أحد صفحات التقدم العلمي للنشر
Advertisement
إبداعابتكاربحث

استخراج الابتكار الخفي

يشارك عديد من موظفي البحث والتطوير بنحو استباقي في جهود ابتكار لا يقرها مديروهم. يجب على المؤسسات إيجاد طرق لإظهار هذه المشروعات حتى تجني فوائد أعم.

من الصعب منع المبتكرين من الابتكار – كما يمكننا أن نرى من التاريخ الطويل من ابتكارات غير المخولين والمشروعات الجانبية غير الرسمية بين موظفي البحث والتطوير R&D.1P. Augsdörfer, “Bootlegging and Path Dependency,” Research Policy 34, no. 1 (February 2005): 1-11. انظروا في تيتسويا ميزوغوتشي Tetsuya Mizoguchi، المسؤولة التنفيذية في قسم الحوسبة الرئيس لدى توشيبا Toshiba، التي أعربت عن اقتناعها بأن هناك طلباً ناشئاً على الحواسيب المحمولة الخفيفة الوزن في وقت كانت فيه هذه الأجهزة كلها آلات مكتبية كبيرة. بعدما رفضت الإدارة الفكرة، عملت ميزوغوتشي سراً لتطوير أول حاسوب محمول – وضع توشيبا كشركة رائدة في الفئة الجديدة عندما ظهر للمرة الأولى في العام 1985.2P.A. Abetti, “Underground Innovation in Japan: The Development of Toshiba’s Word Processor and Laptop Computer,” Creativity and Innovation Management 6, no. 3 (September 1997): 127-139. وتتفوق الحواسيب المحمولة الآن على الحواسيب المكتبية بنسبة تفوق 4 إلى 1.

في بحثنا في شركة فورد موتور Ford Motor Co.، استطلعنا الموظفين في مجال البحث والتطوير R&D ووجدنا أنه فيما بين العامين 2018 و2021، طوّر 45% منهم مشروعات من دون موافقة المدير.3J.P.J. de Jong, M. Mulhuijzen, and B. Schemmann, “Underground Innovation: Missionary, User, and Lifestyle Projects,” SSRN, July 9, 2022, https://ssrn.com.‭ ‬فالعاملون لديهم مجموعة متنوعة من الأسباب للاضطلاع بهذا العمل بعيداً عن الأنظار. من الأبحاث السابقة، نعلم أن المبتكرين السريين قد يرغبون في تأجيل المناقشة حتى يتمكنوا من تقديم أفضل النماذج أو تجنب الضغط الذي يأتي من المديرين الذين يطالبون بالنتائج.4P. Augsdörfer, “Managing the Unmanageable,” Research-Technology Management 51, no. 4 (July 2008): 41-47. وعلمنا أن الموظفين يفضلون أحياناً طريقاً مختصرة لحل المشكلات التي يواجهونها في العمل، أو لا يرغبون في قضاء بعض الوقت في الحصول على إذن، أو يكونون ببساطة مدفوعين بالفضول ومصممين على دفع القيود السابقة – حتى لو لم يتقاضوا أجراً في مقابل العمل.

وينظر عديد من مديري البحث والتطوير R&D إلى المشروعات السرية على أنها غير ضارة وربما تكون مفيدة، ومن ثم لا يعترضون عليها ما دام الموظفون يؤدون مسؤولياتهم الرسمية.5Augsdörfer, “Managing the Unmanageable,” 42, 45. ففي المحصلة تكون هذه الابتكارات في الأغلب متوافقة بقدر جيد مع اهتمامات المؤسسة وتكلفة تطويرها قليلة نسبياً.

ومع ذلك، إذا أرادت المؤسسة الاستفادة من هذه الأنشطة، فيجب أن تظهر ثمار هذه المشروعات في مرحلة ما، كما فعلت ميزوغوتشي. مع الأسف يُظهر بحثنا أن هذا لا يحدث دوماً. يحتاج المديرون إلى فهم أفضل لأنواع الابتكارات المختلفة التي يجب البحث عنها وإدخال الآليات التي تجعلها أكثر وضوحاً.

