قليل من الوقاحة يترك تأثيرات عميقة

مع استمرار جائحة كوفيد-19، كذلك تستمر مستويات عالية جداً من الإجهاد وعدم اليقين في صفوف قوة العمل. فقد تبخرت الآمال في العودة الوشيكة إلى مكان العمل ”الطبيعي“. وحتى في ظل أفضل الظروف تواجه الشركات وموظفوها عديداً من الأمور المجهولة: كيف يحققون نتائج أفضل في ظل نماذج العمل الهجينة Hybrid work models في المدى البعيد؟ ما الطريقة الأخرى التي سيلجؤون إليها للبقاء والمنافسة في مشهد متغير؟ هل ستتجاوز شركاتهم أزماتٍ أخرى غير متوقعة؟ إذا كان الأمر كذلك، فكيف ستتغير الأدوار Roles؟ ومن الذين ستكون وظائفهم آمنة؟

كل هذا يؤدي إلى خسائر نفسية وسلوكية: تُظهر الأبحاث أن البيئات غير المؤكدة تجعل الأشخاص أكثر عرضة للانخراط في سلوكيات وقحة وغير متحضرة وغير محترمة– كما تجعل المستهدَفين بالأفعال غير المتحضرة أكثر عُرضة له.¹C.C. Rosen, N. Dimotakis, M.S. Cole, et al., “When Challenges Hinder: An Investigation of When and How Challenge Stressors Impact Employee Outcomes,” Journal of Applied Psychology 105, no. 10 (October 2020): 1181-1206; and S.G. Taylor and D.H. Kluemper, “Linking Perceptions of Role Stress and Incivility to Workplace Aggression: The Moderating Role of Personality,” Journal of Occupational Health Psychology 17, no. 3 (July 2012): 316-329. 

وهذا أكثر ضرراً للمؤسسات مما قد تظنون. أما الموظفون الذين يختبرون عدم التحضر في العمل فيكون أداؤهم أسوأ في وظائفهم، ويقل تعاونهم مع زملائهم، ويميلون أكثر من غيرهم إلى السرقة من صاحب عملهم.²C.L. Porath and A. Erez, “Does Rudeness Really Matter? The Effects of Rudeness on Task Performance and Helpfulness,” Academy of Management Journal 50, no. 5 (October 2007): 1181-1197; S.G. Taylor, A.G. Bedeian, and D.H. Kluemper, “Linking Workplace Incivility to Citizenship Performance: The Combined Effects of Affective Commitment and Conscientiousness,” Journal of Organizational Behavior 33, no. 7 (October 2012): 878-893; and Taylor and Kluemper, “Linking Perceptions,” 316-329. وتضر الوقاحة أيضاً بالاحتفاظ بالموظفين وبصافي الأرباح Bottom line. ووفقاً لأحد التقديرات قد يكلف التعامل مع حادثة واحدة من الوقاحة مؤسسة ما أكثر من 25,000 دولار.³C. Pearson and C. Porath, “The Cost of Bad Behavior: How Incivility Is Damaging Your Business and What to Do About It” (New York: Portfolio, 2009).

فالأغلبية العظمى من الموظفين يتعرضون للأفعال الوقحة في العمل. وفي إحدى الدراسات أبلغ 98% من الموظفين عن التعرض لإهانة أو مقاطعة أو تجاهل أو معاملة وقحة بطرق أخرى مختلفة.⁴C.L. Porath and C.M. Pearson, “The Price of Incivility,” Harvard Business Review 91, no. 1-2 (January-February 2013): 114-121. ونتيجةً لذلك وصف الباحثون الوقاحة في مكان العمل بالوباء. لكن النتائج التي توصلنا إليها أخيراً تشير إلى أن ما يقرب من 70% من الموظفين يعانون عدم التحضر– هي نسبة كبيرة لكن ليس كما كان متصوَّراً سابقاً– وأنه ينتشر على نحو أشبه بمرض مستوطن، يعيث فساداً محلياً. وفي عديد من أماكن العمل التي درسناها، تُوبِعت حالات التفشي إلى مصدر واحد: أحمق مكتب Office jerk يبُثّ عدم التحضر مثل مضخة للمياه الملوثة.⁵S.G. Taylor, L.R. Locklear, D.H. Kluemper, et al., “Beyond Targets and Instigators: Examining Workplace Incivility in Dyads and the Moderating Role of Perceived Incivility Norms,” Journal of Applied Psychology, forthcoming. Our 70% figure is in line with findings reported in L.Y. Dhanani, M.L. LaPalme, and D.L. Joseph, “How Prevalent Is Workplace Mistreatment? A Meta-Analytic Investigation,” Journal of Organizational Behavior 42, no. 8 (October 2021): 1082-1098.

