كانت الحدة عالية إلى الدرجة التي تجبر الحضور في غرفة ما على الصمت. ففي عام 2017 أرسل جون تشامبرز John Chambers، الرئيس التنفيذي CEO لسيسكو سيستمز Cisco Systems آنذاك، رسالة مقلقة إلى المشاركين في البرنامج التعليمي التنفيذي في كلية الأعمال بجامعة هارفارد Harvard Business School. قال فيها: «قبل عقد أو عقدين، كان الرؤساء التنفيذيون يستطيعون أن يجلسوا في مكاتبهم مع جداول بيانات وينفذوا الاستراتيجية. والآن، إن لم تكونوا في الخارج تصغون إلى السوق وتلتقطون تحولاته،... وإن لم تفهموا أن عليكم إعادة ابتكار أنفسكم باستمرار كل ثلاث إلى خمس سنوات، فلن تستمروا كرؤساء تنفيذيين».
خلال عمله لـ20 سنة في سيسكو سيستمز Cisco Systems، قاد تشامبرز عصراً من النمو الضخم، ارتفعت فيه الإيرادات من نحو بليون دولار في السنة إلى 49 بليون دولار. وخلال حديثه في كلية الأعمال بجامعة هارفارد جادل في أن العامل الرئيسي لنجاحه كان قدرته على التطور وفق تطور السوق. وحذر تشامبرز الرؤساء التنفيذيين من أن الشركات كلها — حتى تلك غير العاملة بشكل رئيسي في التكنولوجيا — هي في الواقع رقمية وتحتاج إلى قادة مرنين يتوقعون الثورات المقبلة، وقال: «من بين المسؤولين التنفيذيين المئة العاملين لديّ، بقي شخص واحد فقط في موقع وظيفي رئيسي لأكثر من خمس سنوات.... لقد وجب نقل الآخرين جميعاً إلى أدوار مختلفة».
واحد في المئة. ومع هذه الاحتمالات الشاقة، خاطب تشامبرز مخاوف جمهوره من التقادم: في استطلاع أُجرِي في عام 2017، أسرّ مسؤولون تنفيذيون بارزون بأن مهاراتهم كانت تفقد قيمتها بوتيرة تساوي ضعفي الوتيرة التي شهدها العقد السابق. ولكن معرفتكم بضرورة أن تبقوا معنيين ليست الشيء نفسه كمعرفتكم كيفية فعل ذلك. كيف يستطيع الرؤساء التنفيذيون شحذ مهاراتهم؟ وكيف يجب عليهم أن يركزوا طاقتهم وانتباههم؟
لقراءة المزيد اشترك في المجلة رقميا أو ادخل حسابك
