نموذج جديد لحل النزاعات لتعزيز التنوع والمساواة والشمول

العنصرية وكراهية النساء، والطبقية، ورهاب الأجانب – عندما تصيب هذه المشكلات المزمنة المؤسسات تنبع من كوكبة من القوى، وليس من موقف واحد أو فعل واحد أو معيار قديم واحد. نتيجة لهذا التعقيد يمكن أن تكون الحلول بعيدة المنال، وفي الأغلب نرى العناد سائداً حتى في الأماكن الملتزمة صراحةً بالتغيير.

خذوا مثلاً مؤسستنا الأم جامعة كولومبيا Columbia University، التي استثمرت أكثر من 200 مليون دولار أمريكي على مدى عقدين لتعزيز التنوع والشمول في صفوف أعضاء هيئة التدريس فيها. بالنظر إلى هذا المستوى من الالتزام والقيم التقدمية للمؤسسة التعليمية، صُدمت الإدارة تماماً عندما كشفت دراسة ذاتية عن وتيرة تغيير بطيئة بعناد وبيئة حيث ”الأساتذة من النساء والأقليات… يعبّرون عن عديد من أوجه عدم المساواة… في مكان عمل غير مؤاتٍ لنجاحهم“.¹A. June, “What Factors Hold Back the Careers of Women and Faculty of Color? Columbia U. Went Looking for Answers,” The Chronicle of Higher Education, Oct. 18, 2018, www.chronicle.com. وتضمنت التظلمات المستمرة أمثلة من مضايقة أعضاء هيئة التدريس من النساء، والخوف من الانتقام بسبب الإبلاغ عن حوادث التحرش والتمييز، والمحسوبية، ونظام التثبيت والترقية الغامض والمتحيز. إضافةً إلى ذلك قالت النساء وأعضاء المجموعات الممثلة تمثيلاً ناقصاً إنهم كانوا مكلفين بحصة غير عادلة من أعمال اللجان وغيرها من ”الأعمال غير المرئية“، وإن مساهماتهم كانت مثمَّنة بأقل من قيمتها الحقيقية. وعلى الرغم من حسن النية، من الواضح أن جهود المؤسسة التعليمية لم تعالج المسائل الجذرية.

بالتأكيد ليست هذه المشكلة فريدة في الأطر الأكاديمية. تعاني المؤسسات الكبيرة والصغيرة ذات الفرق القيادية المتجانسة في الأغلب، في مختلف القطاعات والصناعات، لتحقيق تقدم في مبادرات التنوع Diversity والمساواة Equity والشمول Inclusion (اختصاراً: المبادئ DEI). وتُظهر الأبحاث أن العشرات من العوامل تتفاعل لإنشاء ثقافات مؤسسية مقاومة للتغيير، مما يزيد الأمور تعقيداً.²See summary of research findings at P.T. Coleman, D. Coon, R. Kim, et al., “Promoting Constructive Multicultural Attractors: Fostering Unity and Fairness From Diversity and Conflict,” The Journal of Applied Behavioral Science 53, no. 2 (June 2017): 180-211. على المستوى الفردي، مثلاً، يمكن لعوامل مثل التحيزات الضمنية Implicit biases، والتنميط Stereotyping، والمركزية الإثنية Ethnocentrism، والهوموفيليا Homophily (انجذابنا إلى الأشخاص الذين يشبهوننا) العمل معاً لتشكيل تصوراتنا وسلوكياتنا. بين المجموعات يمكن أن يؤدي الإدراك الانتقائي للمعلومات المؤكِّدة للتحيز حول الجماعات الخارجية إلى استجابات عدائية (من قبل ”نحن“ و”هم“)، ما يؤدي إلى نبوءات تحقق ذاتها.³R.L. Canosa, “Real-World Vision: Selective Perception and Task,” ACM Transactions on Applied Perception 6, no. 2 (February 2009): 1-34. وهذه التجارب، بدورها، يمكن أن تؤدي إلى مزيد من التفاعلات المتنافسة والمدمرة بين المجموعات – واحدة من عديد من الحلقات المفرغة الدائرة.

