إتقان أصعب مقايضات الابتكار

إخفاق الابتكار أو ضياعه أمرٌ محبط. ذلك أن أكثر من %90 من المشروعات العالية الإمكانيات تفشل في تلبية المستهدفات المتوقعة Projected targets، في حين أن ما يقارب %75 من المنتجات Products الناتجة كل عام يفشل.¹C. Nobel, “Why Companies Fail — and How Their Founders Can Bounce Back,” Harvard Business School Working Knowledge, March 7, 2011, https://hbswk.hbs.edu; and J. Schneider and J. Hall, “Why Most Product Launches Fail,” Harvard Business Review 89, no. 4 (April 2011): 21-23. ولا يزال عدد قليل من المؤسسات الراسخة Established organizations مهيمناً بمرور الوقت، مع فشل جهود الإنعاش أو إنتاجها نتائجَ عكسية، الأمر الذي يكلف الشركات الوقت والمال، ويولد الفرص للمنافسين؛ بل إن عدداً أقل منها يولد عوائد أعلى من المتوسط للمساهمين Shareholders على أكثر من سنتين.

وكثيراً ما تُعزَى هذه الإخفاقات إلى الافتقار إلى المال، أو المواهب، أو الحظ. لكننا نعتقد أن السبب الأساسي هو أن الابتكار في البيئات الديناميكية- تلك التي تتسم بالجدة، وقيود الموارد، وعدم اليقين– ممتلئ بالتوترات الحاسمة. وعندما تُترك هذه التوترات بلا علاج، أو يُتَعامل معها بنحو سيئ، فإنها تُغرق الفرق والمؤسسات. وحتى الآن، لم يكن هناك تركيز يُذكَر على هذه التوترات من الناحية العملية أو النظرية، الأمر الذي جعل القادة لا يرونها ويفتقرون إلى النُّهُج الصارمة اللازمة لإدارتها بنجاح.

ولمعالجة هذا الأمر أجرينا مئات المقابلات في مؤسسات تضطلع بصناعات متنوعة في خمس قارات، واستخرجنا ثمانية أسئلة يتعين على كل قائد ابتكاري أن يكون قادراً على الإجابة عنها بنحو صحيح. سنناقش كل سؤال بدوره وسنقدم إرشادات عملية للسيطرة على التوتر الذي يكمن وراء كل سؤال.

1 هل يجب أن تكونوا مرنين أو منضبطين عند استغلال فرص النمو؟
تلقت شركة برمجيات أمنية صغيرة تتخذ من الولايات المتحدة مقراً مكالمة من عميل محتمل في ألمانيا. وللحصول على الأعمال وتلبية الطلبات النقدية، اختارت الشركة الدخول إلى السوق الألمانية. ثم دخلت فيما بعد إلى أسواق خارجية إضافية بطريقة مماثلة. وقال لنا أحد المسؤولين التنفيذيين في الشركة: ”كان الأمر أقرب إلى أننا جُذِبنا من أننا اتخذنا قراراً واعياً“.

ويتفق اغتنام الفرص كلما نشأت مع الحكمة التقليدية التي تفيد بأن الشركات يجب أن تتحرك بسرعة في الأسواق الديناميكية. لكن هناك توتراً أساسياً هنا. يترك العمل السريع وقتاً أقل للمداولة، لذلك يمكن أن تنتهي الحال بالشركات – بسهولة- وفي متناولها محفظة غير متماسكة من الفرص غير المتلائمة بعضها مع بعض. وعلى النقيض من هذا يمكِّن النهج المنضبط المواءمةَ الاستراتيجية ووضع المسار للفرص في المستقبل، لكنه قد يأتي على حساب بعض المكاسب السريعة Quick wins.

وتُظهر أبحاثنا مع المؤسسات الناجحة كيفية حل التوتر. في أثناء مرحلة اختيار الفرص Opportunity selection، من الأفضل الانضباط Disciplined– قضاء الوقت في دراسة الاحتمالات ووضع خطة لرصد أفضل الاحتمالات بدلاً من تلك التي يسهل تحقيقها. وبهذه الطريقة يمكن للمؤسسة أن تجمع بين المعرفة والتجربة، باستخدام الفرص المبكرة لبناء أساس لمزيد من الفرص الاستراتيجية في وقت لاحق. وخلال مرحلة تنفيذ الفرصة Opportunity execution يؤدي مزيد من المرونة إلى مزيد من النجاح. وهذا يساعد المؤسسات على التخلي عن المنتجات والممارسات غير الفاعلة، وتبني منتجات وممارسات أكثر ملاءمة.

فزيادة الانضباط في اختيار الفرص تنشئ أساساً لزيادة المرونة في أثناء التنفيذ. ويرجع ذلك إلى أن مزيداً من الانضباط في الاختيار يقلل عادة من الحاجة إلى ترشيد الخيارات الخاطئة في وقت لاحق، ما يسمح للقادة بالتطرق إلى التنفيذ بطريقة أكثر انفتاحاً.²C.P. Bingham, “Oscillating Improvisation: How Entrepreneurial Firms Create Success in Foreign Market Entries Over Time,” Strategic Entrepreneurship Journal 4, no. 4 (December 2009): 321-345. وبنمط عكسي، عندما يغتنم القادة الفرص عند ظهورها، يُظهرون مَيلاً قوياً إلى الدفاع عن خياراتهم السابقة، ويصبحون أكثر صلابة في الطريقة التي ينفذون بها الفرص.

