أحد صفحات التقدم العلمي للنشر
Advertisement
بحثقيم العململف خاص

كيف يعزز النهجُ المستند إلى القيم التنوعَ والمساواة والشمول

يمكن لنموذج جديد لتطوير التنوع والمساواة والشمول في المؤسسة أن يزيد من رضا الموظفين.

يرى عديد من قادة الأعمال في التنوع Diversity والمساواة Equity والشمول Inclusion وسيلةً لإعادة تنشيط مؤسساتهم. وهم يدركون أن التنوع يدفع الإبداع Innovation، ويرون إمكانية إشراك قوة العمل بالكامل في تحويل Transforming شركاتهم. لكنهم يجدون أيضاً أن نتائج جهودهم في مجال التنوع والمساواة والشمول لا ترقى في بعض الأحيان إلى مستوى التوقعات.

وربما كانت هذه الجهود خرقاء بسبب عدم وضوح الأهداف Objectives أو الافتقار إلى الدراية Know-how. وقد لا يقارب قادةُ الأعمال التنوعَ والمساواة والشمول بالقدر نفسه من الطموح والإبداع والطاقة كما يفعلون مع إطلاق منتجات جديدة أو ارتياد أسواق جديدة. فضلاً عن ذلك قد لا يعتبر بعض الأشخاص الافتقار إلى التنوع والمساواة والشمول سبباً في تراجع المؤسسة– أو أنهم، إذا فعلوا، يعتقدون أن ذلك ليس مشكلة يتعين عليهم حلها. ومن ناحية أخرى، يقترح الخبراء تدخلات من شأنها أن تقدم إصلاحات سريعة لأماكن العمل التي تشكلت على مدى عقود. ولا عجب أن يصبح القادة مجهدين: هم غير متأكدين بشأن ما ينبغي لهم الاضطلاع به، وقد يكون من الصعب عليهم أن يقرروا في خضم هذه الضوضاء كلها.

ومن الواضح أن القادة يحتاجون إلى نهج يضع الإطار للتنوع والمساواة والشمول كفرصة لمؤسستهم بالكامل وكوسيلة لكل الأعضاء للمشاركة في ذلك بنمطٍ ذي معنى. ومن خلال الاستطلاعات والدراسات الميدانية للشركات التي أظهرت تقدماً كبيراً نحو التنوع والمساواة والشمول، حددنا نهجاً كهذا: نموذج القيم/المبادئ Values/Principles Model، أو اختصاراً: النموذج VPM. ويستند النموذج إلى أربع قيم– التمثيل Representation والمشاركة Participation والتطبيق Application والتقدير Appreciation– إلى جانب سبعة مبادئ توجيهية تدفع إلى تحقيق القيم. ويوفر النموذج VPM إطاراً مهيكلاً وقابلاً للقياس لتحويل مكان العمل عبر التنوع والمساواة والشمول. (انظر: ”البحث وراء نموذج القيم/المبادئ“، الصفحة 26).

لماذا نحتاج إلى نموذج جديد للتنوع والمساواة والشمول
يشمل النهج النموذجي للتنوع والمساواة والشمول التدريب على التنوع Diversity training، واختبار ما قبل العمل، ومراجعات الأداء Performance reviews، وأنظمة التظلم Grievance systems، وكلها تهدف إلى الحد من التحيز في التوظيف Recruiting والترقية Promotion. وعلى الرغم من أن هذه العمليات والسياسات أفضل من لا شيء، فإنها مصمَّمة في المقام الأول لمنع التقاضي وتغيير الأشخاص (أو تدريبهم). وللأسف، هي لا تغير من قلب المؤسسة وروحها أو طريقة عملها.1F. Dobbin and A. Kalev, “Why Diversity Programs Fail,” Harvard Business Review 94, no. 7 (July-August 2016): 52-60.

وقد يشكل كبار القادة لجنة أو يعينون شخصاً لتولي مسؤولية التنوع والمساواة والشمول لإثبات أنهم يتخذون إجراء. ومع ذلك فإن جعل التنوع والمساواة والشمول مسؤولية موظف واسع الصلاحيات أو لجنة توجيهية، بدلاً من إشراك المجتمع المؤسسي ككل، يُهمش تحويل المؤسسة إلى مؤسسة مزدهرة لأنها تحتضن التنوع. ونادراً ما يكون لدى اللجنة التوجيهية النفوذ اللازم للتشكيك في الإجراءات Business processes التي قد تستبعد الأصوات المختلفة أو تغييرها بصرامة– بما في ذلك ممارسات الموظفين، وأنظمة المكافأة، وكيفية إدارة الاجتماعات.