وعلى الرغم من أن قلة من الناس يتصرفون بوقاحة في العمل، فإن النسبة المرتفعة من العاملين الذين يعانون عدم التحضر تعني أن تأثيره واسع النطاق، حتى لو لم يكن هناك كثيرون ممن يقترفون ذلك. وعلى الرغم من ذلك يعتمد عدم التحضر على العلاقات. وهذا يعني أن الأمر لا يقتصر على أحمق المكتب فحسب، بل هو يدور أيضا حول الديناميكية المختلة بين الجاني والمستهدَف. ذلك أنه حتى أكبر الحمقى لا يسيئون معاملة الجميع في العمل. وفي دراستنا كانت الوقاحة موجودة في 16% فقط من العلاقات في مكان العمل. وعلى هذا فإنه في حين تعرَّض أغلب الموظفين لسلوك وقح، لم تكن أغلب علاقاتهم تتسم بالوقاحة.

وفي هذا الموضوع نوضح لماذا يُعَد فحص علاقات الموظفين التي تتسم بعدم التحضر أمراً أساسياً لفهم هذا السلوك الضار والمكلف ومعالجته، ونحن نقدم توصيات لمنع انتشاره في العمل.

ما وجدناه

عادةً، عندما يدرس الباحثون الوقاحة أو أنواعاً أخرى من سوء المعاملة بين الأشخاص في العمل، يطلبون إلى الأشخاص أن يتذكروا كم مرةً خبروا فيها سلوكيات سيئة– مثلاً التعامل معهم بنحو غير مهني أو استبعادهم من المحادثات– على مدى فترة من الزمن (خلال السنة السابقة في الأغلب). ثم يُسأَل المشاركون عن عدد المرات التي ردوا فيها على السلوك السيئ هم أنفسهم خلال ذلك الوقت. ويشير الارتباط بين هذين المقياسين الاستطلاعيين Survey measures– أي بين اختبار سوء المعاملة والانخراط فيه– إلى أن الموظفين الذين كثيراً ما يتعرضون لسوء المعاملة يميلون أيضاً إلى إساءة معاملة الآخرين بنحو متكرر. المشكلة، حتى عندما يتعرض شخصٌ ما لمستويات عالية من سوء المعاملة عموماً، لا يكون سبب ذلك واضحاً، ما لم تنظروا في ديناميكيات العلاقة بين زملاء عمل معينين. ولأن الأبحاث السابقة لا تُنبئنا إلا عن ميول الناس إلى الوقاحة، أو أن يُعامَلوا بوقاحة في مختلف العلاقات في العمل، اتخذنا نهجاً مختلفاً للتعامل مع جذر المشكلة.

عندما استطلعنا آراء العاملين في المطاعم والمكاتب في الولايات المتحدة وموظفي التصنيع في الصين، سألنا كم مرة عُومِلوا بوقاحة، وكم مرة عاملهم بوقاحة كل موظف في مجموعة العمل الخاصة بهم. وفي هذه العينات الثلاث استطلعنا 598 موظفاً في 119 مجموعة عمل، بعضها صغير الحجم بما لا يزيد على أربعة أعضاء، وبعضها الآخر كبير بما يصل إلى 40 عضواً. وبعد قول كل شيء، تفحصنا 5,374 علاقة فريدة بين موظفين متنوعين ديموغرافياً، عملوا في سياقات مختلفة.