تعرض شركة في سنغافورة للألعاب مثالاً جيداً على الانضباط أولاً والمرونة لاحقاً. تأنَّت الشركة في إجراء مقابلات مع العملاء ودراسة اتجاهات تبني السوق، وذلك قبل اختيار اليابان كأول سوق تدخل إليها في توسعها العالمي. لكن عندما نفذت هذه الفرصة، اكتشفت بسرعة أن خطتها لبيع المحتوى الرقمي إلى مزودي الخدمات اللاسلكية اليابانيين كانت تعني التصادم مع شركات يابانية راسخة. وبمجرد أن أدرك المديرون هذه الحقيقة غيَّروا خطتهم، وبدلاً من ذلك اشتركوا مع المنافسين الأساسيين في اليابان لبيع المحتوى الخاص بهم في أنحاء آسيا كلها. وأسفرت مرونتهم عن نتائج أكبر بكثير مما كانت ستفعل خطة التنفيذ الأصلية.

2 هل من الأفضل تمييز عرضكم أو اقتراض الأفكار من المنافسين؟
في الأسواق الراسخة يتلخص جوهر الاستراتيجية في اختيار أداء الأنشطة بنحو مختلف عن أداء المنافسين لها. لكن هذا النهج في الأسواق الناشئة ليس منطقياً على الإطلاق. عندما لا تزال السوق (أو فئة الأعمال) قيد التشكل، لا يعرف القادة في الأغلب من هم المشترون أو الموردون أو المنافسون لكم، فضلاً عن نقاط التمايز التي من المرجح أن تكون الأكثر أهمية بالنسبة إلى العملاء.

وتمتد جذور التوتر الكامن وراء هذه المعضلة إلى الاختيار بين تطوير عرض مختلف تماماً Well-differentiated offering، أو اقتراض أفكار تنجح من المنافسين. وتكون المفاضلات مباشرة. فالاقتراض أسرع وأرخص وأسهل في كثير من الأحيان، لكنه لا يسفر عن عرض فريد من نوعه. ويؤدي الانتقال إلى التمايز إلى تحديد منتج أو خدمة جديدة، لكنه يستهلك الوقت، ويتطلب موارد مكثفة، كما أن طلب العملاء غير مؤكد.

وفي وسع القادة أن يحسبوا هذا التوتر من خلال المشاركة في لعبة موازية Parallel play، وهي ممارسة مستلهمة من الأطفال في سن ما قبل المدرسة.³R.M. McDonald and K.M. Eisenhardt, “Parallel Play: Startups, Nascent Markets, and Effective Business-Model Design,” Administrative Science Quarterly 65, no. 2 (June 2020): 483-523. إليكم كيف قد تتكشف اللعبة الموازية في مراحل مختلفة من الابتكار.

في وقت مبكر ضعوا التمايز جانباً. استعيروا الأفكار بدلاً من ذلك. فالأطفال الصغار الذين يلعبون جنباً إلى جنب يقلد بعضُهم بعضاً ويستعيرون الألعاب بعضهم من بعض، لكنهم نادراً ما يلعبون معاً، أو يحاول بعضُهم التفوق على بعض. وحدثت ديناميكية مماثلة في الأيام الأولى من سوق مشاركة الركوب: عندما تحولت سايدكار Sidecar إلى السماح للسائقين باستخدام سياراتهم الخاصة، وعرضت تطبيقاً يضمن الدفع إلكترونياً، والتنقل باستخدام نظام تحديد المواقع العالمي GPS، وتصنيفات السائقين، تبعتها زيمرايد Zimride (التي أعيدت تسميتُها لاحقاً ليفت Lyft) وأوبر Uber.

بعد ذلك، اختبروا بلا هوادة – ثم التزموا.⁴R. McDonald and K. Eisenhardt, “The New-Market  Conundrum,” Harvard Business Review 98, no. 3 (May-June 2020): 74-83. عندما يلعب الأطفال الصغار، يستكشفون عادةً مشروعات مختلفة، ثم يتمسكون بالمشروع الأكثر إشغالاً لهم. وعلى نحو مماثل وجدنا أن المؤسسات ذات الأداء العالي لا تقترض الأفكار فحسب– هي تختبر الأفكار وتتعلم من ملاحظات السوق أيضاً. ثم تستخدم هذا التعلم لتطوير نموذج أعمال Business model مربح لتوليد القيمة والاحتفاظ بها Creating and capturing value، وإنفاق مواردها النادرة على تلك الاستراتيجية فقط. وتُعَد بوربان Burbn مثالاً جيداً. عندما أثبت إصدار مبكر من التطبيق، الذي مكن المستخدمين من الارتباط وترتيب اجتماعات ونشر صور، أنه معقد جداً للمستخدمين، حقق المؤسس كيفين سيستروم Kevin Systrom فيما يريدون حقا.⁵M. Garber, “Instagram Was First Called ‘Burbn,’” The Atlantic, July 2, 2014, www.theatlantic.com. وأدى ما اكتشفه إلى أعمال جديدة تركز فقط على مشاركة الصور السهلة، اسمها إنستغرام Instagram.