ما الذي يحفز الابتكار السري
تقع مشروعات الابتكار غير المصرح بها بنحو فضفاض في ثلاثة أنواع: مشروعات مبشر Missionary أو مستخدم User أو مستكشف Explorer. (انظر: ثلاثة أنواع من المبتكرين السريين، الصفحة 52). في حين أن دوافع المبتكرين هي التي تميزهم إلى حد كبير، إلا أنهم قد يوظفون أيضاً موارد ومتعاونين مختلفين ويستقطبون مشاركات من مستويات مختلفة من الجهد لتطبيق الابتكار. تميل بعض الأنواع إلى أن تبقى غير مرئية، كما سنشرح.

تُطلَق مشروعات المبشرين لتغيير منتج أو ممارسة مؤسسية Missionary projects are initiated to change a product or company practice. فالمبتكرون الذين ينخرطون في مشروعات مبشرين يضعون مصالح الشركة في الاعتبار، ولذا يدفعون في الأغلب عملهم إلى الأمام، لكن ليس إلى أن يشعروا بأن الوقت مناسب.6P. Criscuolo, A. Salter, and A.L.J. Ter Wal, “Going Underground: Bootlegging and Individual Innovative Performance,” Organization Science 25, no. 5 (September-October 2014): 1287-1305. قد يكونون مقتنعين بأن ابتكاراتهم هي بالضبط ما تحتاج إليه الشركة. الموظفون الذين لديهم مشروعات مبشرون واثقون جداً بحكمهم وأحياناً يواصلون العمل على مشروع حتى عند توجيههم بالتوقف – في ظاهرة تُعرَف باسم الانحراف الإبداعي Creative deviance.7C. Mainemelis, “Stealing Fire: Creative Deviance in the Evolution of New Ideas,” Academy of Management Review 35, no. 4 (October 2010): 558-578. وقد يحافظون على سرية فكرتهم حتى يكون لديهم نموذج أولي Prototype مقنع ويجمعون الدعم غير الرسمي من الزملاء، بدلاً من عرض فكرة تقريبية في وقت مبكر ورؤيتها تسقط. وقد يفضل آخرون العمل في سرية حتى يكون لديهم دليل كامل على المفهوم، لضمان حصولهم على الفضل الكامل لفكرتهم.

وفي الأغلب يشرك موظفو البحث والتطوير R&D الذين لديهم مشروعات مبشرين آخرين على طول الطريق. هم يحصلون على مساعدة غير رسمية لتطوير الابتكار وتحسين احتمالات الحصول على الدعم والقبول في نهاية المطاف – مثل رواد الأعمال الداخليين ورواد الابتكار الذين يكون عملهم علنياً. وعادة ما يكونون على دراية تامة بالسياسة الداخلية ومهتمين بتحاشي الحواجز. ويتجاوز البعض قادة فريقهم ويعرضون الأفكار مباشرة على الإدارة العليا. يحرص المبتكرون المبشرون دائماً على حشد الحلفاء لإنشاء مناخ مؤاتٍ على صعيد القرارات. مثلاً حصل البعض في عينة فورد على دعم من رئيس مكتب الملكية الفكرية في مؤسستهم لإنشاء نماذج أولية سريعة لمنصة مفتوحة المصدر كحل لعقبات محتملة واجهوها في مهام وعمليات العمل المختلفة. تم تبني هذا الابتكار (أوبن إكس سي OpenXC) في نهاية المطاف في جميع أنحاء المؤسسة كلها.

والموظفون في مشروعات المبشرين يتكلون على أنفسهم بنحو فاعل. هم مثل المبتكرين السريين جميعاً، يعملون خلال فترة الركود، لكنهم يكتسبون أيضاً موارد إضافية من المؤسسة. مثلاً وضع أحد الأفراد في دراستنا مشروعه للتقدم بطلب للحصول على تحدي الإسناد الجماعي الداخلي Internal crowdsourcing من أجل الحصول على وقت إضافي وميزانية لمواصلة العمل على ابتكاراته – على الرغم من أن التحدي كان يهدف إلى استعراض الأفكار فقط، وليس المشروعات قيد التطوير. وأقنع آخرون زملاءهم بقضاء وقت الراحة في مشروعهم، أو خططوا عن وعي لتطوير النماذج الأولية خلال فترات العطل، عندما كانت منشآت الاختبار متاحة أكثر. وأخيراً واجهنا في كثير من الأحيان مشروعات ظلت معلقة في انتظار مناخ مؤات من حيث التمويل.