البحث وراء نموذج القيم/المبادئ حددنا القيم الأربع والمبادئ السبعة التي تؤدي إلى التغيير في دراسة ميدانية متعددة السنوات شملت 17 مؤسسة معترفاً بها لإبداعها وفاعليتها في التنوع والمساواة والشمول من قِبل مصادر متعددة تصنف الشركات، بما في ذلك غلاسدور Glassdoor وفوربس Forbes وفورتشن Fortune. في المرحلة الأولى من أبحاثنا أجرينا مقابلات متعمقة مع 55 مسؤولاً تنفيذياً، و33 مديراً متوسطاً، و73 عضواً في فرق في المؤسسات حول أهدافهم بشأن التنوع والمساواة والشمول، وما اعتبروه مساراً فاعلاً لتحقيق هذه الأهداف. وولد تحليل هذه المقابلات القيم والمبادئ. واختبرنا النموذج بإجراء دراسة استقصائية لمجموعة متنوعة من 350 موظفاً في المؤسسات نفسها، وطلبنا إليهم تقييم درجة تطبيق المبادئ والقيم التي تحققت. وقيَّم هؤلاء المستجيبون الرضا العام في مكان العمل، وهو مقياس موثوق به لفهم شعور الموظفين تجاه بيئة عملهم وفرص تقدمهم. وتحققنا من النموذج من خلال جولة ثانية من الاستطلاعات، شملت هذه المرة المديرين العامين في 113 شركة مدرجة في قائمة فورتشن 250 Fortune 250. وباستخدام النهج نفسه المتبع في المرحلة الأولية، طلبنا إلى خبراء الموارد البشرية في كل شركة أن يوصوا باثنين من المستجيبين، أحدهما من مجموعة سكانية ممثلة تمثيلاً ناقصاً. وطلبت عديد من الشركات وجود زوج إضافي من المستجيبين لإكمال الاستطلاع، ما أسفر عن 430 إجابة إجمالية. وأكد الاستطلاع الثاني نتائج المرحلة الأولى.

وهذه النُّهُج مستمدة من نظرة صناعية إلى القوة العاملة بوصفها مجموعة من الأجزاء القابلة للتبديل والتوظيف كمعاملة تجارية Transaction. فالشركات تدفع للموظفين نظير أداء مجموعة من المهام المحددة مسبقاً؛ ليس من المهم ما يعرفونه غير ذلك، أو الكيفية التي يفكرون بها، أو ما قد تكون مواهبهم. وفي هذه النظرة يكون التنوع والمساواة والشمول أيضاً معاملة تجارية. وتتوافق المؤسسة مع القانون من خلال توظيف أشخاص من ذوي الهويات المختلفة، وعقد ”يوم للتنوع“ للدعاية لهم، من دون تغيير الكيفية التي تعمل بها المؤسسة.

أما بالنسبة إلى القادة الذين يسعون إلى تحويل مؤسساتهم عبر التنوع والمساواة والشمول، يوفر النموذج VPM سبلاً لتوضيح موقع المؤسسة في رحلتها والاتجاه الذي يجب عليها أن تسلكه وقياسهما. كذلك يوفر طريقة لإشراك المؤسسة بكاملها، من خلال إعطاء كل شخص، ككبار القادة والمديرين المتوسطين والموظفين العاديين، دوراً في قياس التنوع والمساواة والشمول وإنجازها والإشراف عليها. هو يركز على تغيير المؤسسات، وليس الأفراد. ذلك أن الأشخاص يبنون المؤسسات ثم يشكلونها؛ إذا أعدتم بناء المؤسسة، تعيدون تشكيل وجهات نظر الأشخاص.

ووجدنا أدلة دامغة على أن قيم النموذج VPM لا توفر معياراً لقياس الجوانب المميزة للتنوع والمساواة والشمول فحسب، بل تجعلها تعمل معاً، فتشكل نظام معتقدات يوجه المواقف ويحفز تصرفات الأشخاص داخل المؤسسة. (انظر: أربع قيم أساسية للتنوع والمساواة والشمول). ولم نكتشف أن الرضا عن مكان العمل Workplace satisfaction (وهو مقياس لمدى شعور الموظفين ببيئة العمل والفرص الوظيفية) يكون أعلى عندما تتحقق كل القيم الأربع في وقت واحد فحسب، بل إن الإفراط في الاهتمام بقيمة واحدة على حساب القيم الأخرى قد يقوض النتائج الإجمالية.

مثلاً إذا أطلقتم حملة تسويقية تتضمن أشخاصاً من أعراق مختلفة ومن النوعين الجنسيين (التمثيل Representation)، لكنكم لا تدعون أعضاء متنوعين في الفريق إلى مناقشات حول المنتجات (المشاركة والتطبيق Participation, application)، وتعترفون بمساهماتهم (التقدير Appreciation)، يكون كل ما تضطلعون به هو إنشاء انطباع بالتنوع، من دون معالجة السياسات والممارسات في مكان العمل التي تقوض هذا التنوع.

اعتبِروا القيم وجهةً يجب الوصول إليها: هي تصف ما قد تصبح عليه المؤسسة. وتوفر المبادئُ التوجيهية السبعة، التي سنصفها فيما بعد، إرشاداتٍ للوصول إلى الوجهة.

فلننظر إلى القيم الأربع بمزيد من التفصيل.

التمثيل
تمتد جذور التمثيل إلى فكرة أن التنوع أصل Asset: عندما نعترف بالأفراد لفرديتهم وصوتهم الفريد، تصبح خبراتنا أكثر ثراء وأكثر عمقاً إنسانياً.

لكن عندما تنظر المؤسسات إلى التمثيل في المقام الأول من خلال عدسة الفئات الاجتماعية، مثل العرق Race، أو النوع الجنسي Gender، يمكن الخلط بين الأشخاص وهذه الفئات، وتجاهل تفردهم كأفراد.2“Diversity in Organizations: New Perspectives for a Changing Workplace,” eds. M.M. Chemers, S. Oskamp, and M.A. Costanzo (Thousand Oaks, California: Sage Publications, 1995). ويتطلب التمثيل ذو المعنى عدم إدراج الأشخاص المهمشين لمجرد المظاهر أو لملء حصة. بدلاً من ذلك يتعين على المؤسسات أن تزيل الحواجز التي تحول دون التمثيل الديموغرافي، في حين تحتضن أيضاً المهارات والخلفيات والمساهمات الفريدة للأفراد.