داخلَ المؤسسات التي تكون فيها القيادة أحاديةَ الثقافة بنحو أساسي، في الأغلب تُقمَع النزاعات حول الفوارق الفردية والجماعية، وقد يتجاهل القادة هياكل السلطة المهيمنة والقوالب النمطية التي تؤدي إلى تفاقم هذه الاختلافات.⁴D.W. Sue, “Multicultural Organizational Consultation: A Social Justice Perspective,” Consulting Psychology Journal: Practice and Research 60, no. 2 (June 2008): 157-169; B.W. Jackson and E. Holvino, “Developing Multicultural Organizations,” Journal of Religion and the Applied Behavioral Sciences 9, no. 2 (fall 1988): 14-19; and A.G. Canen and A. Canen, “Multicultural Leadership: The Costs of Its Absence in Organizational Conflict Management,” International Journal of Conflict Management 19, no. 1 (February 2008): 4-19. ومع ذلك كلما كان على الناس التنافس في سبيل الموارد والمكافآت الشحيحة (اهتمام كبار القادة، ودعم المشروعات، والتكليفات، والترقيات، والمساحات المكتبية، وما إلى ذلك)، تستمر النزاعات، وتستعر تحت السطح إذا لم يُعترَف بها – وبالتأكيد لم تكن جامعة كولومبيا محصنة ضد هذا.⁵R.J. Fisher, “Intergroup Conflict,” chap. 8 in “The Handbook of Conflict Resolution: Theory and Practice,” 2nd ed., eds. M. Deutsch, P.T. Coleman, and E.C. Marcus (San Francisco: Jossey-Bass, 2006). ولكن شهدت عديد من الفئات المهمشة فترات طويلة من التمييز المؤسسي والظلم على أيدي الفئات المهيمنة، مما أدى إلى تأجيج عدم الثقة والغضب. وفي الوقت نفسه، قد يفشل من هم في السلطة، المعزولون عن الواقع بسبب امتيازاتهم، في التعرف على تلك المخاوف والمشاعر والاستجابة لها.⁶The defining empirical studies on the effects of power on what we do and do not attend to are found in S.T. Fiske, “Controlling Other People: The Impact of Power on Stereotyping,” American Psychologist 48, no. 6 (July 1993): 621-628.

هذه مجرد عينة من الديناميكيات العلائقية المدمرة في أماكن العمل. وتشير الدراسات إلى أن لديها قوة البقاء: عندما تغذي العوامل الفردية والجماعية والعوامل المؤسسية بعضها بعضاً وتعزز بعضها بعضاً، تكون الأنماط الثقافية الناتجة قوية، ولاسيما مقاومة التغيير، وغير مستجيبة إلى حد كبير للتدخلات النموذجية.⁷K.R. O’Brien, M. Scheffer, E.H. van Nes, et al., “How to Break the Cycle of Low Workforce Diversity: A Model for Change,” PLoS ONE 10, no. 7 (July 2015): 1-11.

في الواقع تُظهر الأبحاث أن ورش العمل والتدريب والمناسبات الأخرى التي تُقَام مرةً واحدة تفشل في التعمق بما يكفي للتصدي للمواقف والحوافز والمعايير التي تديم هذه الأنماط المنهجية.⁸A. Kalev, F. Dobbin, and E. Kelly, “Best Practices or Best Guesses? Assessing the Efficacy of Corporate Affirmative Action and Diversity Policies,” American Sociological Review 71, no. 4 (August 2006): 589-617. في بعض الأحيان تجعل المشكلات أسوأ، وتزيد التوترات من خلال زيادة الوعي بالظلم من دون عرض طريق نحو الحل أو تعزيز آليات الدفاع وحشد المقاومة للتغيير. لكن عديداً من المؤسسات لا تعرف ما البديل عن التدريب، لذلك تستمر في ذلك، وتدير عجلاته، لأنها تدرك أن عليها الاضطلاع بشيء ما.

هناك طريقة أفضل.

نهج مختلط
في بحثنا وعملنا مع المؤسسات، ندرس الديناميكيات المعقدة التي تجعل النزاعات تشتعل وتستمر، ونُحدد مسارات التغيير الإيجابي. لقد أمضينا كثيراً من العقد الماضي في استكشاف كيفية تهيئة ظروف أفضل لإصلاح مستدام لقطاع التنمية البشرية – وكيفية تفكيك التحيز المنهجي – من خلال الاستفادة من النزاعات المتأصلة وإدارتها بنحو أكثر فاعلية. لقد وجدنا أن حل النزاعات، الذي يحاول عادةً تقليل التوتر حول الاختلافات (وهو النهج المفضل في المؤسسات ذات فرق القيادة المتجانسة)، يكون أحياناً غير كافٍ لأنه يضع ضمادة سطحية على الجروح العميقة التي تتطلب أن يُحسَب حسابها بعناية أكثر. بينما تتعمق مناصرة العدالة الاجتماعية في السعي إلى زيادة الوعي بالأخطاء المرتكبة ضد أعضاء الفئات المهمشة داخل المؤسسات، يمكن أيضاً أن تولد مشكلات: يمكن أن تتصاعد التوترات من دون تقديم أي راحة، ويمكن ألا يدرك النشطاء الأهداف والمخاوف المشتركة لجميع المعنيين. هناك حاجة إلى نهج يمزج بين تكتيكات حل النزاعات وعقلية العدالة الاجتماعية – وهو نهج يدير التوترات بين المجموعات على النحو الأمثل – لدعم التغيير البناء والحقيقي.