وأخيراً توقفوا مؤقتاً وراقِبوا وحسِّنوا. في كثير من الأحيان يتوقف الأطفال في سن ما قبل المدرسة مؤقتاً للتأمل في مشروعاتهم قبل الاستمرار. وتصرف القادة الذين درسناهم بطريقة مماثلة من خلال تحديد العناصر الأساسية لنماذج أعمالهم (منتج سيجد العملاء أنه أفضل من الحلول الموجودة)، مع ترك عناصر أخرى غير محددة (مثل التوزيع). في وقت مبكر التزمت دروبوكس Dropbox بتوفير منتج سهل الاستخدام ونموذج مدرج مجاني للاحتفاظ بالقيمة.⁶V. Kumar, “Making ‘Freemium’ Work: Many Start-Ups Fail to Recognize the Challenges of This Popular Business Model,” Harvard Business Review 92, no. 5 (May 2014): 27-29; T.R Eisenmann, M. Pao, and L. Barley, “Dropbox: ‘It Just Works,’” Harvard Business School case no. 811-065 (Boston: Harvard Business Publishing, January 2011, rev. October 2014). لكنها لم تتمكن من تخصيص العرض للمستهلكين، الذين كانوا المستخدمين الأساسيين في دروبوكس في ذلك الوقت، وإنشاء العمليات حول النسخ الاحتياطية للملفات، التي كانت الاستخدام الأصلي والأكثر شيوعاً لهذه الخدمة. ومكن هذا النموذج المتين غير المحدد دروبوكس من إضافة خدمات إضافية، مثل مشاركة الملفات والتعاون، وأدى إلى عملاء مؤسسيين جدد مربحين. في الوقت الذي تقدمت فيه بطلب لإدراجها في العام 2018، كان ثلث عدد المشتركين فيها، البالغ 11 مليون مشترك تقريباً، مشتركين في خطة فريق أعمال دروبوكس Dropbox Business.⁷“Form S-1 Registration Statement — Dropbox, Inc.,” U.S. Securities and Exchange Commission, accessed March 31, 2022, www.sec.gov.

3 هل تتابعون ما تخبركم به البيانات أو تتجاهلونه؟
هذا عصر ذهبي للبيانات، تَعِد فيه القدرات الجديدة التي توجهها تحليلات البيانات بتعزيز كبير لقدرة الزعزعة لدى الشركات. لكن بعض قادة الابتكار يتكلون بنحو مفرط على البيانات، وتنتهي بهم الحال مع ثقافة تتراجع فيها أهمية أساليب اتخاذ القرار المشروعة الأخرى– المنطق والحدس والتبصرات النوعية. ويقدر قادة آخرون أن الابتكارات المتقدمة مناقضة في الأساس، وأن تقييمها يتطلب دقة وتفسيراً. وفي بعض الأحيان يتجاهل هؤلاء المبتكرون البيانات تماماً. ويتطلب حل هذا التوتر بين اتخاذ القرارات الموجهة بالبيانات والاعتماد على الحدس معرفةَ متى ينبغي اتخاذ أي نهج من النهجين.

اعتمِدوا على البيانات عند إجراء تحسينات إضافية على الابتكارات الحالية للعملاء الحاليين، لكن عليكم النظر فيها على نحو أكثر تشككاً عند تحويل المنتجات والخدمات في مواجهة الزعزعة، أو عند تقديم عروض مذهلة.

تشير أبحاثنا إلى أن عليكم الاعتماد على البيانات عند إجراء تحسينات إضافية على الابتكارات الحالية للعملاء الحاليين، لكن عليكم النظر فيها على نحو أكثر تشكُّكاً عند تحويل المنتجات والخدمات في مواجهة الزعزعة أو عند تقديم عروض مذهلة. حققت نتفليكس Netflix، التي اشتهرت باتخاذ القرارات الموجَّهة بالبيانات Data-driven decision-making، واحدة من أكبر نجاحاتها على الإطلاق عندما تجاهلت البيانات التي أظهرت أن أداء العروض المتضمنة حنيناً إلى ثمانينات القرن العشرين كان سيئاً، وكذلك الأمر بالنسبة إلى البرامج التي تضم أطفالاً والممثلة وينونا رايدر Winona Ryder، وأنتجت- على أي حال- مسلسل الأشياء الغريبة Stranger Things الذي حصل على جوائز.