نظراً إلى دافع المبتكر للتأثير في المؤسسة، سيجري في النهاية الإبلاغ عن مشروعات المبشرين – ويتاح لهذه الابتكارات معدلات تبنٍّ أفضل من الأنواع الأخرى من الابتكار السري.

يجري تطوير مشروعات المستخدمين لحل مشكلة فردية أو مشكلة فريق عمل User projects are developed to solve an individual or work team problem. يرى عديد من العاملين في مجال البحث والتطوير R&D مشكلات ويقررون إيجاد طريقة لجعل المهمة أو العملية أسهل أو أكثر كفاءة أو أكثر فاعلية. ويكون تركيزهم أكثر شخصية – مثلاً أتمتة إنتاج تقرير أسبوعي مطلوب أو إجراء اختباري روتيني. لا تتمثل أولوية هؤلاء المبتكرين في تبني الآخرين لهم، بل في التخفيف من ضغوط مشكلاتهم الخاصة أو اكتساب مهامَّ جديدة لأنفسهم.8E. von Hippel, “Democratizing Innovation” (Cambridge, Massachusetts: MIT Press, 2005).

في الأغلب يجري تطوير مشروعات المستخدمين السرية بمساعدة آخرين، لكن فقط من أجل وضع نماذج أولية لحلول؛ يكون مطورو هذه المشروعات أكثر سرية، ويعرضون أفكارهم على عدد أقل من الأشخاص الذين يُجذَبون في مشروعات المبشرين. يعتمد المبتكرون المستخدمون بنحو أساسي على الموارد غير المستخدمة، والتي يستقطبون بعضها من مشروعاتهم الرسمية من خلال الاضطلاع بعمل أكثر كفاءة.

الابتكار الخفي  يمكن أن تكون مشروعات المستخدمين ذات قيمة بالنسبة إلى الزملاء الذين يواجهون مشكلات مماثلة، لكن المطورين يفتقرون عموماً إلى الحوافز للكشف عن أعمالهم ومشاركتها. يشعر البعض بقلق من أن القبول الواسع من قِبل المؤسسة سيؤدي إلى ”تحسين“ آخرين حلولَهم لتلبية معايير الشركة، والنتيجة هي أنها لا تعود تحل المشكلة الأصلية. ويريد آخرون ببساطةٍ تجنب متاعب دعم استخدام زملائهم للأداة والإلحاح عليهم للحصول على تحسينات. في حالات نادرة يخشى الناس من رد فعل من مديريهم لقضاء بعض الوقت في عمل غير مصرح به.

وقد رصد باحثون آخرون مشروعات المستخدمين السرية. ففي شركة اتصالات، عُثِر على 31 من أصل 71 من موظفي البحث والتطوير R&D ممن لديهم مشروعات محببة شخصية. وواجه معظمهم تحديات العمل الخاصة بهم، لكن عدداً قليلاً فقط جرى تقديمه إلى نظام اقتراحات الشركة.9L. Zejnilovic, P. Oliveira, and S. Desic, “Online Idea Management System in the Presence of Non-Programmed Innovations, an Affordances Perspective” (paper presented at the 14th International Open and User Innovation Conference, Boston, Aug. 1-3, 2016). وفي دراسة للعاملين في الشرطة والجيش في الدنمارك، عموماً أدى عدم دعم الابتكار إلى جعل المبتكرين المستخدمين السريين – الذين حسَّنت مشروعاتهم سلامتهم في العمل – يبقون حلولهم مُخفاة.10M.R.K. Hartmann and R.K. Hartmann, “Hiding Practices in Employee-User Innovation,” SSRN, Dec. 30, 2015, https://papers.ssrn.com.

ووجدنا أنه عند تطبيق مشروعات المستخدمين انتشر معظمها بين زملاء محليين. يحدث التبني عند العثور عليها مصادفةً، مثل الحال عندما لاحظ الزملاء الابتكار الذي يُطبَّق، أو عندما واجه المبتكر زملاء يواجهون مشكلات مماثلة. حدث هذا حرفياً في أثناء استراحة القهوة أو الغداء: كان المبتكرون المستخدمون أكثر عرضة لمشاركة ابتكاراتهم عندما سمعوا الزملاء يشكون من المشكلات التي يعالجها حلهم.