فعندما تضم مؤسسة ما أشخاصاً من ذوي خلفيات وخبرات اجتماعية وثقافية واقتصادية متنوعة، تشير إلى أن عديداً من أنماط الناس الذين يتمتعون بمنظورات مختلفة يستطيعون أن ينجحوا هناك. ولا يمكِّن التمثيل أولئك المحرومين من الحضور فحسب؛ هو يشجعنا أيضاً على التعرف على الأشخاص الذين لا يشبهوننا والتعلم منهم. ولتحقيق هذه الغاية، عندما نصف من هو الممثَّل في مؤسستنا، يتعين علينا أن نتعرف على كل من الواضح عنهم (من هم) وقصصهم الخلفية الأقل وضوحاً (لماذا هم هناك). يوضح هذه النقطة مثالٌ من بحثنا، مارفل كوميكس Marvel Comics. سعت مارفل إلى التنوع والشمول من خلال إدخال شخصيات الأقليات العرقية في أدوار الشخصيات البيضاء تقليدياً (كابتن أمريكا أسود والرجل العنكبوت الثنائي العرق، مثلاً). على السطح يبدو أن إضافة شخصيات متنوعة تشير إلى التمثيل. ومع ذلك فضَّل القراء رؤية توسيع لعالم الشخصيات.3J.S. Podoshen, A.E. Ekpo, and O. Abiru, “Diversity, Tokenism, and Comic Books: Crafting Better Strategies,” Business Horizons 64, no. 1 (January-February 2021): 131-140.

وعندما أنشأت مارفل شخصياتٍ جديدة ذاتَ قصص خلفية منطقية ومقنعة (مثل عالم الرجل العنكبوت Spider-Man Universe)، كانت النتيجة تحوُّلية. لقد رأى القراء أنفسَهم في الشخصيات، وأوجدت هذه الشخصيات فرصاً لخطوط قصصية جديدة.

قيم التنوع

حين لا يقتصر سؤال القادة على ”من نوظف؟“ (الخصائص الديموغرافية للموظفين)، بل يسألون أيضاً: ”ماذا يجلب هؤلاء الموظفون إلى المؤسسة؟“ (المهارات والقصص الخلفية للموظفين)، و”من يبرُز؟“ (مساهمات الموظفين)، يوسعون قدرات المؤسسة، ومجموعة مواهبها، ومجموعة نتائج الأعمال المحتملة.

المشاركة
تتوقف مؤسسات كثيرة عند التمثيل. بمجرد تعيين أشخاص غير ممثلين بالقدر الكافي ونشر هذه الحقيقة، يعلن قادة الأعمال النصر.4L. Sherbin and R. Rashid, “Diversity Doesn’t Stick Without Inclusion,” Harvard Business Review, Feb. 1, 2017, https://hbr.org. تشير أبحاثنا إلى أن هناك عملاً أكثر ينبغي إنجازه. يمكن للشخص الذي كان في مجموعة كانت ممثلة تمثيلاً ناقصاً في السابق أن يرى مزيداً من الأشخاص مثل نفسه في مكان العمل، لكنه لا يزال يشعر بعدم التشجيع على المشاركة بالتساوي مع الأشخاص الذين يشكلون الأغلبية. فالتمثيل من دون المشاركة لا يزال استبعاداً. ويصدق القول نفسه على المشاركة من دون تمثيل. إذا ضمنتم شخصاً واحداً من مجموعة ممثلة تمثيلاً ناقصاً في لجنة أو فريق إداري، فستكسبون مشاركة من تلك المجموعة. غير أن هذا الشخص قد لا يمثل تنوع آراء مجموعته السكانية وخبراتها. ويلزم تعميق المشاركة مع كل مجتمع محلي لتحقيق المشاركة والتمثيل على حد سواء.

وعندما تسعى مؤسسةٌ ما إلى المشاركة كقيمة، هي تنشئ بيئة يشعر فيها الجميع بحرية مشاركة معارفهم والقدرة على تقديم مساهمة. تُقدم والت ديزني إيماجنيرينغ Walt Disney Imagineering، وهي شركة أخرى درسناها، مثالاً رائعاً. يصمم ”المتخيلون“ Imagineers كل شيء للمتنزهات الترفيهية والمنتجعات ومعالم الجذب وسفن الرحلات البحرية الخاصة بديزني Disney ويصنعونه. وهم مجموعة متنوعة ذات شعور واضح بالانتماء استناداً إلى مجموعات محددة جيداً ومنطقية من الأدوار والمسؤوليات والمساهمات.5K.P. Rafferty, “Magic Journey: My Fantastical Walt Disney Imagineering Career” (Los Angeles: Disney Editions, 2019).

وتشجع ديزني مشاركتهم من خلال تجنب الاجتماعات الرسمية مع الأجندات المحددة والعروض التقديمية المقررة. بدلاً من ذلك يجتمع المتخيلون لإجراء محادثات غير رسمية عندما تكون لديهم أفكار لمناقشتها. وقد تتضمن هذه الأنشطة عروضاً لأبحاث وجولات في متاحف وزيارات إلى حدائق وزيارات إلى أماكن أخرى حيث يمكنهم التواصل مع أشخاص من فرق أخرى وأحياناً مع ضيوف. ويعزز هذا النهجُ كلاً من الشمول من ضمن المجموعة (لأن أي شخص يمكنه تقديم فكرة أو طرح سؤال)، ومشاركة المعرفة بين المجموعات.6A.H. Segars, “Ideas and Innovative Organizations: A Tribal Perspective” (New York: Peter Lang, 2020).