يمكن للمؤسسات الاختيار من بين قوائم التكتيكات للتطرق إلى النزاع وتقليله. مثلاً، يمكن لأعمال العصيان المدني تسهيلُ المحادثات حول المواضيع الصعبة مثل التصرفات العدائية الصغيرة Microaggressions والتحيز المنهجي Systemic bias، أو يمكن استخدام تحليلات ديناميكيات القوة ذات النتائج العكسية للتأكيد على التوتر وتسليط الضوء على الحاجة إلى الإصلاح. يمكن استخدام الوساطة Mediation أو مشاركة المعلومات أو عمل فريق العمل التعاوني أو المناقشات حول الخبرات أو القيم المشتركة لتخفيف حدة التوتر، مما يسهل تحديد أهداف مشتركة وتبني التغيير. في الأغلب ينطوي اختيار التكتيكات بفاعلية على تقييم العوامل السياقية – مثلاً ما المصادر الرئيسة للنزاع، وما مدى استجابة القيادة في معالجة المخاوف التي جرى التعبير عنها؟ – لتقرير ما يستدعيه الموقف. ويمكن استخدام تكتيكات مختلفة من قبل جهات فاعلة مختلفة في المؤسسة؛ مثلاً قد يؤدي أمناء المظالم وقادة الموارد البشرية والمديرون والموظفون ومنظمو النقابات أدواراً منفصلة. أو يمكن للأطراف الفاعلة نفسها تطبيق تكتيكات مختلفة.

لهذه الأسباب تُعَد إدارة النزاع سعياً وراء التغيير المؤسسي فناً. لكنها تتضمن أيضاً بعض العلوم. من خلال تطبيق النماذج النظرية التي تصور المؤسسات على أنها أنظمة معقدة وديناميكية لفهم أشكال التمييز المؤسسي ثقافياً بنحو أفضل، توصلنا إلى فهم ما يلي: في حين أنه قد يكون من الممكن لسياسات أو برامج التنوع والمساواة والشمول وحدها أن تؤثر في الحالة الحالية للعلاقات بين المجموعات، يتطلب التغيير تغيير الأنماط الأساسية الدائمة، والمعروفة باسم الجاذبات Attractors في تفكير الأنظمة.⁹D.J. Svyantek and L.L. Brown, “A Complex-Systems Approach to Organizations,” Current Directions in Psychological Science 9, no. 2 (April 2000): 69-74; and R.R. Vallacher, P.T. Coleman, A. Nowak, et al., “Attracted to Conflict: Dynamic Foundations of Malignant Social Relations” (New York: Springer, 2013). مثل العادات الراسخة، والروتين، والمعايير الثقافية، تنشأ عوامل الجذب هذه من مجموعات معقدة من العوامل، وتجذبنا بنمط متكرر، وتقاوم التغيير. هي الأخاديد الاجتماعية والنفسية التي نعلق فيها.¹⁰R.R. Vallacher, P.T. Coleman, A. Nowak, et al., “Rethinking Intractable Conflict: The Perspective of Dynamical Systems,” American Psychologist 65, no. 4 (May 2010): 262-278.

لقد وضعنا إطاراً للخروج من هذه الفخاخ. هو يستخدم التوتر وحل النزاعات والنشاط من الأسفل إلى الأعلى لاختراق الجمود الثقافي وتسهيل الأشكال البناءة والمستدامة من التنوع والمساواة والشمول المؤسسية.¹¹Coleman et al., “Promoting Constructive Multicultural Attractors,” 180-211. وطبقناه على مدى السنوات القليلة الماضية في معهد الأرض Earth Institute، وهو مركز بحث وتعليم متعدد التخصصات يضم 900 شخص في جامعة كولومبيا يروج للاستدامة العالمية، للمساعدة في إصلاح الثقافة.

نعتقد أن تجربتنا هناك يمكن أن تكون بمنزلة مخطط لمؤسسات أخرى مهتمة بأن تصبح صاحبة عمل أكثر شمولاً وإنصافاً. هنا نوضح الخطوات التي يمكنها اتخاذها، ونصف كيف ولماذا أخذناها في عملنا مع المعهد، ونشارك بعض التغييرات التي رأيناها نتيجة لذلك.