لماذا تقع الأفعال الوقحة في مكان العمل؟ نعلم من بحث سابق أن شخصية الموظف، ووظيفته في المؤسسة، وغير ذلك من الخصائص، تشكل عوامل رئيسة في تحديد مستوى عدم التحضر الذي يعانيه الشخص، أو يضطلع به في مكان عمل معين.⁶P. Schilpzand, I.E. De Pater, and A. Erez, “Workplace Incivility: A Review of the Literature and Agenda for Future Research,” Journal of Organizational Behavior 37, no. S1 (February 2016): S57-S88. مثلاً تعاني النساء والموظفون الأحدث عهداً سوء المعاملة أكثر من الرجال والموظفين الأكثر رسوخاً في مواقعهم في المؤسسة.⁷ J. Yao, S. Lim, C.Y. Guo, et al., “Experienced Incivility in the Workplace: A Meta-Analytical Review of Its Construct Validity and Nomological Network,” Journal of Applied Psychology (April 29, 2021). ويمارس الموظفون الأكثر وعياً ولطفاً سلوكاً سيئاً أقل من نظرائهم الذين تقل إمكانية الاعتماد عليهم والأقل تعاوناً.⁸J.D. Mackey, C.P. McAllister, B.P. Ellen III, et al., “A Meta-Analysis of Interpersonal and Organizational Workplace Deviance Research,” Journal of Management 47, no. 3 (March 2021): 597-622. لكن في دراستنا وجدنا أن العلاقة بين زميلين لا تقل أهمية عن السمات الشخصية لأي منهما. حتى لو كان موظف واحد (أحمق المكتب) وقحاً مع كثيرين، وكان موظف آخر (كبش فداء المكتب Office punching bag) يُعامَل بوقاحة من قِبَل كثير من الموظفين، لا يزال هناك شيء ما عن علاقاتهم الفريدة مع زملاء معينين يشرح مدى جودة انسجامهم مع الآخرين. وبعبارة أخرى: تميل بعض الأزواج من الموظفين إلى معاناة mru عدم التحضر فوق المستوى الذي نتوقعه بكثير استناداً إلى ميولهم العامة. فبعض العلاقات تتسم بديناميكية تنافسية، مثلاً، في حين تتسم علاقات أخرى بالحسد.⁹J.A. Yip, M.E. Schweitzer, and S. Nurmohamed, “Trash Talking: Competitive Incivility Motivates Rivalry, Performance, and Unethical Behavior,” Organizational Behavior and Human Decision Processes 144 (January 2018): 125-144; and E. Kim and T.M. Glomb, “Victimization of High Performers: The Roles of Envy and Work Group Identification,” Journal of Applied Psychology 99, no. 4 (July 2014): 619-634. لذلك، ينبغي أن يركز المديرون على تعزيز العلاقات المتحضرة بين أفراد أعضاء الفريق، لمنع الوقاحة في مكان العمل.

ماذا عن معايير مكان العمل؟ على الرغم من أن السلوك الوقح وغير المتحضر ينتهك المعايير الشخصية والمؤسسية للمعاملة المحترمة بوجه عام، فإن بيئات العمل المختلفة لها ثقافات ومعايير مختلفة فيما يتعلق بالسلوك المناسب والسلوك غير المناسب.¹⁰L.M. Andersson and C.M. Pearson, “Tit for Tat? The Spiraling Effect of Incivility in the Workplace,” Academy of Management Review 24, no. 3 (July 1999): 452-471. مثلاً من المرجح أن يؤدي إطلاق النعوت الممتلئ بالبذاءة إلى نشوء مشكلة بين معظم الموظفين ورئيسهم أو إدارة الموارد البشرية. لكن في بعض السياقات التي يهيمن عليها الذكور– مثلاً البناء أو الخدمة الغذائية أو في الشركات المالية أو في الشركات التكنولوجية الناشئة– كثيراً ما يشيع التسامح مع إهانات كهذه، أو حتى اعتبارها مضحكة وودية ومناسبة اجتماعياً.¹¹Y. Baruch and S. Jenkins, “Swearing at Work and Permissive Leadership Culture: When Anti-Social Becomes Social and Incivility Is Acceptable,” Leadership & Organization Development Journal 28, no. 6 (September 2007): 492-507. والنميمة سلوك آخر يُعتبَر ضاراً في معظم أماكن العمل، لكنه يُستخدَم في ممارسة النفوذ في بعض البيئات.¹²D.L. Brady, D.J. Brown, and L.H. Liang, “Moving Beyond Assumptions of Deviance: The Reconceptualization and Measurement of Workplace Gossip,” Journal of Applied Psychology 102, no. 1 (January 2017): 1-25. لذلك إضافةً إلى سؤال المشاركين في الدراسة عن مدى جودة عملهم مع كل من زملائهم في العمل، سألناهم أيضاً عن المعايير المحيطة بالسلوك الوقح وغير المتحضر في أماكن عملهم.