مشروعات المستكشفين تظهر من شغف للبحث عن حدود جديدة Explorer projects emerge from a passion to seek new frontiers. عديد من العاملين في مجال البحث والتطوير R&D لديهم تقارب كبير واهتمام في مجال خبرتهم ويواصلون التلاعب لكسر القيود التكنولوجية الحالية أو لتطبيق عملهم على مشكلات مجتمعية أكبر. هذا، ويستمتع العاملون المستكشفون – من موظفي البحث والتطوير R&D – بالابتكار كهواية. ويشعرون بالرضا من تعلم مهارات جديدة، وإظهار خبراتهم، والتفاعل مع آخرين مشابهين في التفكير. وواجهنا عديداً من الذين اعتبروا الابتكار جزءاً من هويتهم الاجتماعية. أرادوا أن يكونوا معروفين بكفاءاتهم لدفع التكنولوجيا إلى الأمام وتطوير تطبيقات جديدة، والسعي للحصول على سمعة كمهندس أو مخترع ممتاز. ولكونهم شغوفين جداً، زعم عديد منهم أنهم سيواصلون العمل على مشروعاتهم حتى لو لم تُدفَع رواتبهم. وليس من المستغرب أن يعملوا على مشروعاتهم في أوقات فراغهم: كان لدى البعض ورش عمل في المنزل أو أنفقوا أموالهم الخاصة لإنشاء نماذج أولية.

يمكن للمرء الاضطلاع بمشروعات مستكشفين سرية وحدَه أو مع متحمسين في المجال نفسه. المتعاونون هم رفاق، قد يكون بعضهم بعيداً جغرافياً تماماً. مثلاً لاحظنا فريقاً يركز على تطبيقات الواقع الافتراضي التي كانت منتشرة في أنحاء العالم كلها، لكننا واجهنا أيضاً مجموعة من المتحمسين الذين يعملون معاً محلياً لتطوير حافلة صغيرة فاخرة. يشبه المبتكرون المستكشفون السريون موظفي شركة يكونون مساهمين رئيسين في مشروعات برمجيات مفتوحة المصدر Open-source software projects، وفي الأغلب من دون موافقة مديريهم. وبالنسبة إلى هذه المجموعة من المساهمين فإن السمعة، ولقاء آخرين من ذوي التفكير المماثل، والاستمتاع بعملية الابتكار هي محفزات معروفة.11J. Coelho, M.T. Valente, L.L. Silva, et al., “Why We Engage in FLOSS: Answers From Core Developers,” in “CHASE ’18: Proceedings of the 11th International Workshop on Cooperative and Human Aspects of Software Engineering” (New York: Association for Computing Machinery, 2018).

يمكن أن تكون مشروعات المستكشفين ذات صلة كبيرة بشركة المبتكر. قد تؤدي إلى براءات اختراع Patents أو عمليات إجرائية Processes أو مكونات منتج Product components جديدة. هناك أيضاً فوائد غير مباشرة، بالنظر إلى أن الموظفين الذين لديهم مشروعات مستكشفين قد يطورون قدرات جديدة توسع الحدود التكنولوجية الحالية. لاحظنا أن موظفي البحث والتطوير R&D هؤلاء هم الأكثر تحديثاً للتطويرات الأخيرة في مجال اهتمامهم. وفي الأغلب يكونون أيضاً خبراء معترفاً بهم داخل الشركة، والمعرفة التي يحصلون عليها من الابتكار السري تزيد من القدرة الاستيعابية – قدرة المؤسسة على تحديد المعرفة الجديدة واستيعابها ونشرها.12Y. Song, D.R. Gnyawali, M.K. Srivastava, et al., “In Search of Precision in Absorptive Capacity Research: A Synthesis of the Literature and Consolidation of Findings,” Journal of Management 44, no. 6 (July 2018): 2343-2374. وبالنسبة إلى العاملين في مجال البحث والتطوير R&D في مشروعات المستكشفين، فإن الابتكار السري هو عامل مهم في اختيار البقاء في الشركة.

الابتكار الخفيعندما يتعلق الأمر بتطبيق المشروعات، يبذل عاملو البحث والتطوير R&D الذين لديهم مشروعات مستكشف عادة جهداً معتدلاً. إنهم فخورون بأن يُنظَر إليهم كمهندسين أو مخترعين جيدين، لذلك يظهرون ابتكاراتهم للآخرين داخل الشركة – وأحياناً خارجها – ليس للدفع من أجل التنفيذ كما هي الحال في مشروعات المبشرين، لكن للإشارة إلى أنهم خبراء متمكِّنون. إنهم لا يصرون على الدفع من أجل القبول، بل يأملون أن يتولى آخرون زمام الأمور.