استثمروا صدمات النظام Capitalize on shocks to the system. في الأغلب يتطلب كسر الأنماط الثقافية المتأصلة – مثل هيمنة الذكور البيض في صفوف قادة معهد الأرض وأعضاء هيئة التدريس على الرغم من محاولات توظيف قوة عاملة أكثر تنوعاً – الاستفادةَ من النزاع والتوتر والأزمات والضغط من أجل التأثير.¹²M. Castro and P.T. Coleman, “Multiculturalism and Conflict,” chap. 27 in “The Handbook of Conflict Resolution: Theory and Practice,” 3rd ed., eds. P.T. Coleman, M. Deutsch, and E.C. Marcus (San Francisco: Jossey-Bass, 2014). في بعض الأحيان ترسل أحداث دراماتيكية، مثل الفضائح أو الإضرابات أو الدعاوى القضائية أو الاندماجات، صدماتٍ صعبة لكنها مفيدة مزعزعة للاستقرار من خلال مؤسسة ما، ويمكن للقادة الاستفادة من لحظات كهذه لتوجيه التغيير المؤسسي.

في المعهد ولَّدت مجموعة من الأحداث فرصة كهذه. الأول كان وصول ما تسميه كوني جيرسيك Connie Gersick، وهي باحثة إدارية زائرة في جامعة ييل Yale University، الوافد الجديد؛ هؤلاء القادة ”أكثر احتمالاً بثلاث مرات لبدء تغيير كسر الإطار مقارنة بالفرق التنفيذية الحالية“.¹³Gersick quoted other scholars to make this point in her article “Revolutionary Change Theories: A Multilevel Exploration of the Punctuated Equilibrium Paradigm,” Academy of Management Review 16, no. 1 (January 1991): 10-36. Originally discussed in M.L. Tushman, W.H. Newman, and E. Romanelli, “Convergence and Upheaval: Managing the Unsteady Pace of Organizational Evolution,” California Management Review 29, no. 1 (October 1986): 29-44. شغل أليكس هاليداي Alex Halliday منصب مدير معهد الأرض في العام 2018، بعد فترة عمل فيها عميداً للعلوم والهندسة في جامعة أوكسفورد Oxford University، حيث عمل بحزم على زيادة التنوع بين الجنسين في علوم الأرض. عند وصوله بدأ على الفور التحدث علانية عن الحاجة إلى تنويع قيادة المعهد.

بعد بضعة أسابيع، عندما تلقى الطلبة في إحدى وحدات المعهد الـ19 رسائل إلكترونية عنصرية، أعطى هاليداي الأولوية للضغط من أجل التنوع والمساواة والشمول، وطلب إلينا المساعدة. وأمر بمراجعة منهجية للعوامل الديموغرافية الخاصة بالتوظيف والترقية في معهد الأرض للعقد الماضي، وبدأ العمل مع فريقنا لتطوير استراتيجية شاملة للإصلاح.

إضافةً إلى الأحداث المزعزعة للاستقرار الداخلي – القائد الجديد، الرسائل الإلكترونية العنصرية – أدت القوى المجتمعية أيضاً دوراً مهماً. اشتعلت الاحتجاجات على مقتل جورج فلويد George Floyd على يد شرطة مينيابوليس في أنحاء البلاد كلها في العام 2020، مما زاد من الشعور بإلحاح هذا العمل وعمق المحادثات حول العرق. شجع هاليداي صراحةً تلك المحادثات وشارك فيها، وأصبح ملتزماً على الدوام بتصحيح القصور من حيث الجنوسة والعنصرية التي اعتبرها منتشرة. وتردد صدى روحه وطاقته في أنحاء المؤسسة كلها.

الرسالة هنا هي البحث عن فرص للتغيير في أوقات الأزمات أو عدم الاستقرار في المؤسسة أو في العالم. مثلاً، بدلاً من تجنب مناقشة المظالم التي تتصدر العناوين الرئيسة واللجوء إلى العمل كالمعتاد بعد نشر أفعال كهذه في الأخبار، يمكن للقادة استخدامها كإشارات لبدء محادثات جديدة وحشد إصلاح ذي مغزى داخل مؤسساتهم. بالطبع يجب أن يكون قادة كهؤلاء مستعدين وقادرين على العمل مع مصادر التوتر العميقة. إن معالجة الموروثات الطويلة من التمييز دائماً ما تكون فوضوية عاطفياً ومشحونة سياسياً، ومن المرجح أن تؤدي إلى رد فعل عنيف من أعضاء المجموعة المهيمنة. ويمكن أن تساعد الخطوات المتبقية في إطارنا القادة على التنقل وإدارة ردود الفعل هذه بنحو فاعل.