وعلى وجه التحديد طلبنا إليهم أن يصفوا القواعد (الأعراف) المؤسسية الوصفية والزجرية التي تحكم السلوك المتحضر. والقواعد الوصفية Descriptive norms هي المعتقدات المتعلقة بكيف يتصرف الموظفون بالفعل، في حين أن القواعد الزجرية Injunctive norms هي معتقدات حول كيف يجب أن يتصرف الموظفون. وعلى الرغم من تطابق المجموعتين في كثير من الأحيان، لا تكون الحال كذلك دوماً. (انظروا في أن أغلبية الموظفين يوافقون على التعبير عن الأفكار والاقتراحات لتحسين الشركة، لكن عديداً منهم لا يفعلون ذلك في واقع الأمر، لأنهم يخشون أن يلحق ذلك الضرر بسمعتهم أو حياتهم المهنية). وكنا فضوليين: هل تؤثر القواعد الوصفية والزجرية في مدى وقاحة الموظفين بعضهم مع بعض؟ وإذا كان الأمر كذلك فأي نوع من القواعد يهم أكثر في تعزيز السلوك الوقح أو إيقافه؟

وجدنا أن كلا النوعين من القواعد– الوصفية والزجرية– يؤثر في السلوك الوقح في العمل. عندما يختبر الموظفون بعدم التحضر من قِبل زملاء العمل، من المرجح أن ينتقم الموظفون عندما يرون أن الآخرين في المؤسسة ينخرطون في عدم التحضر بنمط متكرر نسبياً (أي عندما تكون القواعد الوصفية أقوى) وعندما يرون أن الآخرين يوافقون على السلوك غير المتحضر (أي عندما تكون القواعد الزجرية أقوى). مثلاً في أحد مواقع المطاعم التي درسناها، كان الموظفون أكثر عرضة للوقاحة في التعامل مع زملاء العمل الذين كانوا وقحين معهم عندما رأوا موظفين آخرين يهينون ويتجاهلون غيرهم من العاملين أو يسخرون منهم. وفي متجر مختلف، حيث كانت القواعد الوصفية أضعف، كان من غير المرجح أن يكون الموظفون وقحين في التعامل مع زملاء العمل الذين أهانوهم أو استهانوا بهم. وعملت القواعد الزجرية على نحو مماثل: كان العاملون المكتبيون الذين اعتقدوا أن زملاءهم يرون الوقاحة مقبولة أكثر تقبلاً للنميمة عن زميل تحدث عنهم وراء ظهورهم مقارنةً بالعاملين الذين اعتقدوا أن زملاءهم يعتبرون الوقاحة غير مقبولة. ومن المثير للاهتمام أننا وجدنا أن القواعد الزجرية أكثر أهمية من القواعد الوصفية: كان لتصورات الموظف بشأن كيف ينبغي لزملائه أن يتعاملوا بعضهم مع بعض تأثير أقوى في السلوك الوقح من تصورات الموظف حول كيف تعامل زملاؤه بعضهم مع بعض فعلياً.

ما الذي يمكن للمديرين فعله

ما الذي يتعين على المديرين أن يفعلوه إذن بالاستنتاجات التي توصلنا إليها؟ نعرض ثلاث توصيات استناداً إلى نتائجنا الحالية، وما شاهدناه حتى الآن في دراسات المتابعة، وملاحظاتنا من عملنا الاستشاري مع المؤسسات.