ولأنهم عادة ما يكشفون عن عملهم لآخرين مشابهين في التفكير لكن ليس للمديرين الذين قد يرون الإمكانات ويناصرون الابتكار، يجري تبني حلولهم بنحو أقل تواتراً من كل من مشروعات المبشرين والمستخدمين. ويرجع ذلك إلى أن مشروعات المستخدمين تلبي احتياجات عاجلة ومحددة، في حين أن مشروعات المستكشفين تكون في الأغلب قابلة للتطبيق على نطاق أوسع وتنبع من توقعات طويلة الأمد.

البحث

أُجري البحثُ في شركة فورد موتور، التي مولت العمل وساعدت في جمع البيانات.

■ أجرى المؤلفون مقابلات في البداية مع 39 موظفاً في مجال البحث والتطوير R&D في موقعين في ألمانيا، منهم 27 اضطلعوا أخيراً بتطوير ابتكار سري وأربعة ساهموا في مشروعات لآخرين. وسُئلوا عن دوافعهم، واستخدام الموارد والمتعاونين معهم، والجهود المبذولة لنشر ابتكاراتهم، ولاحظوا التبني من قِبل آخرين في المؤسسة.

■ بعد ذلك، استطلع المؤلفون 929 من موظفي البحث والتطوير R&D (بمعدل استجابة 25% من 3,703 موظفين) في بلدين مختلفين للتحقق من صحة استنتاجاتهم ومقارنة مشروعات البحث والتطوير السرية والرسمية. وقدم الاستطلاع بيانات عن 420 مشروعاً سرياً و479 مشروعاً رسمياً للبحث والتطوير.

■ وأخيراً، أجروا ثلاث ورش عمل مع مديرين وموظفي دعم ومبتكرين سريين لتحديد كيفية جعل الابتكارات السرية مرئيةً في نظام الاقتراحات.

إظهار الابتكارات السرية
يجب أن تصبح المشروعات السرية مرئية في مرحلة ما إذا كانت المؤسسات تريد الاستفادة الكاملة منها. عديد من الشركات لديها نظام لإدارة الأفكار حيث يمكن للموظفين اقتراح الأفكار التي تظهر خارج عمليات البحث والتطوير R&D والابتكار Innovation العادية.13M.A. Schilling, “Strategic Management of Technological Innovation,” 4th ed. (New York: McGraw-Hill, 2012). ومع ذلك فإن هذه الأنظمة عادة ما تكشف عن مفاهيم تقريبية بدلاً من الابتكارات التفصيلية. تفترض أنظمة الاقتراحات أيضاً أن الموظفين سيقدمون الأفكار بنحو استباقي. ونحن نوصي بتصميم آليات جديدة أكثر ملاءمة وتنفيذها من أجل الكشف عن النماذج والحلول التي طُوِّرت بعيداً عن الأنظار.

يستجيب الموظفون الذين لديهم مشروعات مبشرين بنحو أفضل لنظام يركز على توليد القيمة Value creation للشركة بكاملها، ويدعو إلى مساهمات رواد الأعمال الداخليين البطوليين أو رواد الابتكار – الهويات التي تجذب هذا النوع من المبتكرين. وهم مدفوعون إلى الظهور من خلال الوعد بتوفير الموارد لمواصلة التطوير، والدعم من متخذي القرار، وفرص التطوير الوظيفي. (مثلاً، أصبحت ميزوغوتشي نائبة رئيس للشركة ومديرة عامة General manager لأعمال الحواسيب في توشيبا). ومن ثم ينبغي أن يوفر نظام الاقتراحات مساراً للموارد (الوقت والمال والنفوذ)، ومتخذي القرار الرئيسين، والمنشآت لمواصلة العمل كمشروع رسمي للبحث والتطوير R&D. بعد تقديم مشروع، عادة ما يرغب العاملون في مجال البحث والتطوير R&D في المشاركة بنشاط كرائد ابتكار أو مدير مشروع والحصول على الفضل الكامل والاعتراف في شكل تقدم وظيفي.