ارسموا خريطة مشهد التنوع والمساواة والشمول DEI landscape. بمجرد أن ينتهز القادة فرصة للتغيير، من الأهمية بمكان استطلاع حالة العلاقات بين المجموعات في المؤسسة. يتضمن ذلك جمع المعلومات عن تجارب أعضاء المجموعات المختلفة – أعلى مستوياتهم وأدنى مستوياتهم، والفرص والمظالم، والنجاحات والنكسات. في أماكن العمل كلها التي درسناها، ألقى جمعُ البيانات (من خلال المحادثات والاستطلاعات والأبحاث الأرشيفية) الضوءَ على العناصر المحددة التي تقود الأنماط البناءة والمدمرة في جيوب معيَّنة في المؤسسة. لم يكن معهد الأرض مختلفاً. للحصول على نظرة شاملة، يجب على المؤسسات التعرف على ما يسير على ما يرام وما لا يسير على ما يرام. وأظهرت الأبحاث أن عوامل العلاقات الإيجابية في مقابل العلاقات السلبية بين المجموعات لا تعكس في كثير من الأحيان أضداد بعضها وبعض، بل هي عوامل مختلفة نوعياً.¹⁴T.L. Pittinsky, S. Rosenthal, and R.M. Montoya, “Liking Is Not the Opposite of Disliking: The Functional Separability of Positive and Negative Attitudes Toward Minority Groups,” Cultural Diversity and Ethnic Minority Psychology 17, no. 2 (April 2011): 134-143; and P.T. Coleman, J. Fisher, D.P. Fry, et al., “How to Live in Peace? Mapping the Science of Sustaining Peace: A Progress Report,” American Psychologist 76, no. 7 (November 2020): 1113-1127.  مثلاً، أظهرت إحدى الدراسات أن المواقف الإيجابية تجاه السود أدت إلى أفعال إيجابية في كثير من الأحيان أكثر من عدم وجود مواقف سلبية. وأدت المواقف السلبية إلى أفعال سلبية أكثر من عدم وجود مواقف إيجابية. لذلك من الحاسم قياس مجموعة كاملة من المواقف والخبرات لفهم السلوكيات وتوقعها تجاه الفئات المهمشة تاريخياً والممثلة تمثيلاً ناقصاً.

في معهد الأرض، أنشأنا تقييماً مشتركاً مع اللجنة التوجيهية للتنوع والمساواة والشمول واستخدمناه لاستطلاع أعضاء هيئة التدريس والموظفين والطلبة. قسنا المؤشرات المشتقة تجريبياً لمناخات العمل الصحية (مثل السلامة النفسية والاحترام) والبيئات المختلة (بما في ذلك الافتقار إلى العدالة أو المساءلة) وجمعنا معلومات حول كيفية تعامل أعضاء المجموعات الديموغرافية المختلفة مع المؤسسة. مثلاً سألنا عن مدى شعورها بالأمان وما إذا كانت الترقيات تبدو في متناول اليد. وتعمقنا أيضاً في ممارسات التوظيف والأساليب المستخدمة لحل النزاعات الداخلية بين الإدارة والموظفين.

وكانت النتيجة حساباً دقيقاً لكل وحدة داخل المعهد. كما هو متوقع رأينا أنماطاً مقلقة في بعض الأماكن، مثل شعور بالعزلة بين الموظفين الذين يُعرَفون باسم BIPOC (اختصاراً لـ Black, Indigenous, or people of colo – أي أسود، أو أصليون، أو ملونون) في وحدات معينة، وابتعاد بعض كبار الذكور البيض عن أنشطة التنوع والمساواة والشمول، والاستياء من سؤالهم المشاركة، وإحباط واسع النطاق بسبب افتقار القادة إلى الإلحاح لمعالجة أوجه عدم المساواة الهيكلية البعيدة المدى. لكننا حددنا أيضاً الجهود التي كانت تُحدث فرقاً إيجابياً، مثل مجموعات التقارب التي جرى عقدها في وحدة واحدة، ونهج أكثر شمولاً للإصلاح جرى اتخاذه في وحدة أخرى. يستجيب قادة المعهد وأعضاؤه بوجه عام للبيانات، لذلك ساعدت مشاركة النتائج التي توصلنا إليها في زيادة انفتاح عقول الناس للتغيير.

جمعنا النتائج في تقرير واحد رفيع المستوى وعديد من التقارير على مستوى الوحدات التي جرى إرسالها مرة أخرى إلى كل وحدة، ما سلط الضوء على التوترات بين المجموعات. ووظف مديرو الوحدات بعد ذلك فرقاً صغيرة ومتنوعة من رواد مبادرة التنوع والمساواة والشمول (بمن في ذلك الموظفون البيض والسود أو الأصليون أو الملونون، والرجال والنساء، وكبار الموظفين وصغارهم) لمراجعة النتائج والبدء في التخطيط لكيفية مواجهة التحديات وتعزيز المبادرات التي أثبتت جدواها بالفعل.¹⁵Ideally, we would have worked with each champion team onsite to observe how people interacted and together mapped out how the various destructive and constructive drivers identified in the survey created dynamic patterns that affected the climate of the units. We typically use a causal loop diagramming process to facilitate these visualizations, which often leads to innovative insights about how and where to intervene. At the Earth Institute in 2020-2021, because of COVID-19 outbreaks, we had to rely mostly on remote team discussions of the survey findings. وتمتع الرواد المختارون بمستويات قوية من الدعم والتأثير داخل المؤسسة، حيث جرى تكليفهم لاحقاً بحشد زملاء العمل للمشاركة في هذه الجهود. عند اختيار الرواد وتحديد من سيجري تضمينهم في هذه المجموعات، كان من الضروري أن نتذكر أن التنوع والمساواة والشمول تضيف عملاً إضافياً يمكن أن يكون مرهقاً عاطفياً، وفي الأغلب يُفرَض هذا العمل على أولئك الذين ينتمون إلى المجموعات الممثلة تمثيلاً ناقصاً. يجب تقييم هذا العمل، والاعتراف به، والتعويض عليه باعتباره عملاً من ضمن الدور، ويجب موازنة المسؤوليات الأخرى وفق ذلك – وهي توصية حظيت بالتأكيد عليها في التقارير.