1. وضعُ توقعات مشتركة قوية بشأن سلوك الأشخاص Develop strong shared expectations for how people should behave. يؤدي المديرون دوراً مهماً في إنشاء قواعد مؤسسية في عديد من مجالات الحياة المهنية– مثلاً الحضور والغياب والسلامة والإبداع والأداء– من خلال تقديم مثال إيجابي بسلوكهم الشخصي. وليس من المستغرب إذن أن يتمكنوا أيضاً من تحديد نبرة متحضرة بهذه الطريقة.¹³B.M. Walsh, J. Lee, J.M. Jensen, et al., “Positive Leader Behaviors and Workplace Incivility: The Mediating Role of Perceived Norms for Respect,” Journal of Business and Psychology 33, no. 4 (August 2018): 495-508.

ويرسي هذا النهج قاعدة وصفية: يستطيع الموظفون أن يروا بنمط مباشر كيف يتصرف القادة فعلياً ويستقون منهم الإشارات. لكن نظراً إلى استنتاجنا أن المعايير الزجرية تحمل وزناً أكبر من القواعد الوصفية، كيف تولِّدون فهماً مشتركاً بكيف ينبغي أن يتصرف الموظفون؟ تفعلون ذلك من خلال إبلاغكم أيضاً، بكل وضوح، السياسات المؤسسية الخاصة بالتحضر. فعل ريتشارد هاندلر Richard Handler، الرئيس التنفيذي لمجموعة جيفريز Jefferies Group، هذا في خطاب إلى المديرين في شركة الخدمات المصرفية الاستثمارية هذه. وكتب قائلاً: “ليس لدينا حمقى في جيفريز ولا نريد أن يكون لدينا حمقى هنا”.¹⁴S. Chaudhuri, “Jefferies CEO to Employees: No Jerks Allowed,” The Wall Street Journal, Sept. 9, 2014, www.wsj.com. في جملة واحدة قصيرة وقوية نقل هاندلر كلاً من القاعدة الوصفية (“ليس لدينا حمقى هنا”) والقاعدة الزجرية (”لا نريد أن يكون لدينا حمقى هنا“). وأسهبت الرسالة شارحة ”أن الانتظار حتى اللحظة الأخيرة لتوزيع العمل، أو إنشاء مشروعات أو وضع مواعيد نهائية غير ضرورية، أو مجرد تبلد الحس، هي أمور تجعل المرء أحمقَ“. كذلك حدد هاندلر نوع السلوك الذي تريده الشركة، وشجع المديرين على شكر الزملاء الصغار وملاطفتهم، وضمهم إلى اجتماعات العملاء، والاهتمام بتطورهم الشخصي والمهني.

وتتماشى نتائجنا بشأن قوة القواعد الزجرية مع الاستنتاجات بشأن لجم أنواع أخرى من السلوك غير المرغوب فيه على نطاق أوسع. انظروا في الدراسة الكلاسيكية التي أجراها الخبير في مجال الإقناع روبرت سيالديني Robert Cialdini في الحديقة الوطنية للغابات المتحجرة Petrified Forest National Park في أريزونا.¹⁵R.B. Cialdini, L.J. Demaine, B.J. Sagarin, et al., “Managing Social Norms for Persuasive Impact,” Social Influence 1, no. 1 (2006): 3-15. فوجود الحديقة مهدد على الدوام لأن الزوار يسرقون أطناناً من الخشب المتحجر من الغابة كل عام، بمعدل قطعة واحدة في كل مرة. لتحديد أفضل طريقة للحد من السرقة، عرَّض سيالديني وفريقه بنحو عشوائي زائري الحديقة لمعلومات حول القواعد الوصفية أو القواعد الزجرية من خلال عرض علامات مختلفة في منطقة من الحديقة يتردد عليها كثيرون. ووضع الباحثون بعد ذلك بنحو استراتيجي 20 قطعة من الخشب في مواقع محددة، وتابعوا عدد القطع التي فُقِدت بعد بضع ساعات. وكانت اللافتات التي تحمل عبارات زجرية (”يرجى عدم إزالة الخشب المتحجر من الحديقة“) أكثر ميلاً إلى الحد من سرقة الخشب المتحجر من تلك التي تحمل عبارات وصفية (”أزال عديد من الزائرين السابقين خشباً متحجراً من الحديقة، مما غير حالة الغابة المتحجرة”). وتَبين أن الجهود الرامية إلى ردع السلوك السلبي بالاستعانة بقواعد وصفية قد تكون مضلَّلة، ذلك لأن وصف السلوك المؤسف باعتباره سلوكاً متكرراً يبعث برسائل مختلطة. وكما أشار سيالديني وزملاؤه: “في إطار البيان القائل: ‘انظروا إلى جميع الأشخاص الذين يضطلعون بهذا الأمر غير المرغوب فيه’ تكمن الرسالة المعيارية القوية والمقوِّضة: ‘انظروا إلى جميع الأشخاص الذين يضطلعون بالأمر’“ .