في وسع القادة أن يحموا الابتكارات التي يُحتمَل أن تكون مزعزعة وجديدة في نظر العالم، وذلك من خلال تبني توجه بالغ البراعة في التعامل مع البيانات، والتشكك الصحي في التبصرات المستمدة من البيانات. مثلاً، في حين تستنير قرارات المديرين التنفيذيين لنتفليكس بالبيانات عند إعطاء الضوء الأخضر للبرمجة، فإنهم لا يستخدمونها كمعيارهم Criterion الوحيد. وقال تيد ساراندوس Ted Sarandos، المدير التنفيذي للمحتوى Chief content officer في نتفليكس: ”يتعين عليكم أن تكونوا حذرين جداً حتى لا تتورطوا في رياضيات الحسابات، لأن الحال ستنتهي بكم إلى صنع الشيء نفسه مراراً وتكراراً. والبيانات تخبركم فقط بما حدث في الماضي. هي لا تخبركم بأي شيء سيحدث في المستقبل“.⁸J. Adalian, “Inside the Binge Factory,” New York Magazine, June 11, 2018.

يضمن تحذير كهذا عدم اعتماد القادة على البيانات المستمدة من المنتجات القائمة في الأسواق الراسخة لتقييم الابتكارات غير ذات الصلة التي تستهدف أسواقاً جديدة. عندما قدم ستيف جوبز Steve Jobs حاسوب ماكنتوش Macintosh، مثلاً، استند إلى نظريته في التكنولوجيا وليس الأرقام. (في أوائل ثمانينات القرن العشرين، لم تكن هناك بيانات تشير إلى وجود طلب هائل غير ملبى على الحواسيب المكتبية). وهذا يمنع أيضاً الابتكارات من الذبول في مهدها بسبب توقعات الأداء غير الواقعية.

إن استخدام الحشود– أو الناس من حولنا– وسيلة فاعلة للتغلب على القيود المتأصلة في المعالجة الإدراكية الفردية، ولاسيما في بيئة ريادة الأعمال، حيث يتعين على القادة أن يتخذوا قرارات سريعة.

4 متى تطلبون مساعدة داخلية أو مساعدة خارجية؟
يحتاج المبتكرون إلى مساعدة من أشخاص آخرين. فالقادة وحدهم يخضعون لقيود معالجة المعلومات. ومعلوماتهم غير مكتملة، وما يعرفونه يتأثر بالتحيز الإدراكي Cognitive bias. وإذا تُركت هذه النقائص بلا علاج فقد تؤدي إلى نتائج هزيلة للأفراد والفرق والمؤسسات. إن استخدام الحشود– أو الناس من حولنا– وسيلة فاعلة للتغلب على القيود المتأصلة في المعالجة الإدراكية الفردية، ولاسيما في بيئة ريادة الأعمال حيث يتعين على القادة أن يتخذوا قرارات سريعة لمعالجة الشكوك الرئيسة المرتبطة بالابتكار. لكن متى يتعين على القادة أن يسعوا إلى الحصول على النصيحة من الحشود داخل المؤسسة، ومتى يتعين عليهم أن يسعوا إلى الحصول على النصيحة من الحشود خارجها؟

يتلخص العامل الرئيس في حل هذا التوتر في فهم متى وكيف يمكن الحصول على الحشود الداخلية والخارجية، باستخدام إطار استراتيجي جديد نسميه تسلسل الحشود Crowd sequencing. ويتألف تسلسل الحشود من ثلاث خطوات.

أولاً، استخدِموا الحشود الخارجية لمعالجة مشكلة عدم اليقين. فالقادة يتلقون دوماً وابلاً من المسائل التي تتطلب الاهتمام والموارد. لكن القادة كثيراً ما تكون لديهم صورة غير مكتملة أو غير دقيقة لما يجري، فتصبح من الصعب معرفة ما إذا كانوا يركزون على المشكلات الصحيحة. وهم يعتمدون عادة على مجموعات التركيز Focus groups من المستهلكين المطلعين للتغلب على هذا، لكن أبحاثنا تظهر أن مجموعة غير مركزة Unfocused من الناس تساعد بنحو أفضل في الكشف عن المجهولات غير المعروفة لدى القادة. والاستفادة من تنوع أكبر في المدخلات عن طريق الحصول على المعرفة من حشد يتكون من عديد من الغرباء ذوي الخلفيات المتنوعة تساعد القادة على إيجاد المشكلات الصحيحة.⁹S.L. Cohen, C.B. Bingham, and B.L. Hallen, “The Role of Accelerator Designs in Mitigating Bounded Rationality in New Ventures,” Administrative Science Quarterly 64, no. 4 (December 2019): 810-854.

ثانياً، استخدِموا الحشود الخارجية لمعالجة عدم اليقين بشأن الطلب– أي لتحديد ما إذا كنتم قد وجدتم الحل الصحيح لمشكلة ما. وتتلخص الطريقة الجيدة لحل عدم اليقين بشأن الطلب في الحصول على المعرفة من الحشود التي تتألف من عملاء متطرفين– أي أشخاص من خارج المؤسسة يستخدمون منتجكم أو خدمتكم بنحو مكثف، ومن المرجح أن يوصوا به للآخرين، وكذلك أشخاص قد يستخدمونهما نادراً، وذلك إذا استخدموهما أصلاً. وتساعدُ الحساسيات العالية للمستخدمين المتطرفين القادةَ على التعرف على احتياجات العملاء ومعتقداتهم ورغباتهم والربط بها بنحو أفضل.