بعد مشاركة النتائج، قدمنا التدريب وورش العمل عندما طُلِبت إلينا معالجة التوترات بنحو مباشر. (يعمل هذا النوع من الدعم بنحو أفضل عندما لا يُوصَف كعلاج أو يُفرَض).¹⁶F. Dobbin and A. Kalev, “Why Diversity Programs Fail,” Harvard Business Review 94, no. 7-8 (July-August 2016): 52-60. مثلاً أجرينا ورشة عمل حول كيفية قيادة محادثات صعبة حول العرق في العمل، وقدمنا جلسات تدريب إلى المديرين حول كيفية التعامل مع كره النساء المتأصل ومواقف التفوق الأبيض التي يتبناها عدد قليل من كبار موظفيهم. يمكن أن يكون لدورات تدريبية كهذه تأثير قوي عند تقديمها استجابة للاحتياجات والمخاوف الفورية للمديرين والموظفين.

فكِّكوا الديناميكيات المدمرة Deconstruct destructive dynamics. يتطلب الإصلاح المؤسسي المستدام إبطال الأنماط النفسية والسلوكية الإشكالية (عوامل الجذب تلك، أو الأخاديد، كما ذكرنا سابقاً) وتعزيز الانحراف الإيجابي Positive deviance (تلك البرامج والسياسات التي تعمل بالفعل).¹⁷W. Mertens, J. Recker, T. Kohlborn, et al., “A Framework for the Study of Positive Deviance in Organizations,” Deviant Behavior 37, no. 11 (May 2016): 1288-1307. ونظراً إلى أن التجارب السيئة تميل إلى أن يكون لها تأثير أقوى من التجارب الجيدة، أخذنا كل إشارة إلى المشكلات على محمل الجد – مثل تقارير التحيز والمركزية الإثنية، والمنافسة بين المجموعات، والممارسات الإقصائية داخل الوحدات – وتعمقنا في تلك المجالات قبل دراسة الديناميكيات الإيجابية.¹⁸R.F. Baumeister, E. Bratslavsky, C. Finkenauer, et al., “Bad Is Stronger Than Good,” Review of General Psychology 5, no. 4 (December 2001): 323-370.

مثلاً أفاد أكثر من نصف أعضاء المجتمع السود أو الأصليين أو الملونين بأنهم كانوا يشعرون بالعزلة والتوتر وقالوا إن الأشخاص الرئيسين في المعهد لم يحضروا في كثير من الأحيان في مناسبات التنوع مثل التدريب الخاص بالتحيز والاجتماعات العامة. وقال هؤلاء المستجيبون أنفسهم إن عبء تعزيز مبادرة التنوع والمساواة والشمول يقع في الأغلب على عاتق أعضاء المجموعات الممثلة تمثيلاً ناقصاً، وإن جهوداً كهذه تفتقر إلى التنسيق. ”لم تكن هناك في الواقع أي أطر أو أي هياكل للتنوع والمساواة والشمول على نطاق واسع. كان هناك كثير من الأحداث غير المتكررة، لكن لم يكن هناك كثير من الزخْم المستمر“، على حد قول كايلاني أكوستا Kailani Acosta، وهي طالبة دكتوراه. نظمت أكوستا فرصاً للحوار لرفع الأصوات المتنوعة في معهد الأرض وساعدت على إنشاء ندوة حول العرق وتغير المناخ والعدالة البيئية قبل بدء عملنا.