ونتيجةً لذلك ترعى الشركة مجموعة متنوعة من أنواع حل المشكلات وتولد نتائج أكثر ابتكاراً. وكما لاحظ أحد المتخيلين، يحتاج أعضاء الفريق إلى ”مساحات اجتماعية ومحادثات، حيث يشعر الجميع بالقدرة على المساهمة. فالاجتماعات التقليدية، وقاعات المؤتمرات، وتقنيات العرض التقديمي مصمَّمة في واقع الأمر لخلاف ذلك!“

ونتيجةً لهذه العملية، أطلقت ديزني أخيراً نسخة محسنة من بطاقة خدمات الوصول إلى ذوي الاحتياجات الخاصة، توفر أوقات انتظارٍ أقصر في معالم الجذب السياحي للضيوف الذين لديهم تحديات بدنية. وحضت على الابتكار جزئياً ملاحظاتُ الضيوف وكذلك الملاحظات التي تُجمَع في نقاط مختلفة، بما في ذلك المحادثات المباشرة مع الأشخاص الذين يحبون ديزني لكن لم يتمكنوا من الاستمتاع بمتنزهاتها تماماً مثل الضيوف الآخرين.

وعلى نحو مماثل أعادت مايو كلينيك Mayo Clinic تصميم التواصل بين مقدمي الرعاية الصحية والمرضى في المجتمعات المحلية التي تعاني نقصاً في الخدمات– وحسنت تقديم الخدمات– من خلال إرسال مقدمي الخدمات إلى الكنائس ومنازل المرضى. واستخدموا وسائل التواصل الاجتماعي والرسائل النصية لتنسيق الزيارات وإعلام المرضى بنتائج الفحوص. وبهذه الطرق أقام مزوِّدو الخِدمات علاقات مع المرضى في أماكن يشعر فيها المرضى بالراحة، باستخدام منصات مألوفة لهم.

إن إعطاء الأولوية لمشاركة أصحاب المصلحة الممثلة تمثيلاً ناقصاً يدفع الشركات إلى إعادة النظر في البيئة المادية والهياكل المؤسسية وأماكن عقد المحادثات وتبادل المعرفة.

لقد أعطت ديزني إيماجنيرينغ ومايو كلينيك الأولوية لمشاركة أصحاب المصلحة غير الممثلة بقدرٍ كافٍ. ومن بين هذه الأمثلة، نستطيع أن نرى كيف قد يدفع هذا الشركاتِ إلى إعادة النظر في البيئة المادية، والهياكل المؤسسية، وأماكن عقد المحادثات وتبادل المعرفة التي تشكل الكيفية التي نعمل بها وما نؤمن به بشأن العالم من حولنا.

للشروع في توسيع نطاق المشاركة يستطيع القادة طرح بعض الأسئلة الأساسية: ما مدى سهولة مشاركة أصحاب المصلحة كلها بقدر كبير؟ من يساهم في المبادرات الجديدة؟ هل هناك سبل متعددة للمشاركة؟

التطبيق
عندما نطبق التنوع والمساواة والشمول، نعيد تصميم أنظمة أو عمليات راسخة تحابي بعض أنواع الأشخاص على غيرهم، سواء كان ذلك بسبب العرق أو النوع الجنسي أو المهارات الاجتماعية أو التعبير عن الذات أو غير ذلك من الخصائص، وسواء بوعي أو من دونه. وتشمل هذه الأنظمة كيفية تطوير المؤسساتِ الموظفين وترقيتهم، وتحديد أسماء الوظائف، وحتى إنشاء المنتجات وبيعها. وتغييرها صعب لأن من الصعب على المؤسسات أن تغير طريقة الاضطلاع بأي شيء. وقد يفشل القادة أنفسهم في فهم الكيفية التي قد تَستبعد بها عمليات مؤسستهم الأشخاص. وللصراحة قد يقاوم بعض أعضاء المؤسسة تغيير العمليات القائمة التي يستفيدون منها.

ونتيجةً لهذا يشكل التطبيق القيمةَ الأكثر صعوبة في التحقيق. لكن عندما نحققها بالفعل نحصل على مؤسسات أكثر تركيزاً على الإنسان. وتعكس المسميات ما يضطلع به الشخص بدلاً من وضعه في التسلسل الهرمي. وتصبح هوية الموظف مرتبطة بموهبته بدلاً من عدد الأشخاص الذين يشرف عليهم أو مقدار الميزانية التي يتحكم فيها. ويقاس الأداء بما ينجزه الأفراد بدلاً من المظاهر أو المعايير الأخرى التي لا علاقة لها بالنتائج التي يحققونها.

يجب أن يكون التطبيق الناجح واضحاً أيضاً في منتجات أي شركة وخِدماتها. ومن خلال اعتماد تصميم شامل تتعلم أن أي عميل ليس عادياً، وتتعلم كيفية خدمة العملاء جميعاً بنحو أفضل.

يجب أن يكون التطبيق الناجح واضحاً أيضاً في منتجات أي مؤسسة وخِدماتها. فالمنتجات المصممة للعميل العادي لن تلبي احتياجات عديد من العملاء. وتتعلم المؤسسات التي تتبنى تصميماً شاملاً أن أي عميل ليس عادياً، وتتعلم كيفية خدمة العملاء جميعاً بنحو أفضل.7T. Rose, “The End of Average: How We Succeed in a World That Values Sameness” (New York: HarperOne, 2015).