فعلت هوندا Honda ذلك عندما صممت الشاحنة الصغيرة ريدجلاين Ridgeline. واستجوب المهندسون نوعين من المستخدمين المتطرفين: عشاق الشاحنات الصغيرة، وعلى وجه التحديد الأشخاص الذين أداروا بها أعمالهم، مثل الكهربائيين ومحبي الرحلات الخلوية؛ ومن يستخدم الشاحنات في بعض الأحيان، مثل الأشخاص الذين استخدموا الشاحنات لإقامة حفلات على متنها في عطلة نهاية الأسبوع. واكتشف المهندسون من عشاق الشاحنات رفضاً عاماً للأبواب الخلفية Tailgates التقليدية. أراد هؤلاء العملاء باباً ينقلب إلى الخارج وينفصل لتسهيل تحميل الحمولة. ومن المحتفلين في عطلة نهاية الأسبوع تعلم المهندسون أن صندوق ثلج مدمجاً ومقبساً كهربائياً (لتوصيل جهاز تلفزيون أو خلاط) سيكون مفيداً جداً. وساعدت هذه الأفكار على تحويل شاحنة صغيرة جيدة إلى واحدة من أكثر الشاحنات متوسطة الحجم شعبية في الولايات المتحدة.

ثالثاً، استخدِموا الحشود الداخلية لمعالجة مشكلة عدم اليقين بشأن العرض Supply uncertainty. بعدم اليقين بشأن العرض، نعني أنكم حتى بعد معرفة ما يريده الناس، قد لا تكون لديكم المعرفة اللازمة للتنفيذ. ويعني تنفيذ حل جديد عادةً حلَ سلسلة من المشكلات الجديدة التي تتطلب تفاصيل من الدراية الفنية من مصادر متنوعة. وعلى الرغم من أن الزعماء كثيراً ما يلتفتون إلى أقرب المقربين منهم بحثاً عن الأفكار والخبرة، يتلخص النهج الأفضل في استخلاص المعرفة من أشخاص داخل المؤسسة لا يعرفونهم إلا بالكاد– أي الأفراد الذين وصفهم مارك غرانوفيتر Mark Granovetter بأنهم ”روابط ضعيفة“ Weak ties.¹⁰M.S. Granovetter, “The Strength of Weak Ties,” American Journal of Sociology 78, no. 6 (May 1973): 1360-1380. ومن المرجح أن تعود الفرق الراسخة إلى الأساليب القديمة نفسها. عند البحث عن أنواع الحلول الجديدة التي تتطلب تنفيذ منتج أو خدمة جديدة، من المنطقي النظر إلى ما هو أبعد من الشبكات المعتادة والاستفادة من الأشخاص في إدارات أو وحدات عمل أخرى.

5 كيف تُنضجون شركة من دون جعلها بطيئة وبيروقراطية؟
مع نمو المؤسسات يفرض القادة النظام، ويزيدون الكفاءة من خلال إضافة مستويات من الإدارة والسياسات والإجراءات. لكن بمرور الوقت تزيد إضافة البنية التعقيد، وهذا من شأنه أن يجعل المؤسسات أكثر بيروقراطية وأقل مرونة. كيف يمكن للقادة موازنة التوتر بين الكفاءة والمرونة؟

من بين الطرق لمعالجة هذا التوتر استخدام الاستدلال Heuristics، أو القاعدة التقريبية Rules of thumb. ويوصم الاستدلال في الأغلب بسمعة سيئة؛ إذ تشير الأبحاث إلى أنه قد يدفع الأشخاص إلى إهمال المعلومات المهمة الحاسمة، أو إساءة تفسيرها، ومن ثم إلى أداء منخفض. لكن تحليلنا وجد أن الاستدلال يمكن أن يكون عاملاً رئيساً من عوامل الأداء الرفيع.¹¹C. Bingham and K. Eisenhardt, “Rational Heuristics: The ‘Simple Rules’ Strategists Learn From Their Process Experiences,” Strategic Management Journal 32, no. 13 (December 2011): 1437-1464.

توفر الأحكام التقريبية كفاءة في اتخاذ القرار وحل المشكلات عن طريق الحد من نطاق الحلول الممكنة. وفي الوقت نفسه، تمكن من المرونة من خلال عدم تقييد تفاصيل الحل.

