتماماً كبيراً بقياس التنوع بين الجنسين Gender diversity وتحسينه. فقد نقبوا في التحليلات وأطلقوا مبادرات مع أمل بتغيير الأرقام – فقط ليؤجلوا كثيراً من هذه الجهود في أثناء جائحة كوفيد-19، عندما كافح عديد من الشركات من أجل الاستمرار. ومع بدء الشركات التي نجت من نوع ما من إعادة البدء بأعمالها، واجهت سوق عمالة شديدة الضيق لا يجد الموظفون فيها أي نقص في الخيارات المهنية المتاحة أمامهم. لذلك حان الوقت الآن لتقييم ما نحن عليه في النهوض بالمرأة، ولا سيما في أكثر الأدوار القيادية بروزاً في كبرى شركاتنا، حيث يمكن رؤية أوجه عدم المساواة بوضوح.

وللاضطلاع بذلك حللنا التواريخ المهنية والعوامل الديموغرافية للمسؤولين التنفيذيين في 10 من أعلى المناصب في شركات تندرج ضمن قائمة فورتشن Fortune 100 100 خلال السنوات الـ40 الماضية. وبدأنا المشروع في العام 2001، ونظرنا إلى العام 1980 باعتباره خط الأساس Baseline، نظراً إلى الأدلة التي تشير إلى أن موجة إعادة الهيكلة المؤسسية التي أعقبت ركود العام 1981 كانت بمنزلة نقطة تحول في التقدم الوظيفي Career advancement عموماً. ومنذ ذلك الحين، دققنا فيمن يحلون في هذه الوظائف العليا كل 10 سنوات، وجمعنا معلومات تفصيلية عن السيرة الذاتية لنحو 4,000 مسؤول تنفيذي.¹Research reported in this article was partially funded by the Spanish Ministry of Economy and Competitiveness (MCIU), State Research Agency (AEI), and European Regional Development Fund (ERDF), Grant No. PGC2018-098767-B-C22.

ومن المؤكد أن تمثيل الجنسين قد تحسن، لأنه لم يكن أمامه سوى أن يتحسن: لم تشغل امرأة واحدة أياً من الوظائف الـ1,000 في العام 1980. ومنذ ذلك الحين تقدمت النساء بالفعل بسرعة أكبر من نظرائهن الذكور في المناصب التنفيذية. لكنهن يبقَين عالقات إلى حد كبير في وظائف الدعم Support functions بدلاً من الانتقال إلى أدوار تشغيلية رئيسة Key operating roles. وفي أقدم الشركات لا تزال أعداد النساء متأخرة حتى في وظائف الدعم.

وعلى هذا لا تزال المؤسسات التي تسعى إلى تحقيق التنوع بين الجنسين في الوظائف العليا قادرةً على الاضطلاع بكثير من العمل. سنقدم مزيداً من التفاصيل حول الأماكن التي خطت فيها خطوات واسعة النطاق وأين قصرت الجهود، ونقدم توصيات حول كيفية تحسين الأداء.

نرى مزيداً من النساء بوجه عام، لكن…
على الرغم من أن النساء يمثلن 47% من القوة العاملة الأمريكية، فإنهن لم يشغلن سوى 27% فقط من المناصب القيادية الكبرى في شركات قائمة فورتشن 100 في العام 2021،²“Women in the Labor Force: A Databook,” U.S. Bureau of Labor Statistics, April 2021, www.bls.gov. ما يمثل تقدماً كبيراً منذ العام 1980، غيرَ أن الوضع لا يزال بعيداً عن التمثيل المتساوي. (انظر: المرأة تكتسب مزيداً من المناصب في أعلى 10 وظائف تنفيذية). ويتمثل أحد الأسباب وراء هذه الزيادة في أن تكوين قائمة فورتشن 100 تحول من الصناعات التي كانت تميل إلى توظيف عدد أقل من النساء (التصنيع والصلب في العام 1980) إلى الصناعات التي توظف مزيداً منهن (الخدمات المالية، والرعاية الصحية، والتأمين، والتجزئة في العام 2021).