لقد درسنا غوغل Google، التي كانت رائدة في تبني نهج التصميم الذي يركز على الفرد، وتضمّن التعاطف والتراحم مع الناس، ومن ثم تنشئ الشمول.8K. Holmes, “Mismatch: How Inclusion Shapes Design” (Boston: MIT Press, 2018). وكان أحد التحديات الكبرى التي تواجه غوغل هو بناء أنظمة تعلم آلي قادرة على التكيف مع الاختلافات في التعلم واللغة وهيكل المعرفة بين الثقافات. مثلاً يمكن تدريب نماذج للتعلم الآلي لتصنيف الملابس في الصور لفهم درجات لون البشرة المختلفة وأنواع الجسم وأنماط اللباس في أي مكان في العالم. وتقول غوغل إن هذا يساعد المتسوقين على ”الشعور بأنهم يرون أنفسهم عندما يبحثون عن الملابس“.9M.J. Pham, “This Googler’s Team Is Making Shopping More Inclusive,” Google, Sept. 1, 2021, https://blog.google.

لبدء المحادثة حول تطبيق التنوع والمساواة والشمول، يمكن للقادة طرح أسئلة محددة: كيف نستخدم منظورات جديدة لإعادة صياغة مشكلات الأعمال؟ ما مدى قابلية الهياكل والعمليات الخاصة بنا للتكيف؟ ما الافتراضات غير المدققة التي نضطلع بها حول مؤسستنا وسوقنا؟

التقدير
من ضِمن الجسور المهمة بين التمثيل والمشاركة والتطبيق التقدير Appreciation: الاعتراف بالقيمة التي يجلبها التنوع والمساواة والشمول، والامتنان لها، والاعتماد عليها في إنجاح مؤسستكم. والواقع أن التسويق البراق، والعلاقات العامة الإيجابية، والقادة المتحمسين قادرون على إظهار تقديرهم للتنوع والمساواة والشمول؛ لكن من دون اتخاذ أي إجراء لإظهار القيم الأخرى، ينطوي تبنيها علناً على الرياء والنفاق. ومع ذلك تكون للتقدير، عندما يقترن بالقيم الأخرى ويُظهَر بصدق، آثارٌ تعاونية قوية: هو يحتفظ بالزخْم ويبرهن على الأثر والتقدم، ويعزز مكانة التنوع والمساواة والشمول في الرسالة الأساسية، ويشير إلى الإجراءات المقدرة وتلك التي لا يُشجَّع على الاضطلاع بها. والنتيجة، وفق أبحاثنا، هي أن معدل دوران الموظفين ينخفض، ولاسيما بين الأشخاص المنتمين إلى مجموعات ناقصة التمثيل.

يبدأ إنشاء التقدير للتنوع والمساواة والشمول بالطريقة التي يتواصل بها القادة حول هذا الموضوع، ولاسيما عندما يعترفون بالفِرق والأفراد لإنجازاتهم. وعند الاحتفال بالأشخاص، يجب أن يكون ذلك لما يساهمون به والصفات التي تجعلهم ناجحين في عملهم، مثل مهارتهم في حل المشكلات أو طريقة تعاملهم مع العملاء الصعبين، من دون لفت الانتباه إلى خلفيتهم أو خصائصهم الاجتماعية الثقافية.

في كثير من الأحيان يكون من الصعب حتى أن نجزم كيف يُختَار الموظفون للحصول على الجوائز أو الترقيات أو المكافآت، لأن عمليات اختيار من يستحق المكافأة ليست شفافة. فالموظفون لا يعرفون ما إذا كانوا هم أو أشخاص من أمثالهم قد نُظِر فيهم، ولاسيما عندما يميل ”الفائزون“ إلى المجيء من المجموعة المهيمنة. وفي الوقت نفسه، إذا كوفئ الموظفون على مجموعة ضيقة من الإنجازات، أو كوفئوا على الرغم من أنهم يُلقون بنكات أو تعليقات غير حساسة لزملائهم، يصبح الموظفون المنتمون إلى مجموعة غير معترف بها أكثر إحباطاً. وتقل مساهمتهم ومن المرجح أن يتركوا الشركة، لأنهم يستنتجون أنهم لن يتمكنوا من تحقيق النجاح فيها.

كثير من الناس يكون الاعتراف بهم من قِبل فريقهم إو إدارتهم– أي أن يعرفوا أن زملاءهم يرون مساهماتِهم ويُقدرونها– أهم من الحصول على جائزة مؤسسية. فأبحاثنا تشير بقوة إلى أن الأشخاص يشعرون بالولاء لمجموعة عملهم أكثر مما يفعلون بالنسبة إلى مؤسستهم، ما يشير بدوره إلى أن أنظمة الاعتراف التقليدية تحتاج إلى تحديث. فبدلاً من الاحتفال بالأفراد، يمكن إعادة تصميم الجوائز على مستوى المؤسسة لكي تعكس الترابط بين الأشخاص ومجموعات العمل، مما يسلط- من ثم- الضوءَ على الشمول. فعندما يشهد الموظفون مجموعة واسعة من المساهمات ووجهات النظر تنال الاعتراف، يأملون تقديرَ ما يعرضونه أيضاً.