ستشبه الأنظمة المصممة خصيصاً لمشروعات المبشرين البنية التحتية للابتكار الموجودة في عديد من الشركات المتعددة الجنسيات Multinational companies بالفعل. وتفترض الحاضنات الداخلية Internal incubators وتحديات الابتكار أن المؤسسة لديها عاملون استباقيون على استعداد لتولي مسؤولية التنفيذ بمجرد الموافقة على أفكارهم. وهناك فارق بارز هو أن مشروعات المبشرين عادةً ما تحقق خطوات أكثر تقدماً في تطويرها. عندما تظهر مشروعات كهذه، من المهم أن يكون متخذو القرار متقبلين، وليس معاقبين، إذا كان المبتكرون قد أخذوا بالفعل عملهم إلى أبعد مما كانوا يفضلونه. مثلاً، قبل التحدي الداخلي الذي يبحث عن أفكار لحلول لوجستية جديدة في المرحلة الأخيرة مشروع مبشر كان قد تجاوز بالفعل التفكير. لقد طور العاملون المشاركون دراجة كهربائية يمكن طيها وتخزينها في شاحنة لاستخدامها من قِبل الشركات التي توصل بضائع في المناطق المزدحمة.14“The Minds Behind the Ford Multimodal Journey,” Ford Motor Co., Nov. 19, 2015, https://media.ford.com.

نظراً إلى أن مشروعات المستخدمين من المرجح الإبلاغ عنها إلى الإدارة عندما يعتقد المطورون أن لها قيمة محتملة للآخرين، يجب أن يعالج نظام الاقتراحات حلول المشكلات العملية في تواصله. يجب أن تطلب الدعوات للكشف عن الابتكارات إصلاحات شخصية تستحق التشارك – ستساعد المبتكرين المستخدمين على التفكير في إمكانية تطبيق حلولهم على نطاق أوسع. قد يستجيب المبتكرون للنداءات الموجهة إلى مساعدة الزملاء بطريقة إيثارية، أو لإنقاذ الآخرين من قضاء الوقت في حل المشكلة نفسها. يمكن أن يشجع تقديم الحوافز المالية أنواع المبتكرين السريين كلها على إظهار عملها في غياب حوافز أفضل.

ويجب أن يكون من السهل جداً تقديم مشروعات المستخدمين، نظراً إلى أن الإجراءات البيروقراطية تثني المبتكرين المستخدمين. أيضاً، نظراً إلى أن المشروعات السرية يجري تطويرها بوجه عام مع آخرين، يجب أن يكون من الممكن ترشيح حلول مملوكة من قبل الزملاء الذين قد لا يدركون الإمكانات الأوسع لابتكاراتهم. لا يرغب المبتكرون المستخدمون عموماً في الاستمرار في المشاركة النشطة في نشر أفكارهم. يجب أن يسهل النظام التوفيق بين المتبنين الذين سيتبنون الابتكار للاستخدام الشخصي أو يتولون المسؤولية وتحسين تصميمه لكي يمكن أن يصبح طريقة أو أداة أو عملية رسمية.

سيكون موظفو البحث والتطوير R&D الذين لديهم مشروعات مستكشفين أكثر استجابة لنظام مصمم لتشجيع استكشاف الحدود التكنولوجية الجديدة وتشارك المعرفة لتحقيق فائدة طويلة الأمد. ولأن هؤلاء العاملين يرغبون في أن يُنظر إليهم على أنهم مهندسون أو مخترعون يتمتعون بقدرات عالية، من المهم أن تتناول رسائل النظام هذه الشخصية وتسلط الضوء عليها.

وبالنسبة إلى المبتكرين المستكشفين، فالحافز الرئيس هو التكريم Recognition – الذي يمكن تحقيقه من خلال منحهم جوائز، ودمج مساهماتهم في أفضل الممارسات، بما في ذلك مشاركتهم في الفعاليات الاجتماعية واحتفالات، وإدراجها في التغطية الإعلامية الداخلية. لاحظنا أن بعض المبتكرين المستكشفين الذين كشفوا عملهم لمكتب براءات الاختراع الداخلي اعتبروا التقييم الإيجابي شكلاً من أشكال التكريم. كما إنهم استمتعوا بمنحهم دوراً استشارياً كخبراء في التطوير المستمر للمشروع. وعلى المدى القصير، تعمل ابتكارات المستكشفين على توسيع قاعدة معارف المؤسسة والحفاظ على تحفيز الموظفين، لكن من أجل المضي قدماً، يجب إشراك آخرين.