لكن الصناعة ليست قدراً. فبعض الأطراف الفاعلة في قائمة فورتشن 100 في قطاعات يهيمن عليها الذكور تقليدياً لديها نسب مئوية عالية نسبياً من المسؤولات التنفيذيات. مثلاً تشغل النساء أكثر من نصف المناصب العليا (58%) في نورثروب غرومان Northrop Grumman، وهي شركة للدفاع والفضاء. وتمتلك كاتربيلر Caterpillar، وفورد Ford، وفيليبس Phillips 66، العاملة في صناعات يسيطر عليها الذكور أيضاً، نسباً أعلى من النساء في هذه الأدوار مقارنة بالمتوسط.

وهذا مدهش، لكن الأمر الأكثر إدهاشاً هو مدى الارتفاع الكبير للتنوع بين الجنسين بين المسؤولين التنفيذيين في الفترة من 2001 إلى 2011 لدى الشركات الأقدم عهداً والأكثر تقليدية التي ظهرت على نحو مستمر في تصنيفات فورتشن 100 منذ العام 1980. وكان ذلك الارتفاع الحاد (من 7% إلى 26% من النساء) أشد حدةً من الارتفاع الذي سجلته شركات فورتشن 100 الأخرى (من نحو 13% إلى 16%). لكن من بين الشركات التقليدية نفسها انخفضت نسبة النساء في واقع الأمر بضع نقاط في العام 2021.

ويبدو أن هذا الانحدار تركز في بعض الشركات التي شهدت مكاسب هائلة في العام 2011. في ذلك العام كانت النساء يمثلن 50% من كبار المسؤولين التنفيذيين في بيبسيكو Pepsico ولوكهيد مارتن Lockheed Martin، ونحو 40% في كوكاكولا Coca-Cola، وجنرال إلكتريك General Electric، وآي بي إم IBM، لكن بحلول العام 2021 انخفضت هذه النسب إلى النصف في بعض هذه الشركات. ومن بين الدروس المستفادة من هذا أن تقدم المرأة لم يكن قريباً من التقدم في مسار متزايد خطياً. والواقع أن جنرال موتورز General Motors هي الشركة الوحيدة في تلك المجموعة الأقدم حيث كانت مراتب النساء تتزايد بنمط مستمر ومتوازن طوال فترة الدراسة. في كل شركة أخرى تقريباً مدرجة منذ العام 1980، كان هناك ارتفاع كبير يليه تراجع.

النساء يعلَقْن في الأغلب في أدوار الدعم
على الرغم من أن التنوع بين الجنسين سجل نمواً عاماً بين المسؤولين التنفيذيين، يتفاوت توزيع النساء بين مختلف أنواع الأدوار، ولم يتغير هذا كثيراً على مدى السنوات الـ20 الماضية. ومن بين المناصب القيادية كلها التي شغلتها النساء في العام 2021، كانت 6% فقط من المناصب هي مناصب من المستوى الأعلى (الرؤساء التنفيذيين CEOs، والرؤساء Presidents، ورؤساء التشغيل COOs) – من دون تغيير يُذكر من 5% في العام 2011 و7% في العام 2001. كان معظم الأدوار أدوار دعمٍ وإشرافٍ على وظائف مؤسسية مثل الموارد البشرية والشؤون المالية والشؤون القانونية: تندرج 60% من المناصب القيادية التي تولتها نساء تحت هذه الفئة في العام 2001، و66% في العام 2011، و55% في العام 2021. (انظر: أدوار النساء القيادية، الصفحة 69). وكان تمثيل المرأة بين متوسط وضعيف بين رؤساء الوظائف الخاصة بالمنتجات، مثل التسويق Marketing والبحث والتطوير R&D والمبيعات Sales، وبين المديرين العامين الذين يتحملون مسؤولية الأرباح والخسائر في منطقة أو وحدة أو قسم.

عندما ننظر إلى توزيع الوظائف القيادية بين الرجال والنساء لآخر عام، نرى أكبر أوجه عدم المساواة في الأدوار الأعلى مستوى وموقع المدير العام GM، التي هي أدوار تدعم أدوار التشغيل العليا. (انظر: الأدوار القيادية بحسب الجنس، 2021). ويبدو أن الانخفاض في نسبة النساء في أدوار المديرين العامين في العام 2011 ربما جعل أعدادهن لا تنمو في المستوى الأعلى في العام 2021. وعلى الرغم من أن نسبتهن المئوية ازدادت في المناصب الوظيفية، نادراً ما تضع هذه الوظائف القادة من النساء على المسار الصحيح لكي يصبحن رؤساء تنفيذيين.