ويكمن العامل الرئيس في إظهار التقدير للتنوع والمساواة والشمول في السؤال عن كيفية التحدث عن العمل الذي يضطلع به الأشخاص وكيف نتعرف عليهم.10A. Grant and S. Sandberg, “Madam CEO, Get Me a Coffee,” The New York Times, Feb. 6, 2015, www.nytimes.com. بعض الأسئلة التي يجب طرحها: ماذا نكافئ؟ ما الذي لا نشجع عليه؟ ما المنطق وراء نظام المكافأة لدينا؟

وسيلة تحقيق الهدف: سبعة مبادئ توجيهية
مع تحديد وجهتنا يمكننا الآن رسمُ المسار. ومن الواضح من بحثنا أن الرحلة إلى التنوع والمساواة والشمول لا تحركها استراتيجية؛ فالاستراتيجية خطية للغاية وجامدة جداً. بدلاً من ذلك يتطلب تحويلُ مؤسستكم إعطاءَ الأولوية للممارسات التالية. (انظر: سبعة مبادئ توجيهية لتحقيق التنوع والمساواة والشمول).

بلوِروا حجة أخلاقية Build a moral case. هناك عدد لا يُحصى من المقالات والحلقات الدراسية التي تروج للتنوع والمساواة والشمول باعتبارها ”حالة عمل عظيمة“.11D.A. Thomas, “Diversity as Strategy,” Harvard Business Review 82, no. 9 (September 2004): 98-108. وهي جيدة لنتائج الأعمال. ومع ذلك ينبغي ألا يكون التنوع والمساواة والشمول موجهة أساساً بالربح: فذلك لن يدفعها قُدماً إلا قليلاً. هناك حجة أخلاقية لمصلحة التنوع والمساواة والشمول تركز على تلبية احتياجات الناس والمجتمع وتحقيق ربح مشرف Honorable profit من خلال إنهاء استغلال الناس والبيئة (لأن الاضطلاع بأي من هذه الأمور ليس شاملاً بحكم التعريف). تشير بلورة الحجة الأخلاقية– القول إن التنوع والمساواة والشمول هي حق، وإقران القول بالفعل– إلى أن العمل على تحقيق التغيير التحويلي يضرب بجذوره في القيم الراسخة في المؤسسة، ولا يخضع للتغيرات في ظروف العمل.

شجِّعوا الاستجواب المتعمد Encourage willful interrogation. يجب أن تشجع المؤسسات على إجراء مناقشات صريحة بشأن العِرق، والنوع الجنسي، والعمر، وإمكانية الوصول Accessibility، والامتياز Privilege، وأي شيء آخر قد يعيق التنوع والمساواة والشمول. ونسمي هذا المبدأ الاستجواب المتعمد Willful interrogation. ويفضل عديد من القادة بدلاً من ذلك تجنب محادثات كهذه خشية أن يقولوا الأمر الخطأ، لكن من دونها لن يتغير شيء.

ويتلخص العامل الرئيس للاستجواب المتعمد في عقد المحادثات في مجموعات صغيرة، حيث يستمع القادة ويطرحون الأسئلة بدلاً من التحدث. وينبغي للقادة ألا يكونوا على استعداد للاطلاع على التجارب غير السارة للموظفين فحسب، بل أيضاً لعدم التوصل إلى حلول فورية للمسائل التي قد تظهر. فالتحول الحقيقي يتطلب الشجاعة والصبر والمثابرة وخط الانطلاق الصحيح. والاستجواب المتعمد هو خط الانطلاق ذاك.

طوِّروا نماذج ذهنية جديدة Develop new mental models. النموذج الذهني– الذي قد نشير إليه بوصفه نظرة شخص ما إلى العالم– هو الأساس المنطقي لكيفية عمل شيء ما في العالم الحقيقي. لدى المؤسسات نماذج ذهنية توفر الأسباب وراء الهياكل والعمليات والقواعد والأنظمة المؤسسية. وهي تحتاج إلى الاهتمام لأنها تستطيع إدامة العنصرية، والاستبعاد، وعدم المساواة، حتى لو كان الناس الذين يعملون ضمن هذه الهياكل المَعيبة مؤمنين بالتنوع والمساواة والشمول. ويجب مراجعة النماذج الذهنية للمؤسسة لتعكس قيم التنوع والمساواة والشمول.

مثلاً لدينا نماذج ذهنية حول من يشكل قائداً صالحاً تدمج افتراضات حول مظهر القادة وتصرفاتهم. فإذا تصور الناس، عند اختيار مدير تنفيذي CEO، رجلاً أبيض طويلاً منفتحاً Extrovert، فسيجدون صعوبة كبيرة في رؤية امرأة سوداء انطوائية Introvert في الدور. من خلال النموذج الذهني الذي يركز على المهارات والكفاءات التي يحتاج إليها المدير التنفيذي لتنفيذ استراتيجية العمل، يمكن للشركة إنشاء عملية اختيار ومعايير قرار من المرجح أن تتضمن مرشحين ذوي خلفيات وخبرات متنوعة. وقد يقررون أيضاً إعادة النظر في نموذج ذهني آخر– كيف وأين يجدون موهبة تنفيذية– من أجل تحديد الأشخاص من المجموعات الممثَّلة تمثيلاً ناقصاً والمهتمين بالتوظيف لكنهم ليسوا جزءاً من الشبكات التقليدية للشركة. 

والحقيقة هي أن أحداً لا يستطيع أن يَعِد بتغيير مشاعر الناس الذين يمارسون الكراهية. لكن في وسعنا أن نغير النماذج الذهنية المَعيبة العتيقة التي تحدد كيف نعمل ونتفاعل فيما بيننا. وسيتعلم الأشخاص العمل من خلالها سواء أغيَّروا وجهات نظرهم الشخصية أم لا، على الرغم من أن كُثراً سيتغيرون عندما يرون مدى نجاحهم الذي ستحققه لهم.