قطف ثمار الابتكار السري

مهما كان النهج الذي تتبعونه في البحث عن الابتكارات السرية، فمن المهم تخصيص الموارد لتقييم التقديمات وتطوير أفضل منها. ضعوا في اعتباركم ما يلي عند إنشاء عمليتكم:

■ احرصوا على وصف مبادرتكم على أنها سوق للابتكار، وادعوا إلى تقديم النماذج الأولية والحلول المتقدمة فقط، لتمييزها عن أنظمة الشركة التي تهدف إلى رصد الأفكار. يجب أن تتعلق بابتكارات عُمِد إلى تطويرها إلى ما بعد المفاهيم المجردة، إذ إن الغرض هو اكتشاف الابتكارات ونشرها.

■ أبقوا عملية التقديم الأولية سهلةً. اسمحوا للمبتكرين السريين بالبدء بوصف قصير فقط؛ إذا كان المشروع يبدو مناسباً، يمكن للمراجع التعامل مع المبتكر للحصول على وصف كامل أو نموذج أولي. اسمحوا للزملاء بترشيح مشروعات سرية لآخرين.

■ اختاروا المراجعين من مستويات ووظائف مختلفة (من المتجر إلى الإدارة العليا) لكي يمكن تعيين شخص قريب من المشكلة التي يجري حلها لمراجعة التقديم.

■ حافظوا على اللمسة الشخصية. لا تسمحوا لمنصة عبر الإنترنت بأن تحصل على سمعة كونها المكان الذي تلاقي فيه التقديمات حتفها. راجعوا التقديمات على الفور، وتعاملوا شخصياً مع المقدم في أقرب وقت ممكن؛ هذا هو العامل الرئيس بنحو خاص لمشروعات المستخدمين والمستكشفين. استمعوا بعناية إلى تفضيلات المبتكرين وتوقعاتهم.

■ أشركوا الخبراء والمتبنين المحتملين ورواد الابتكار في مراجعة الجولة الثانية. وهذا يشمل عادةً متخذي القرار أيضاً، لكن ليس على وجه الحصر. يقيم المراجعون في هذه المرحلة القيمة المحتملة للشركة أو محفظة البحث والتطوير R&D portfolio الخاصة بها أو بعض عامليها. وقد يقدمون أيضاً ملاحظات لتحسين الابتكار، أو يعرضون المساعدة لحشد الموارد والتوفيق المناسب Appropriate matchmaking. بالنسبة إلى مشروعات المستخدمين والمستكشفين بنحو خاص، من الأهمية بمكان أن يشارك الأشخاص الآخرون كمطورين مشتركين أو متبنين.

■ حدِّدوا الموارد الإضافية اللازمة لتطوير الفكرة. في كثير من الحالات، لن يكون هناك تبنٍّ فوري، بل فقط تشارك للمعرفة عبر وسائل إعلام أو منصة داخلية. ويمكن أيضا إرسال الطلب إلى مكتب براءات الاختراع الداخلي.

■ احشدوا مزيجاً من الحوافز. إضافة إلى الموارد اللازمة للتطوير المستمر والتكريم المذكور أعلاه، قد تشمل هذه الفرص لتقديم الابتكارات إلى الإدارة العليا أو المكافآت المالية أو البدلات لحضور المؤتمرات. يجب أن يكشف الاستماع النشط في أثناء عملية التقديم عن نوع الحوافز التي تعمل بنحو أفضل للمبتكرين السريين.

إن المشروعات السرية التي يضطلع بها موظفو البحث والتطوير R&D هي مصدرٌ قيم للابتكار إذا كان من الممكن جعل هذا العمل مرئياً – لكنها فرص ضائعة للمؤسسة إذا لم يسلط عليها الضوء. الأهم من ذلك: لم نجد أي دليل على أن الموظفين شاركوا في مشروعات سرية على حساب المهام الموكلة إليهم أو أن النشاط كان غير متوافق مع الأولويات الاستراتيجية لمؤسساتهم.