النساء يتقدمن أسرع من الرجال
تُعَد سرعة التقدم من بداية الحياة المهنية إلى وظيفة تنفيذية طريقةً أخرى لقياس التقدم. يعني التحركُ بسرعة أكبر امتلاكَ مزيد من الوقت للتأثير ولمواصلة التقدم. ويستطيع الأفراد اتباع مسارات مختلفة نحو الأعلى. ويتخطى البعض ما كان يُنظَر إليه سابقاً على أنه خطوات مطلوبة أو يجعلون تحركات جانبية لتجنب الطرق المسدودة، في حين يحصل آخرون على ترقيات بعد تمضية ”مدة في الدرجة“ Time in grade أقل من أقرانهم. على مدى العَقدين الماضيين، تقدمت النساء في العينة بسرعة أكبر من الرجال – وعادة ما يكون ذلك أسرع بسنتين إلى أربع سنوات – واستمر هذا الفرق بين مختلف أنواع الأدوار التنفيذية. (انظر: النساء يصلن إلى القمة بسرعة أكبر). نتيجة لهذا كانت النساء اللاتي يشغلن وظائف عالية المستوى في المتوسط أصغر سناً من الرجال (بما يقرب من سنتين في العام 2021، وأربع سنوات في العام 2001). الفارقان كلاهما – من حيث السرعة أو العمر – يتوافقان مع مجموعة صغيرة لكن متزايدة من الأدبيات التي تُبين أن الفجوة بين الجنسين آخذة في التحسن – في المواقع التي تحابي الرجال عادةً – قد تنقلب في الواقع في ظروف معينة.³B. Groysberg, P. Healy, and E. Lin, “Determinants of Gender Differences in Change in Pay Among Job-Switching Executives,” ILR Review 75, no. 1 (January 2022): 168-199; A.D. Hill, A.D. Upadhyay, and R.I. Beekun, “Do Female and Ethnically Diverse Executives Endure Inequity in the CEO Position or Do They Benefit From Their Minority Status? An Empirical Examination,” Strategic Management Journal 36, no. 8 (August 2015): 1115-1134; and L.M. Leslie, C.F. Manchester, and P.C. Dahm, “Why and When Does the Gender Gap Reverse? Diversity Goals and the Pay Premium for High Potential Women,” Academy of Management Journal 60, no. 2 (April 2017): 402-432. وعلى نطاق أوسع يتناقض تحليلنا مع الفكرة السائدة بأن الحصول على الترقيات أصعب على النساء الفرديات إذ يتقدمن، مع التنبيه إلى أن نساء أقل من الرجال يكُن في وضع يسمح لهن بالتقدم إلى أعلى المستويات.

ليس من الواضح تماماً لماذا تقدمت المسؤولات التنفيذيات بسرعة أكبر من المسؤولين التنفيذيين. ويُفسَّر بعضُ الفرق بأن المرأة قد تكون أكثر تأهلاً، بل حتى مع ضبط البيانات من حيث عامل المؤهلات Controlling for qualifications، ظلت المرأة تتقدم بسرعة أكبر. ولعل هذا يعكس الضغوط من قِبل أصحاب المصلحة لتنويع القيادة.

النساء يُبدِّلن أصحاب العمل بوتيرة أكبر
من بين أبرز الفوارق بين المسؤولين التنفيذيين من النساء والرجال طول مدة عملهم في مؤسساتهم. في العام 2021، مثلاً، بقيت النساء مع شركاتهن في المتوسط فترةً تقل بثلاث سنوات مقارنة بالرجال (14.6 في مقابل 17.5)، وكانت مدة عملهن في مناصبهن الحالية أقل أيضاً بثلاث سنوات تقريباً (10.9 في مقابل 13.7). (انظر: تاريخ الحياة المهنية للرجال والنساء، على مدى الـ 20 سنة الماضية، الصفحة 72). ورأينا أنماطاً مماثلة في العامين 2001 و2011.

نسبة أعلى من النساء – 33% – أتين إلى أدوارهن القيادية كموظفات من خارج الشركات، مقارنةً بـ23% من الرجال.