كما توفر القواعد التقريبية كفاءة في اتخاذ القرار وحل المشكلات Problem-solving، وذلك بالحد من نطاق الحلول الممكنة. وفي الوقت نفسه، تُمكن من المرونة من خلال عدم تقييد تفاصيل الحل. وتُمثل قاعدة ”فرق صينيتي البيتزا“ لدى أمازون Amazon مثالاً جيداً: إذا لم تكن صينيتان من البيتزا كافيتين لإطعام فريق، وفق المدير التنفيذي جيف بيزوس Jeff Bezos، يكون الفريق أكبر مما ينبغي. وهذه القاعدة التقريبية كفؤة لأنها يسهل تذكُّرها وتطبيقها. وهي مرنة لأنها لا تملي أشياء مثل من يجب أن يكون في الفريق، وعن ماذا يجب أن يتحدث أعضاء الفريق، أو المدة التي يجب أن يستغرقها حديثهم.

وتأتي القواعد التقريبية في مجموعات متنوعة مختلفة. يساعد استدلال الاختيار Selection heuristics المديرين على التكيف مع وفرة الخيارات من خلال تقييد نطاق الفرص التي ينظرون فيها. ويستطيع استدلال الإجراء Procedure heuristics أن يوجِّه العمليات التي تسعى إلى تحقيق النمو، مثل اتخاذ قرار حول كيفية الدخول إلى بلدان جديدة، أو عقد شراكات، أو الاستحواذ، أو السعي إلى تطوير المنتجات، وهكذا تسرع العمل، وتحافظ على الانتباه، وتحسن موثوقية رصد الفرص. ويساعد استدلال الأولويات Priority heuristics القادة على تجنب الفرص المقبولة، لكن الأقل قيمة، لمصلحة البدائل الأعلى قيمة. ويساعد استدلال التوقيت Timing heuristics على تحديد التسلسل أو الوتيرة الخاصية برصد الفرص الذي قد يكون مفيداً.¹²Ibid

نقطة أخيرة: تنبهوا إلى أن القواعد التي أثبتت فائدتها في البداية قد تصبح بالية. لذا لا بد من مراجعة الاستدلال وتشذيبه روتينياً حتى لا ينشئ بيروقراطية خاصة به.

6 كيف تجعلون الابتكارات الجديدة في العالم مألوفة بنحو مريح مع بقائها مميزة؟
الجِدة مفيدة، لكن إذا كانت المنتجات والخدمات تُعتبَر غريبة أكثر مما ينبغي، فقد يرفضها العملاء. وهكذا ثمة توازن دقيق بين الجدة والألفة، واختيار موعد التأكيد على إحدى الصفتين أو الأخرى توتر يجب على كل مبتكر أن يتقنه.

ولإدارة هذا التوتر يتعين على المبتكرين أن يبدؤوا بالتأكيد على أوجه التشابه بين المنتجات والخدمات القائمة عند تقديم منتجاتهم. وفي حين قد ينجح تسليط الضوء على الجديد في ساحات راسخة حيث يحاول المتنافسون أن يتمايزوا بعضُهم عن بعض، يكون ذلك أقل فاعلية عندما نقدم شيئاً جديداً إلى العالم. لكن عندما يكتسب منتج جديد أو تكنولوجيا جديدة موطئَ قدم، يتعين على القادة أن يتحولوا إلى التأكيد على الجدة. فبمجرد الإطاحة بالحواجز التي تحول دون التبني، سيكون القادة على استعداد للتركيز على السمات التي تميز الجديد عما سبقه وينافسه.

واتبعت أمازون وبارنز أند نوبل Barnes & Noble هذا التسلسل عند تقديم جهازين للقراءة الإلكترونية E-readers. أولاً، شددتا على أن كيندل Kindle ونوك Nook على التوالي كانا متشابهين مع الكتب التقليدية، مع ميزات مثل أزرار لقلب الصفحات التالية ورسوم متحركة تحاكي قلب صفحة في كتاب. وفي وقت لاحق سلطتا الضوء على كيفية تميز جهازي القراءة الإلكترونية، من خلال لفت الانتباه إلى ميزات مثل الإشارات المرجعية الرقمية Digital bookmarks، والتحريك Scrolling، والقواميس المضمَّنة Embedded dictionaries، التي تفتقر إليها الكتب التقليدية.¹³D. Lavrinc, “Why Flipping Through Paper-Like Pages Endures in the Digital World,” Wired, May 11, 2012, www.wired.com.

7 هل تنفقون المال على الترويج لعلامتكم التجارية أو حل مشكلة شخص ما؟
لنقُل إنكم أطلقتم ابتكاراً وأنفقتم كثيراً من المال متبعين إرشادات دليل التسويق الكلاسيكي، ولكن فقط ليخفق الابتكار في السوق. هل كان ينبغي لكم تركيز جهودكم على إعلان ميزات العلامة التجارية Brand’s features وإطلاق عروض المبيعات الترويجية Sales promotions، أو على الطريقة التي يمكن بها للابتكار أن يساعد العملاء على حل مشكلة معينة بنحو مثالي؟

العلامات التجارية ذات الأهداف Purpose brands– التي نعرِّفها كعلامات تجارية ترتبط ارتباطاً لا ينفصم بعمل معين يجب الاضطلاع به– حين تكون مصمَّمة بنحو جيد تستطيع الترويج لنفسها، وتسمح بفرض سعر عالٍ وفقاً لتسعير المكانة Premium pricing، واستبعاد المنافسين.¹⁴R. McDonald, C.M. Christensen, and S. Roseman, “Purpose Brands,” Harvard Business School module note 619-075 (Boston: Harvard Business Publishing, June 2019, rev. July 2020). لكن العلامات التجارية الجديدة تفشل أكثر بكثير مما تنجح، لأن المبتكرين يقضون وقتاً أطول في التفكير في علامتهم التجارية بدلاً من التفكير في المشكلات التي يواجهها العملاء، ومدى تواؤم العلامة التجارية مع الحلول التي يسعون إلى الحصول عليها.