تبنَّوا قيادةً رائدة للأعمال Adopt entrepreneurial leadership. كما هي الحال مع أي مبادرة مهمة، يحتاج التنوع والمساواة والشمول إلى الدعم من كبار القادة، لكن على الجميع أن يتعاملوا معها.12R.M. Chow, L.T. Phillips, B.S. Lowery, et al., “Fighting Backlash to Racial Equity Efforts,” MIT Sloan Management Review 62, no. 4 (summer 2021): 25-31. سيحتاج المديرون والموظفون الذين هم على تماسٍّ مع العملاء Front-line على حد سواء إلى المشاركة في حل المشكلات– لكي يصبحوا رواد أعمال في جهودهم لتحقيق القيم الأربع.13D. Pedulla, “Diversity and Inclusion Efforts That Really Work,” Harvard Business Review, May 12, 2020, https://hbr.org.

ولتمكينهم، يجب على المؤسسات أن تعزز مرئية التنوع في داخلها. وتتمثل إحدى الطرق للاضطلاع بذلك في تناوب المديرين من خلال الإدارات وتدريبهم فيما بينهم لكي يتعرضوا لجوانب مختلفة من المؤسسة وإلى أشخاص متنوعين. وتساعد هذه التجارب على التقدم نحو التنوع والمساواة والشمول بطرق متعددة. ولعل الأمر الأكثر وضوحاً هو أن المديرين ينشرون التعاطف مع أشخاص يتمتعون بمهارات وخلفيات وخبرات مختلفة عندما يواجهون هذه المهارات والخبرات في المؤسسة. كما يمكنهم أيضاً الكشف عن جيوب الخبرات غير المستغلة واكتساب فهم للتحديات أو العقبات التي قد يواجهها الموظفون.

ومن خلال هذه المعرفة حول كيفية عمل الأشخاص المختلفين وما يحتاجون إليه لتحقيق النجاح، يستطيع المديرون اتخاذ مزيد من المبادرة. ويمكنهم تحديد مسار للموظفين الذين ربما لم تكن إنجازاتهم مرئيةً من قبْل، أو الذين يحتاجون إلى الدعم لتطوير مواهبهم. وفي وسعهم، مثلاً، أن يقرروا شَغل منصب ما بشخص يفتقر إلى المؤهلات التقليدية لكنه أظهر المهارات والكفاءة اللازمة له.

هنا تدخل المساواة Equity إلى الصورة. بدلاً من إرغام كل موظف على سلوك المسار نفسه، يدرك قادة المشروعات ما يحتاج إليه كل شخص للنجاح ويصممون نهجهم الإداري بما يتناسب مع كل فرد. وهذا أساسي لإنشاء المساواة؛ فكِّروا فيها بوصفها عرضاً لقفازات خاصة بمن يستخدمون يدهم اليسرى على من يحتاجون إليها، بدلاً من إرغام الجميع على اللعب باليد اليمنى، ومن ثم منع بعض الناس من بذل أفضل ما لديهم.

سبعة مبادئ توجيهية لتحقيق التنوع والمساواة والشمول
توفر المبادئ خريطة لتحقيق القيم على نحو شامل وتحويلي.

بلوِروا حجة أخلاقية Build a moral case
أضفت حالات العمل شرعيةً على الإجراءات الاستغلالية على مر التاريخ. اختاروا إنشاء التنوع والمساواة والشمول لأنه الإجراء الصحيح الذي يجب الاضطلاع به. وضمِّنوا التنوع والمساواة والشمول في الرسالة الجماعية.

شجِّعوا الاستجواب المتعمد Encourage willful interrogation
اسألوا: ”لماذا؟ ما الممكن؟“. اجعلوا مناقشة العرق والتمثيل والتنوع والشمول مسألةً ذات أولوية. ضخِّموا أصوات الموظفين لزيادة الوعي والتغيير. حدِّدوا الاحتياجات المحددة للمؤسسة؛ لا يتناسب نهج واحد مع الاحتياجات كلها.

طوِّروا نماذج ذهنية جديدة Develop new mental models
استخدِموا التدريب الشامل، التدوير الوظيفي Job rotation لتحسين الوصول إلى مجموعة متنوعة من الأشخاص. اعتبروا الأسواق والعملاء متعددي الثقافات وديناميكيين. هندِسوا الأنظمة للتغلب على التفاوتات التي تنتج عن التحيز.

تبنَّوا قيادة رائدة للأعمال Adopt entrepreneurial leadership
أشرِكوا المديرين في حل المشكلة. سهِّلوا تكتيكات التحكم. عزِّزوا ملكية المجتمع الصغير لمكان العمل. شجِّعوا الفرق المدارة ذاتياً، والإرشاد، والرعاية، إضافةً إلى الأماكن الآمنة على النمو والتطور.

اضمنوا المساءلة Ensure accountability
طبِّقوا آليات وحوافز مؤسسية (مثل فرق العمل، واللجان التوجيهية، والوساطة، والأهداف، والنتائج المتوقعة) لتعزيز المساءلة الاجتماعية والإشراف عليها وتوجيهها.

كونوا طموحين Be ambitious
تعاملوا مع التنوع والمساواة والشمول بالحماسة والطاقة أنفسهما اللتين تتعاملون بهما مع تطوير المنتجات الجديدة. وسِّعوا نطاق جهود المؤسسة الخاصة بالتنوع والمساواة والشمول إلى المجتمع المحلي الأوسع. لا تستخفِّوا بالتحدي أو الحاجة إلى ضبط الجهود مع مرور الوقت.