في الأغلب تظهر مشروعات المبشرين التي بدأها رواد أعمال داخليون بطوليون عملوا في البداية سراً، لكن القيمة التي أُنشِئت بواسطة مشروعات المستخدمين أو المستكشفين تكون عُرضةً للتجاهل بسهولة. قد يتطلب رصدها عمليات وموارد جديدة كما أوضحنا هنا – استثمارات يجب أن تؤتي ثمارَها ليس فقط في الفوائد الملموسة المرتبطة بحلول معينة، لكن أيضا في قدرة أكبر على استيعاب المعرفة الخارجية الجديدة، وزيادة الاحتفاظ بالموظفين، وثقافة أقوى من التجريب والمبادرة الشخصية.

جيروين بي. جاي. دي يونغ Jeroen P.J. de Jong

جيروين بي. جاي. دي يونغ Jeroen P.J. de Jong

أستاذ في جامعة أوتريخت Utrecht University.

ماكس مولهويجزين Max Mulhuijzen

ماكس مولهويجزين Max Mulhuijzen

باحث ومرشح للدكتوراه في جامعة أوتريخت.

كاي فينكاتيش براساد K. Venkatesh Prasad

كاي فينكاتيش براساد K. Venkatesh Prasad

نائب الرئيس الأول للأبحاث وكبير مسؤولي الابتكار في مركز أبحاث السيارات في ميشيغان Center for Automotive Research in Michigan؛ أُجرِي هذا العمل في أثناء وجوده في فورد. المؤلفون ممتنون لشـفـيقة بونية Chafica Bounia وماركوس كيس Markus Kees وروكيو لونا Rocio Luna (فورد) وبريتا شيمان Brita Schemmann (هوشول بريمين Hochschule Bremen) لمساهمتهم في جمع البيانات.

المراجع

المراجع
1 P. Augsdörfer, “Bootlegging and Path Dependency,” Research Policy 34, no. 1 (February 2005): 1-11.
2 P.A. Abetti, “Underground Innovation in Japan: The Development of Toshiba’s Word Processor and Laptop Computer,” Creativity and Innovation Management 6, no. 3 (September 1997): 127-139.
3 J.P.J. de Jong, M. Mulhuijzen, and B. Schemmann, “Underground Innovation: Missionary, User, and Lifestyle Projects,” SSRN, July 9, 2022, https://ssrn.com.
4 P. Augsdörfer, “Managing the Unmanageable,” Research-Technology Management 51, no. 4 (July 2008): 41-47.
5 Augsdörfer, “Managing the Unmanageable,” 42, 45.
6 P. Criscuolo, A. Salter, and A.L.J. Ter Wal, “Going Underground: Bootlegging and Individual Innovative Performance,” Organization Science 25, no. 5 (September-October 2014): 1287-1305.
7 C. Mainemelis, “Stealing Fire: Creative Deviance in the Evolution of New Ideas,” Academy of Management Review 35, no. 4 (October 2010): 558-578.
8 E. von Hippel, “Democratizing Innovation” (Cambridge, Massachusetts: MIT Press, 2005).
9 L. Zejnilovic, P. Oliveira, and S. Desic, “Online Idea Management System in the Presence of Non-Programmed Innovations, an Affordances Perspective” (paper presented at the 14th International Open and User Innovation Conference, Boston, Aug. 1-3, 2016).
10 M.R.K. Hartmann and R.K. Hartmann, “Hiding Practices in Employee-User Innovation,” SSRN, Dec. 30, 2015, https://papers.ssrn.com.
11 J. Coelho, M.T. Valente, L.L. Silva, et al., “Why We Engage in FLOSS: Answers From Core Developers,” in “CHASE ’18: Proceedings of the 11th International Workshop on Cooperative and Human Aspects of Software Engineering” (New York: Association for Computing Machinery, 2018).
12 Y. Song, D.R. Gnyawali, M.K. Srivastava, et al., “In Search of Precision in Absorptive Capacity Research: A Synthesis of the Literature and Consolidation of Findings,” Journal of Management 44, no. 6 (July 2018): 2343-2374.
13 M.A. Schilling, “Strategic Management of Technological Innovation,” 4th ed. (New York: McGraw-Hill, 2012).
14 “The Minds Behind the Ford Multimodal Journey,” Ford Motor Co., Nov. 19, 2015, https://media.ford.com.
اظهر المزيد

مقالات ذات صلة

زر الذهاب إلى الأعلى