عندما يتعلق الأمر بالوقاحة في مكان العمل، قد تعتقدون أن الأشخاص يتقبلون وصفاً إيجابياً للسلوك المطلوب أكثر مما يتقبلون أمراً بما يجب ألا يفعلوه. ولا شك في أن من غير الشائع أن نرى نداءات إيجابية تدعو إلى قواعد وصفية– ”هنا في الشركة X، نحن مهذبون ومحترمون“– موزعة على الجدران في المكتب أو في بيانات القيم الخاصة بالقادة أو الرسائل الإلكترونية على مستوى الشركة. لكن المعلومات السلبية تحظى بقدر أعظم من اهتمام أدمغتنا، وهي من ثم “أكثر التصاقاً” من المعلومات الإيجابية، لذلك يتعين على المديرين أن يبلغوا الموظفين بما ينبغي لهم ألا يضطلعوا به.¹⁶R.F. Baumeister, E. Bratslavsky, C. Finkenauer, et al., “Bad Is Stronger Than Good,” Review of General Psychology 5, no. 4 (December 2001): 323-370. وتشير الأدلة إلى أن سياسات الشركات في مواجهة عدم التحضر تكون أكثر فاعلية عندما يحدد المديرون بوضوح ما يترتب على السلوك السيئ.¹⁷C.M. Pearson and C.L. Porath, “On the Nature, Consequences and Remedies of Workplace Incivility: No Time for ‘Nice’? Think Again,” Academy of Management Perspectives 19, no. 1 (February 2005): 7-18. وبخلاف ذلك، ستبدو هذه السياسات كشعارات فارغة.

2. توفير تدريب مستهدف Provide targeted training. نظراً إلى أن الوقاحة تنبع في نهاية المطاف من العلاقات، نوصي باستهداف التدريب حول عدم التحضر لتحقيق الفوائد للموظفين الذين يعملون في ديناميكيات مختلة. وهذا النهج أكثر فاعلية من حيث التكلفة من التدريب الشامل للشركة بكاملها، ومن السهل تخصيصه لمعالجة مشكلات العلاقات التي يواجهها الموظفون.

وعلى الرغم من ذلك لا نوصي باستهداف عاملين معينين بسبب وقاحة معتدلة (لكن بطبيعة الحال فإن السلوك المسيء والمتنمر مسألة أخرى). فقد يشعر الأفراد بالعقاب والامتعاض ويقاومون التدريب إذا استُدعُوا لشيء ما قد لا يدركون حتى أنهم يضطلعون به. بدلاً من ذلك ركِّزوا التدريب على الفرق أو الإدارات التي تعاني مشكلة علاقات حددتموها بالفعل– الافتقار إلى الاستماع النشط، مثلاً، أو صعوبة تقديم تغذية راجعة بناءة Constructive feedback وتلقيها– بدلاً من تطبيق برنامج تدريبي عام حول التحضر على مستوى المؤسسة.