وبعد استيعاب الملاحظات من الاستطلاعات، عملت المجموعات الرائدة في وحداتها الخاصة. سمح ذلك لأفراد مثل أكوستا، الذين عانوا لإثارة الاهتمام بالبرامج التي نظمتها، بتوجيه طاقاتهم نحو تحقيق أهداف ذات صلة بالوحدات ونتائج قابلة للقياس. وبدلاً من تطبيق نهج الإصلاح من أعلى إلى أسفل، وحجم واحد يناسب الجميع، تولت كل وحدة مسؤولية إنشاء أجندتها الخاصة وتنفيذها، بدعم من القمة. وساعد ذلك على إشراك الناس. تضمنت بعض عشرات الأنشطة التي جرى نشرها للتخفيف من ديناميكيات الإقصاء دمج معايير التنوع والمساواة والشمول (مثل تزويد الموظفين السود أو الأصليين أو الملونين بفرص عادلة للتطور) في تقييمات أداء المديرين، وإنشاء برنامج جسر Bridge program لتوجيه أعضاء المجموعات الممثلة تمثيلاً ناقصاً تاريخياً وتوجيهها، وإعادة التفكير في أساليب بعض المشروعات البحثية الكبرى للحد من عواقبها السلبية غير المقصودة في المجتمعات قيد الدراسة.

لكن لم تُقابَل جهود التغيير هذه دائماً بالحماسة الكاملة. رأى بعض العلماء المشغولين أنها تشتت انتباههم عن عملهم الأساسي. وأثارت مقاومتهم نقاشات صعبة احتاجت إلى تيسير، سواء في أثناء اجتماعات الموظفين أو في المناقشات الفردية التي يجري التوسط فيها.

عزِّزوا جهود التنوع والمساواة والشمول البناءة Bolster constructive DEI efforts. حدد تحليلنا أيضاً نقاط القوة للبناء عليها في كل وحدة. علمنا، مثلاً، أن موظفي معظم الوحدات (بخلاف القيادة) يُعتبَرون متنوعين جداً، وأن الناس يشعرون عموماً بالاحترام من قبل رؤسائهم. شعروا في الأغلب بالأمان النفسي للتفاعل مع الصراحة، ورأوا فرصاً متساوية للترقية والتقدم في معظم المناصب، وأحبوا زملاءهم شخصياً، وأبلغوا عن مستوى عالٍ من الرضا الوظيفي. كانت هذه مجالات لا تتطلب حل النزاعات – ديناميكيات إيجابية يمكن توجيهها لتعزيز عمل التنوع والمساواة والشمول للمؤسسة. نظراً إلى مكانة معهد الأرض كنموذج في مجال الاستدامة، رأى المستجيبون أيضاً أن المؤسسة في وضع فريد للتعامل مع مسائل توظيف الطلبة التي حالت تاريخياً دون التوظيف من المجموعات الممثلة تمثيلاً ناقصاً، ولاسيما في أدوار علوم المناخ.

ومع استمرار محادثات التنوع والمساواة والشمول في المعهد، زودنا الفرق الرائدة بنموذج وأدوات أخرى لمساعدتها على تطوير خطط العمل الخاصة بها.¹⁹For example, see the “Planning Toolkits and Resources” page on the website of the University of California, Berkeley’s Division of Equity & Inclusion. وشجعناها على البدء بما كان يعزز بالفعل التنوع والمساواة والشمول في وحداتها. اجتمعت هذه الفرق في نهاية المطاف من مختلف أرجاء المعهد – في اجتماع اضطلعنا بتيسيره – لتقديم مسودات خططها وتلقي التعليقات من بعضها وبعض ومن القيادة العليا. (يمكن أن يحدث هذا فقط في بيئة يكون من الآمن فيها قول الحقيقة للسلطة). كذلك طلب معهد الأرض إلى لجنة توجيه التنوع والمساواة والشمول صياغة خطة عمل شاملة من شأنها أن تجمع تلك الخطط الأصغر معاً.

بمساعدتنا حدد أعضاء اللجنة إجراءات لتعزيز الجهود الإيجابية في المؤسسة ثم تابعوها. مثلاً أوضحوا عمليات التنقل في الأنظمة الحالية (وإن كانت معقدة) لإثارة المظالم ومعالجتها، والانضمام إلى لجان البحث، والدعوة إلى التجمعات العامة.

ثابِروا وتكيَّفوا Persist and adapt. في النهاية كانت الفكرة هي توليد قوة باقية من خلال المساءلة. قدمت اللجنة التوجيهية للمعهد تقريراً إلى هاليداي، مدير المعهد، وكان هذا الخط المباشر مكوناً محورياً للتغيير الفاعل.²⁰Kalev, Dobbin, and Kelly, “Best Practices or Best Guesses?” 589-617. تألفت الخطة الشاملة من 24 إجراءً مقترحاً متداخلة من ضمن ست أولويات: تحديد المسؤولية عن المعهد في أنحاء المؤسسة كلها، وربط التمويل بـالتزامات التنوع والمساواة والشمول، وإعطاء الأولوية للتنوع والمساواة والشمول في التوظيف والترقية، وتعزيز برمجة التنوع والمساواة والشمول، ودمج التنوع والمساواة والشمول في جوانب البحث كلها، وتوفير فرص التوجيه والتواصل إلى الموظفين السود أو من السكان الأصليين أو الملونين للتخفيف من العزلة الاجتماعية. ونُظِّمت خطط كل من الوحدات الخاصة بالمثل: حددت بإيجاز من المسؤول عن تحقيق كل هدف، ومتى سيحدث، وكيف. وشملت الإجراءات إنشاء مكتب التنوع والمساواة والشمول ومدير للإشراف على الجهود المستمرة ودعمها وتنظيمها؛ وعقد لجنة من أعضاء هيئة التدريس والطلبة للعمل بالشراكة مع هذا المكتب؛ والأمر الحاسم، متابعة التقدم المحرز في أهداف التنوع والمساواة والشمول المنشأة حديثاً.