توضح صناعات غوجو Gojo Industries كيف قد يكون التركيز المستمر على المهمة التي يتعين علينا أن نضطلع بها مفيداً. أسست غوجو في أثناء الحرب العالمية الثانية، بعدما عجزت غولدي ليبمان Goldie Lippman، إحدى العمال في مصنع للمطاط في أكرون بأوهايو، عن تنظيف يديها من دون تخشينهما أو حرقهما. وابتكر زوجها جيري بمساعدة أستاذ جامعي محلي منظفاً يدوياً لإنجاز المهمة. وأُعجب العملاء بالمنتج، لكنهم وجدوا أنه مكلف جداً، وسرعان ما اكتشف جيري السبب: كانوا يستخدمون كمية أكثر من اللازم من المنظف. لذلك ابتكر (وحصل على براءة اختراع) أول موزع لمنظف اليدين يتحكم في الكمية، مع التركيز بقدرٍ أقل مرة أخرى على الترويج أو المنتج، والتركيز بقدرٍ أكبر على المهمة التي يجب تنفيذها. وبعد عقود، عندما اكتشفت غوجو أن عملاءها احتاجوا إلى تعقيم أيديهم من إزالة الشحوم والأوساخ، ركزت مرة أخرى على المهمة التي يتعين الاضطلاع بها. واخترعت الشركة معقم الأيدي بوريل Purell، الذي انتشر في كل مكان، إضافة إلى أنظمتها التي لا تتطلب اللمس، في أثناء جائحة كوفيد-19.

8 كيف تحافظون على المؤيدين الذين قبِلوا رؤية واحدة عندما تُغيرون المسار؟
يتطلب إطلاق مشروع جديد طموح دعماً هائلاً. ويأتي القدر الأعظم من هذا الدعم من إقناع المستثمرين، والموظفين الجدد، ووسائل الإعلام، وغيرهم، بقصة ذات رؤية مستقبلية وخطة استراتيجية واعدة. لكن في كثير من الأحيان، عندما تلتقي الرؤية والاستراتيجية بالواقع، يجد القادة أنهم يجب أن يتحولوا إلى خطة جديدة. وتمتلئ هذه التحركات بالتوتر مع سعي القادة الفكرة Communicating إلى إيصال الفكرة إلى أصحاب المصلحة Stakeholders الذين استثمروا في الخطة الأولية. وهذا يضع الاتساق Consistency في مواجهة التغيير Change، وهنا تتعثر عديد من المؤسسات.

لقد حددت أبحاثُنا مجموعةً من الأساليب للحفاظ على دعم أصحاب المصلحة خلال التحولات الاستراتيجية.¹⁵R. McDonald and C. Gao, “Pivoting Isn’t Enough? Managing Strategic Reorientation in New Ventures,” Organization Science 30, no. 6 (November-December 2019): 1289-1318; and R. McDonald and R. Bremner, “When It’s Time to Pivot, What’s Your Story? How to Sell Stakeholders on a New Strategy,” Harvard Business Review 98, no. 6 (September-October 2020): 98-105. وفي وقت مبكر ينبغي للقادة توصيل الأفكار حول حلول محددة لمصلحة العمل على حشد الآراء Rallying حول دعوة قوية ومتبصرة لكن عامة. ويتواصل قادة الابتكار الناجحون باستخدام أسلوب مناشدات عاطفية تؤكد على هدف أكبر. ويَعِدون بالوصول إلى وجهة ما ويقاومون الرغبة في أن يكونوا دقيقين بشأن الميزات أو الوظيفة: فتُحدِّث مايكروسوفت Microsoft مساحة العمل، وتربط لينكد إن LinkedIn بين الخبراء في العالم لجعلهم أكثر إنتاجية ونجاحاً، كما تعمل باتاغونيا Patagonia على إنقاذ كوكب الأرض. وتشجع الأفكار المجردة الكبيرة الجمهور على رؤية ما يريد رؤيته، وتعرض مساحة أكبر للتقلب إذا كان التحول مطلوباً.

وإذا كان تصحيح المسار Course correction ضرورياً، يتعين على القادة أن يشرحوا الاستمرارية من خلال شرح كيف ترتبط الخطة الجديدة بالرؤية الأصلية. ويقدِّر الناس الاتساق. يُظهر تحليلُنا للتغطية الإعلامية والتعليقات التقييمية من العملاء والشركاء والمستثمرين أن الجماهير تنظر إلى المؤسسات غير المتسقة باعتبارها أقل شرعية، وفي النهاية أقل استحقاقاً للدعم. لكنها أيضاً أقل مَيلاً إلى تقييم الانحراف على أنه انحراف كبير، إذا بدا الأمر كأنه متوائم مع أهداف سبق ذكرها بوضوح.