وهناك أدلة تشير إلى أن تمارين بناء الفرق Team-building exercises (مثل تمارين إزالة الحواجز Icebreakers وأداء الأدوار Role-playing) من الممكن أن تقلل من السلوك غير المتحضر وتأثيره في الدوران الوظيفي Employee turnover.¹⁸M.P. Leiter, H.K.S. Laschinger, A. Day, et al., “The Impact of Civility Interventions on Employee Social Behavior, Distress, and Attitudes,” Journal of Applied Psychology 96, no. 6 (November 2011): 1258-1274; and F. Sguera, R. Bagozzi, Q. Huy, et al., “Curtailing the Harmful Effects of Workplace Incivility: The Role of Structural Demands and Organization-Provided Resources,” Journal of Vocational Behavior 95-96 (August-October 2016): 115-127. وتساعد هذه الممارسات الموظفين على فهم زملائهم بنحو أفضل حتى يتمكن بعضهم من التعرف على احتياجات البعض الآخر والاستجابة لها. وتتيح لهم هذه التدريبات التدرب على معالجة عدم التحضر في بيئة آمنة، كما يمكنهم من خلال التدريب تعلم بناء علاقات بطريقة متحضرة وحل المشكلات بنحو بناء. 

يجب على المديرين الاضطلاع بأمرين: تشجيع الموظفين بانتظام على التعبير عن امتنانهم وتقديرهم بعضهم لبعض، وإظهار طريقة ذلك لهم. ويمكنكم الاضطلاع بالأمرين من خلال بناء عبارات الامتنان للعمل اليومي الذي يضطلع به فريقكم.

3. تشجيع الامتنان والتقدير Encourage gratitude and appreciation. من الاقتراحات النهائية لمعالجة الوقاحة في مكان العمل أن يرعى المديرون الامتنان والتقدير في العمل. يظهر بحثنا السابق أن الموظفين الذين يقضون بضع دقائق كل يوم في تسجيل يوميات حول أشخاص ومناسبات وأشياء يشعرون بالامتنان إزاءهم يكونون أقل وقاحة مع زملاء العمل.¹⁹L.R. Locklear, S.G. Taylor, and M.L. Ambrose, “How a Gratitude Intervention Influences Workplace Mistreatment: A Multiple Mediation Model,” Journal of Applied Psychology 106, no. 9 (September 2021): 1314-1331. لكن كما كتبنا من قبل، لا تستطيع المؤسسات أن تسلم الموظفين سجلاً يكتبون فيه يوميات الامتنان وتنتظر منهم تحسين سلوكهم.²⁰L.R. Locklear, S.G. Taylor, and M.L. Ambrose, “Building a Better Workplace Starts With Saying ‘Thanks,’” Harvard Business Review, Nov. 26, 2020, www.hbr.org. بدلاً من ذلك، يتعين على المديرين الاضطلاع بأمرين: تشجيع الموظفين بانتظام على التعبير عن امتنانهم وتقدير بعضهم بعضاً وإظهار طريقة ذلك لهم.

ويمكنكم الاضطلاع بالأمرين من خلال بناء عبارات الامتنان للعمل اليومي الذي يضطلع به فريقكم. مثلاً ابدؤوا الاجتماعات من خلال مطالبة كل شخص بمشاركة شيء ما يشعر بالامتنان بشأنه، أو أنشِئوا قناة عبر تطبيق سلاك Slack مخصصة للموظفين للإقرار بعمل الآخرين، أو شجعوا الموظفين على إرسال رسالة قصيرة عبر البريد الإلكتروني تتضمن شكراً إلى شخص ما في الفريق كل يوم. تشير الأبحاث إلى أن عبارات الامتنان الصغيرة والمتكررة كهذه يمكن أن تتطور إلى معايير للامتنان بسرعة كبيرة، وتبين أبحاث أخرى أن القادة يؤدون دوراً مهماً بصفة خاصة في وضع معايير للامتنان وتعزيزها.²¹S.G. Barsade and O.A. O’Neill, “What’s Love Got to Do With It? A Longitudinal Study of the Culture of Companionate Love and Employee and Client Outcomes in a Long-Term Care Setting,” Administrative Science Quarterly 59, no. 4 (December 2014): 551-598; and E. Delvaux, N. Vanbeselaere, and B. Mesquita, “Dynamic Interplay Between Norms and Experiences of Anger and Gratitude in Groups,” Small Group Research 46, no. 3 (June 2015): 300-323. وهكذا عندما يشارك القادة علناً في هذا النوع من الأنشطة ويطلبون إلى الآخرين أن يفعلوا الشيء نفسه، يمكن للإعراب عن الامتنان والتقدير أن يتحول بسرعة إلى سلوك محدد. وبمجرد أن يصبح الامتنان هو القاعدة، لن يبدو الأمر كأنه عمل روتيني. سيقتصر الأمر على ”الطريقة التي نعمل بها هنا“– والطريقة التي يجب أن يُعمَل بها. وعندما يكون معيار مكان العمل هو بناء الأشخاص، من غير المرجح أن يحقر الموظفون بعضهم بعضاً. 