يمكن أن تنهار الخطط الموضوعة جيداً إذا حدث دفنُ التوترات أو تصعيدها.

وطوال العملية واصلنا تسهيل التواصل داخل الفرق والوحدات، وفي بعض الحالات توسطنا في بعض المحادثات الأكثر صعوبة حول العرق والجندر التي اندلعت. كان هذا أمراً مهماً، لأن الخطط الموضوعة جيداً يمكن أن تنهار إذا حدث دفنُ التوترات أو تصعيدها ببساطة (ومن ثم دمج تكتيكات حل النزاعات وعقلية العدالة الاجتماعية في إطارنا). كان على قادة الوحدة والمؤسسات أن يتعلموا الحفاظ على مناخ من التعاون والصراحة والشمول والعدالة. كان البعض قلقاً بنحو مفهوم بشأن مهاراتهم في رعاية المحادثات الضرورية. وفي مؤسسة هرمية مثل جامعة كولومبيا، يمكن أن يؤدي ضعف التواصل إلى زيادة القلق لدى أولئك الذين ليسوا في موقع قوة؛ يمكن أن يجعل الناس يشعرون بأنهم مهددون أو غير مرئيين. لقد قدمنا ورش عمل حول المحادثات الصعبة لكي تكون للقادة مساحة آمنة لمشاركة الأسئلة وإعادة عرض السيناريوهات وبناء المهارات.

لكن جهود التنوع والشمول لا يحدث ”تحقيقها“ أبداً. من دون الاهتمام المستمر (والتوتر) والتكيف، هناك خطر كبير للعودة إلى الأنماط القديمة والتراجع عن التقدم. لذلك ستكون المراقبة وتقديم الملاحظات حول تأثيرات خطط العمل جزءاً أساسياً من عمل المدير الجديد حول التنوع والمساواة والشمول. لهذا السبب وافق معهد الأرض صراحة على الاستمرار في مشاركة النتائج من جمع البيانات المستمر في الوقت المناسب وبطريقة شفافة: سيكون إظهار النكسات والتأخيرات الحتمية في التنفيذ بمنزلة مصدر مستمر للمساءلة والضغط من أجل الإصلاح.

يعتمد التغيير الدائم أيضاً على توزيع المسؤولية بين العاملين في الخنادق – الذين لديهم فهم دقيق للألم والمشكلات والعلاجات الواعدة – وأولئك الذين لديهم القوة المؤسسية لتمويل البرامج وتنفيذها. يرقى هذا الإشراف المشترك إلى تقاسم السلطة. هو يمنح الجميع صوتاً ومشاركة في التغيير المنهجي المستدام.

بيتر تي. كولمان Peter T. Coleman

(@petertcoleman1) أستاذ علم النفس والتعليم في جامعة كولومبيا Columbia University، حيث يشغل منصب مدير مركز مورتون دويتش الدولي للتعاون وحل النزاعات Morton Deutsch International Center for Cooperation and Conflict Resolution (MD-ICCCR) والمدير التنفيذي للاتحاد المتقدم للتعاون Advanced Consortium on Cooperation, Conflict, and Complexity (AC4) التابع لمعهد الأرض Earth Institute. يعرّف نفسه بأنه رجل أبيض أمريكي المولد. أحدث كتبه هو المَخرج: كيفية تجاوز الاستقطاب السام The Way Out: How to Overcome Toxic Polarization (Columbia University Press, 2021).

أليغرا تشين-كاريل Allegra Chen-Carrel

أستاذة مساعدة من جامعة سان فرانسيسكو University of San Francisco وهي عضوة في فريق قيادة المجموعة الاستشارية للتنوع والمساواة والشمول والوصول DEIA التابعة لمركز مورتون دويتش الدولي للتعاون وحل النزاعات. تعرّف نفسها على أنها ثنائية العرق آسيوية وبيضاء.

بودي إم. ريغان Bodi M. Regan

عضو هيئة التدريس في برنامج التفاوض وحل النزاعات Negotiation and Conflict Resolution