ولأن النساء يتنقلْن بين الوظائف في كثير من الأحيان أكثر من الرجال، كان من الطبيعي أن يتبع ذلك أن نسبة أعلى من النساء جئن إلى أدوارهن القيادية بعد توظيفهن من خارج الشركة (33% منهن، مقارنةً بنحو 23% من الرجال)، مثل كارول بي توميه Carol B. Tomé، الرئيسة التنفيذية ليو بي إس UPS، التي كانت في السابق رئيسة مالية لهوم ديبوت Home Depot. (بخلاف ذلك، تُعرَف يو بي إس بتقدم الموظفين داخلياً). كذلك اكتسبن تجربة في عدد من الشركات أكبر مما اكتسبه الرجال (3.4 في مقابل 3.1 في المتوسط). ومن بين النساء الملونات في عينتنا، تبدو الأنماط المحولة للشركات هذه أكثر وضوحاً: في العام 2021 كانت مدة عملهن مع صاحب عملهن أقصر من مدة عمل الموظفات التنفيذيات البيضاوات (11.8 في مقابل 15.2 سنة)، وكانت نسبة أعلى للواتي وُظِّفن من خارج الشركة (41.4% في مقابل 31.5%). ومن بين الأسباب المحتملة وراء رؤيتنا مزيداً من النساء يُوظَّفن من خارج الشركة في الوظائف في المستوى الأعلى أن خط إمداد Pipelines التعاقب الوظيفي أصغر حجماً للنساء، نظراً إلى غياب النساء نسبياً عن المناصب الإدارية العامة. وهذا الإمداد أصغر حتى للنساء الملونات، فهن يبتعدن عن المتوسط Outsiders بنسب أكبر حتى مقارنةً بالبيضاوات.

وترتبط بعض الفوارق في مدة العمل بين النساء والرجال بحقيقة مُفادها أن أغلب النساء التنفيذيات يقدن مجالات وظيفية – الشؤون المالية، والمحاسبة، والموارد البشرية، والشؤون القانونية – تكون “بعيدة عن المنتج Product” ومن ثم تتطلب مجموعات مهارات يمكن نقلها بين أصحاب العمل والصناعات بنمط أكثر سهولة. تُظهر الأبحاث التجريبية هذا.⁴V. Büttner, U. Schäffer, E. Strauss, et al., “A Role-Specific Perspective on Managerial Succession: The Case of New CFO Origin,” Schmalenbach Business Review 65, no. 4 (October 2013): 378-408. وكذلك يفعل تحليلنا: في العام 2021، مثلاً، لم يكن ارتباط النساء بأصحاب العمل قوياً في أدوار وظائف الدعم (بقين فيها 13.2 سنة في المتوسط) مقارنة بالإدارة العامة (17.5 سنة) والأدوار الوظيفية الخاصة بالمنتجات (15.6 سنة).

ومن المرجح توظيف النساء في المستوى الأعلى من خارج الشركة بدلاً من صفوف المديرات العامات (25% في مقابل 18% على التوالي). كذلك تكون مدد العمل أقل في شركتهم (2.5 سنة في المتوسط) من متوسط مدد عمل المديرات العامات في المستويين المتوسط والأدنى. أما بين كبار المسؤولين التنفيذيين الذكور، فالنمط مختلف: هن أقل ميلاً إلى أن يكُن خارجيات (13.7% في مقابل 15.2% على التوالي) مقارنةً بنظرائهن من المديرين العامين، وهن يتمتعن بمدة عمل أطول مع صاحب عملهن (17.0 سنة في مقابل 16.5 سنة على التوالي).

كيف يمكن للشركات أن تحسِّن أداءها
ما الذي يمكن الاضطلاع به لزيادة أعداد المسؤولات التنفيذيات حيث حصلن على أقل قدر من الزخم – في المناصب الأعلى مستوى والإدارة العامة؟ إليكم ما نوصي به، في ضوء تحليلنا.