وعلى غرار عديد من السلوكيات الأخرى في العمل، فإن التعبير عن الامتنان مهارة يمكن تحسينها. والواقع أن الأبحاث تظهر أن بعض عبارات الامتنان أفضل في بناء العلاقات من غيرها. عندما يضطلع أحد الزملاء بشيء مساعد أو مفيد، لا يصف الرد الأكثر فاعلية مدى استفادتكم؛ بل يشيد به على عمله الطيب. مثلاً بدلاً من الرد “شكراً، هذا جعل عملي أقل إجهاداً”، جرِّبوا: “شكراً، أُقدِّر لك أن تفعل هذا على الرغم من مشاغلك!” أو “أنت بارع بالفعل في إكسل Excel!”.²²S.B. Algoe, L.E. Kurtz, and N.M. Hilaire, “Putting the ‘You’ in ‘Thank You’: Examining Other-Praising Behavior as the Active Relational Ingredient in Expressed Gratitude,” Social Psychological and Personality Science 7, no. 7 (September 2016): 658-666. وعندما تركزون على مساهمات زملائكم بدلاً من المكاسب التي اكتسبتموها، من المرجح أن يشعروا بأنكم تفهمونهم وتقدرونهم وتهتمون لأمرهم، ما يبني الروابط ويقويها.

قبل أكثر من عَقد صاغ بوب ساتون Bob Sutton، الأستاذ في جامعة ستانفورد Stanford University “قاعدة اللا أحمق” No asshole rule، فنصح الشركات بالتخلص من الحمقى. وعلى الرغم من أن نصيحة ساتون مفيدة في توظيف العاملين وفصلهم، فإنها لا تحل مشكلة الوقاحة في محل العمل بنحو كامل، لأن السلوك غير المتحضر في العمل، كما تُظهر أبحاثنا، لا يتحدد من خلال الشخصية فحسب، بل أيضاً من خلال العلاقات الفريدة التي يتمتع بها الموظف مع كل زميل.

ومع تجاوُز المؤسسات الجائحةَ وما بعدها، ستظل الظروف مهيأة للسلوك غير المتحضر. لكن من خلال تشجيع العلاقات المستندة إلى الاحترام، وتأسيس توقعات واضحة والتحدث عنها، يصبح في وسع المديرين أن يجعلوا الوقاحة أقل ميلاً إلى الترسُّخ، ويعززوا تبني التحضر باعتباره جزءاً من الوضع الطبيعي الجديد في العمل.

شانون جاي تايلور Shannon G. Taylor

أستاذ الإدارة في جامعة فلوريدا المركزية University of Central Florida، حيث يدرِّس القيادة وسوء المعاملة في مكان العمل ويُجري أبحاثاً حولهما.

لورين آر لوكلير Lauren R. Locklear

(@lo_Locklear) أستاذة مساعدة في الإدارة في كلية راولز للأعمال Rawls College of Business بجامعة تكساس للتكنولوجيا Texas Tech University، حيث تدرِّس العلاقات بين الأشخاص في العمل. للتعليق على هذا الموضوع: https://sloanreview.mit.edu/x/63301.