بيد أن الارتباط بين الاتجاه الاستراتيجي الجديد والميل الأولي ليس واضحاً دوماً. ولكي يحافظ القادة على مصداقيتهم، ويتجنبوا التعرض للعقاب، يتعين عليهم أن يجعلوا هذه الصلة واضحة. هذا هو ما فعله ستيف كوري Steph Korey وجن روبيو Jen Rubio، المؤسِّسان لشركة الأمتعة الناشئة Away، بعدما أدركا أن حقائبهما الأولى لن تكون جاهزة للبيع قبل عيد الميلاد كما كان مأمولاً. وبدلاً من ذلك، قررا إنتاج كتاب سفر فخماً يأتي مع بطاقة هدايا يمكن استبدال حقيبة بها في العام التالي. والواقع أن هذا الانحراف الكبير عن خطتهم كان يثير حفيظة المؤيدين بسهولة. لكن المؤسِّسَين زعما أنه على الرغم من أن الأمتعة كانت أساسية في تحقيق هدفهما العالي المستوى المتمثل في بناء علامة تجارية خاصة بالسفر وأسلوب الحياة، فإن الكتاب مناسب أيضاً. واقتنع المستثمرون. ونشرت وسائل الإعلام قصصاً وصفية عن شراء الهدايا في العطلات تتعلق بحقيبة سفر لم تكن موجودة بعد. وفي غضون بضعة أسابيع بيع 2,000 كتاب وحقيبة.¹⁶G. Raz, “Away: Jen Rubio,” March 18, 2019, in “How I Built This,” produced by National Public Radio, podcast, 1:08:00, www.npr.org.

بمجرد حصول التحول يتعين على القادة أن يُبدوا تصالحاً وتعاطفاً مع أصحاب المصلحة الذين قد يشعرون بأنهم مُهمَلون. ومن المرجح أن يظل الموظفون والعملاء أكثر ولاء إذا تصرف القادة كأنهم يهتمون بمحنتهم، ويعرضون توجيهات واضحة حول كيفية تأثير التغيير في الجميع. لكن في كثير من الأحيان يخشى القادة إظهارَ الضعف أو خسارة أصحاب المصلحة في خضم إعادة تشغيل، لذلك يضطلعون بالتغيير من دون الاعتذار أو الاعتراف بأنهم كانوا على خطأ. وبدلاً من إعداد الجماهير للتغيير، يفرضونه عليها. ولا يعتذرون إلا عندما يأتي أصحاب المصلحة برد فعل. ويكون الأوان قد فات، ويجدون أنفسهم في موقف دفاعي الآن.

ليس الابتكار بالأمر السهل على الإطلاق، لكن القادة الذين يستطيعون التفكير ملياً في التساؤلات التي طرحناها، والتعاملَ مع التوترات المتأصلة فيها، قادرون على التعامل مع بعض أصعب المفاضلات بين الابتكار وتحسين فرص نجاح مؤسساتهم إلى حد كبير. ويكمن العام الرئيس في هذا المسعى في تحويل التوترات من توترات مختزلة إلى توترات إنتاجية– لجعلها شيئاً من الممكن أن يساعد، وأن يُسخَّر مع سعي القادة إلى فرص جديدة للنمو والابتكار.

ورسالتنا لا تتلخص في العمل بقدر أعظم من الجدية؛ يعمل القادة الذين التقيناهم بجدية شديدة بالفعل. هي تتلخص في العمل بقدر أعظم من الذكاء من خلال معالجة التوترات الحتمية الناجمة عن الابتكار على النحو الصحيح: من خلال توقُّع التوترات التي قد تنشأ ومواجهتها بنحو مباشر، ومن ثم الحد من خطر الاضطرار إلى وقف جهود الابتكار، وتحسين وضع المؤسسة للتغلب على التعقيدات التعجيزية.

كريستوفر بي. بينغهام Christopher B. Bingham

الأستاذ المتميز لكرسي فـيليب هيتلمان Philip Hettleman للاستراتيجية وريادة الأعمال في مدرسة كينان-فلاغلر للأعمال Kenan-Flagler Business School بجامعة نورث كارولينا في تشابل هيل of North Carolina at Chapel Hill University.

روري إم. ماكدونالد Rory M McDonald

أستاذ مساعد في إدارة الأعمال في مدرسة هارفارد للأعمال Harvard Business School. وهما مؤلفا التوترات المنتجة: كيف يستطيع كل قائد أن يتعامل مع أصعب مفاضلات الابتكار Productive Tensions: How Every Leader Can Tackle Innovation’s Toughest Trade-Offs (مطبعة معهد ماساتشوستس للتكنولوجيا MIT Press، 2022)، الذي اقتُبِس منه هذا الموضوع.