لا تحسبوا التنوع في مجلس الإدارة – أو تعتمدوا عليه Don’t count – or count on – board diversity. على الرغم من أن بعض الأبحاث تشير إلى أن وجود مزيد من الأعضاء النساء في مجالس الإدارة من شأنه أن يعزز التنوع بين الجنسين في أدوار القيادة في شركات فورتشن 100، وجدنا قصة أكثر دقة.⁵Such studies include L.A. Bell, “Women-Led Firms and the Gender Gap in Top Executive Jobs,” discussion paper 1689, IZA, Bonn, Germany, July 2005; A. Cook and C. Glass, “Women and Top Leadership Positions: Towards an Institutional Analysis,” Gender, Work & Organization 21, no. 1 (January 2014): 91-103; and C.L. Dezső, D.G. Ross, and J. Uribe, “Is There an Implicit Quota on Women in Top Management? A Large Sample Statistical Analysis,” Strategic Management Journal 37, no. 1 (January 2016): 98-115. في حين أن الشركات التي تضم مزيداً من النساء في مجالس إدارتها لديها بالفعل مزيد من المسؤولات التنفيذيات بوجه عام (ومزيد من اللاتي تقدمن داخلياً)، توجه هذه النتيجة إلى حد كبير نسبة مئوية أعلى كثيراً من النساء اللاتي يرأسن وظائف الدعم. وفي هذه المؤسسات وجدنا في واقع الأمر عدداً أقل من النساء في المناصب الأعلى مستوى وفي مناصب الدعم مقارنة بما وجدناه في الشركات التي تحتوي على نسبة أقل من الأعضاء النساء في مجالس الإدارة. ولأن مرئية Visiblity المجلس كبيرة، من الممكن أن تُنشئ إضافة نساء إليه مظهرَ تنوع، في الأغلب من دون تعزيز التقدم إلى القمة. ومتخذو القرارات الرئيسون، إذا اقتصروا على وضع علامة صح في خانة اختيار، قد ينظرون إلى التمثيل في مجالس الإدارة باعتباره قيادة متنوعة بين الجنسين. وحتى لو كانت نياتهم أفضل من ذلك، ربما يفترضون أن وجود نساء في مقاعد مجالس الإدارة هذه يشكل فرق قيادة أكثر مما يفعل في الحقيقة. 

عززوا التوظيف من خارج الشركة Boost external hiring. لكي نُحرز تقدماً أكثر جدوى، في وسعنا أن نستلهم من الشركات داخل الصناعات التي يهيمن عليها الذكور، والتي لم تتمكن حتى الآن من الحصول على نسبة كبيرة من قائدات الأعمال: كانت هذه الشركات أكثر احتمالاً من غيرها من الشركات التي حللناها في جلب مسؤولات تنفيذيات من خارج المؤسسة، حيث جرى توظيف 47% منهن (في مقابل 32%) من خارج الشركة في العام 2021.⁶However, there is no significant difference between the proportion of outsiders among men in these companies (25%) and in the rest of the sample (%23). في شركات كهذه، بما في ذلك نورثروب غرومان – حيث تتولى كاثي واردن Kathy Warden منصب الرئيس التنفيذي – كانت مدة عمل المسؤولات التنفيذيات في المؤسسة نفسها في المتوسط أقصر بكثير من مدة عمل الرجل عندما تولين دورهن الحالي (7.9 في مقابل 11.2 سنة). وكان من غير المرجح أيضاً أن يكُن قد قضين كامل حياتهن المهنية في شركتهن الحالية (9% من المسؤولات التنفيذيات، مقارنة بنحو 18% من الرجال). وعلى النقيض من ذلك، كان الرجال في الشركات نفسها أكثر ميلاً إلى أن يكونوا عاملين ”مدى الحياة“ (29% منهم في العينة الفرعية، مقارنة بنحو 21% في بقية الشركات التي حُلِّلت). ومن منطلق إدراك هذه الشركات أن احتمالات ربط المرأة مستقبلها بمؤسسة واحدة أقل من الاحتمالات لدى الرجال، فإن الطريقة الوحيدة التي يمكن بها لهذه الشركات أن تزيد من التنوع بين الجنسين في أدوار القيادة العليا تتمثل في إشراك مزيد من النساء على هذا المستوى. وهي تفعل ذلك.

وفي وسع شركات أخرى أن تحذو حذو الشركات في التوظيف من خارجها من خلال العمل مع شركات البحث عن مسؤولين تنفيذيين، التي تؤدي وظيفة أفضل في استهداف المرشحات ودعم توظيفهن مقارنةً بما يفعله أصحاب العمل من تلقاء أنفسهم.⁷For example, see I. Fernandez-Mateo and R.M. Fernandez, “Bending the Pipeline? Executive Search and Gender Inequality in Hiring for Top Management Jobs,” Management Science 62, no. 12 (December 2016): 3636-3655. While a U.K.-based search firm in this study placed female candidates in 12.5% of vacancies on average, the proportion of female hires was only 6.7 for the positions filled directly by the client company%. وهناك احتمالات إضافية تشمل الاستفادة من أماكن تضم نسبة عالية من الأعضاء الإناث (مثل الجمعيات المهنية أو مجالس الوظائف المتخصصة) وإشراك المسؤولين التنفيذيين في الشركة في جهودها الرامية إلى توظيف النساء؛ وأظهر كل من النهجين أنه يزيد التنوع بين الجنسين.⁸F. Dobbin and A. Kalev, “Why Diversity Programs Fail,” Harvard Business Review 94, no. 7-8 (July-August 2016): 52-60.

بطبيعة الحال لا يؤدي التوظيف من خارج الشركة الذي يحرك النساء ببساطة بين الوظائف إلى زيادة عدد النساء في المناصب التنفيذية. وهو عامل مساعد عندما تجد المؤسسات نساء أُعِيق تقدمهن أو أُبطِئ وتحولهن إلى وظائف أفضل حيث يمكنهن التطور والتقدم.

رقوا مزيداً من النساء إلى أدوار ”تحضيرية“ Promote more women to “feeder” roles. يتعين على الشركات أيضاً أن تفكر في مكمن مسارات الترقية لديها. وفي حين تساعد ترقية النساء بصورة عامة في صورة التنوع، تساعد أكثر عندما يتقدمن إلى أدوار الإدارة العامة والتشغيل التي تدعم المستوى الأعلى. في عينتنا، كانت الشركات الواقعة في الربع الأعلى من التنوع بين الجنسين عموماً (تلك التي كان 33% أو أكثر من المسؤولين التنفيذيين من النساء) تتمتع أيضاً بنسبة أعلى من المديرات العامات مقارنة بالشركات الواقعة في الربع الأدنى (تلك التي كان أقل من 19% من المسؤولين التنفيذيين فيها من النساء). تُعتبر وظائف الدعم هذه حاسمة لأن الأشخاص الذين يتولونها يكونون مسؤولين مباشرة أمام الرئيس التنفيذي، ما يعني أن لديهم رأياً في الاستراتيجية والقرارات الأخرى ذات المخاطر العالية. كما تشمل أدوار المديرين العامين الإشرافَ على الأرباح والخسائر والمنتجات والأقسام والوظائف المتعددة. من الممكن أن يعمل هذا الجمع بين الاطلاع Exposure والخبرة Experience على إعداد المسؤولين التنفيذيين للاضطلاع بعمل مماثل على نطاق أوسع في وقت لاحق، وإدارة شركة بالكامل.

عززوا التطوير Double down on development. إن الترقيات مهمة، لكنها ليست القصة بالكامل. يتعين على أصحاب العمل أن يقدموا أيضاً مزيداً من الدعم التطويري الشامل ومزيداً من الفرص للنساء لاكتساب التجربة اللازمة للحصول على وظائف أكبر. وهناك مكانان أساسيان للبدء وهما جعل المسارات الداخلية للتطور أوضح للموظفين جميعاً من المهتمين بالسعي إلى مناصب الإدارة العامة، وإزالة العوائق الشائعة، مثل تطلب إذن من المدير الحالي للانتقال (مثلما يفعل الموظفون بنحو متزايد منذ ركود العام 2008). وتستطيع المؤسسات أيضاً أن تشجع علناً الموظفين على التقدم إلى فرص وظيفية تحضيرية.

لا شك في أن بعض الصعوبات التي تواجهها الشركات في دعم تقدم النساء ترتبط بافتقار المؤسسات إلى إدارة الحياة المهنية عموماً. فنحن في أغلب الأحيان لا نولي القدر الكافي من الاهتمام لمجموعات المواهب لدينا في الرتب الأدنى من الرتب التنفيذية؛ نحن لا نملك برامج جادة عالية الإمكانيات، ولا خطط للتعاقب Succession، وما إلى ذلك. وعلى الأقل بموجب قوانين الولايات المتحدة، لا يمكننا زيادة التنوع من خلال جعل نوع الجنس معياراً للتقدم في المناصب التنفيذية. ولكي نقترب من التعادل، يتعين علينا أن نستثمر أكثر في تطوير القيادة عموماً، وأن نمنح النساء قدراً أكبر من المساواة في الوصول إلى فرص النمو.