وسِّعوا نطاق الحدود Expand the boundary
انظروا إلى ما هو أبعد من المؤسسة بحثاً عن المعرفة والدراية وأفضل الممارسات. شارِكوا الخبرات/الأفكار مع القادة الآخرين، وساهموا في المعرفة واستخلصوها من الرابطات المهنية، ومجموعات العمل، والمصادر الخارجية الأخرى.

اضمنوا المساءلة Ensure accountability. المساءلة هي فهم أسباب عدم المساواة وتحمل المسؤولية عن معالجتها، داخلياً وحيثما يمكن أن يكون للمؤسسة تأثير خارجي.

لاكتشاف الأسباب الجذرية للتمييز والفوارق وتصحيحها، تحتاج المؤسسة إلى بيانات عن قوتها العاملة، بما في ذلك العِرق، والجنس، والإثنية، والأجر، والإجازة المرضية، والمتغيرات الأخرى ذات الصلة. فالبيانات المجمعة عن متوسط الظروف أو النتائج تحجب تجارب المجموعات المختلفة من الناس.14E.J. Kennedy, “Can Data Drive Racial Equity?” MIT Sloan Management Review 62, no. 2 (winter 2021): 9-11.

لإنشاء المساءلة تحتاج المؤسسات إلى وضع سياسات وممارسات جديدة لجمع البيانات وتحليلها، فضلاً عن استراتيجية وأدوات لضمان تحليل البيانات واستخدامها. وعندما يضيء قادة الأعمال على الفوارق، ويحددون أسبابها، يتمكنون من تحديد خطوات قابلة للقياس وذات معنى للتحول.

كونوا طموحين Be ambitious. عندما تطلق شركة منتجاً جديداً، قد يكون تطويرها قد استغرق عدة أشهر أو سنوات، إضافة إلى استراتيجية المبيعات والتسويق وخطة التوزيع. ولا بد أن تكون الجهود في مجال التنوع والمساواة والشمول طموحة بالقدر نفسه، ومع المستوى نفسه من الطاقة والزخْم الذي تضعه الشركة في النمو.

في الواقع يُعَد التنوع والمساواة والشمول جهداً لتنمية الشركة وجعلها أكثر ابتكاراً. وهي تتيح فرصة لإدارة المؤسسة بنحو أفضل ولأداء موظفيها بنمط أفضل– في التعلم والتقدم والحفاظ على أهميتهم. وفي وسع قادة الأعمال أن يستفيدوا من التنوع والمساواة والشمول لزيادة العوائد، وتوليد فرص أفضل للموظفين، والتأثير بنحو إيجابي في المجتمعات المحلية التي يعملون فيها. هذه أهداف كبيرة تتطلب كلاً من الرؤية والقيادة. عندما يستهدف القادة أهدافاً كبيرة ويفكرون بأفكار كبيرة ويوسِّعون وجهات نظرهم ويطرحون أسئلة ذات معنى ويتوقعون العمل يصبح التنوع والمساواة والشمول مورداً لا عبئاً يجب تحمله.

وسِّعوا نطاق الحدود Expand the boundary. كثيراً ما يشعر القادة بأن عملهم في مجال التنوع والمساواة والشمول لا بد من أن يظل ”داخل الأسرة“، حتى لا يرى الغرباء كيف تعاني المنظمة. لكن على غرار الابتكارات العظيمة كلها، تستفيد أفضل مبادرات التنوع والمساواة والشمول من الأفكار والممارسات من خارج حدود الشركات.

مثلاً يوفر عمل المدير التنفيذي للتنوع والشمول CEO Action for Diversity and Inclusion، وهو ائتلاف يضم ما يقرب من 2,000 مدير تنفيذي، منصةً تساهم من خلالها الشركات الأعضاء بالمعلومات والمشورة حول ممارساتها فيما يتصل بالنهوض بالتنوع والمساواة والشمول. ولا يشجع المشاركون على مشاركة نجاحاتهم فحسب، بل أيضاً على الانفتاح بشأن الجهود التي لم تنجح والتحديات التي يواجهونها.

وقد يتطلب الأمر قدراً كبيراً من الشجاعة لاستكشاف ما تعلمه آخرون واخترعوه، والاقتراض منه وتكييفه، لأن هذا يعني أنكم لا بد من أن تعترفوا بأنكم لم تحصلوا على الإجابات الصحيحة كلها. لكن تحقيق التنوع والمساواة والشمول أمر معقد ومستمر. ومن المرجح أن تنجحوا إذا تقبلتم أنكم لن تتمكنوا من النجاح وأنتم في عزلة.

من المغري لقادة الأعمال أن يروا التنوع والمساواة والشمول مجموعةً من البرامج السرية الواجبة التنفيذ بدلاً من جهد شامل لتحويل المؤسسة. لكن كما تشير أبحاثنا، ليس تحقيق التنوع والمساواة والشمول عملية خطية تشتمل على مجموعة من المهام التي يتعين علينا تنفيذها ثم التوقف عن ذلك، بل إنها في واقع الأمر التزام بتعزيز القيم الأساسية وتحويل المبادئ التوجيهية إلى عادات مؤسسية.

ونقطة البداية الجيدة للعمل مع النموذج VPM هي النظر في المكان الذي تتطابق فيه قيم المؤسسة وممارساتها– أو لا تتطابق– مع ما يتبناه النموذج. كيف ساهمت ممارسات المؤسسة وأفعالُها في التنوع والمساواة والشمول– أو أنشأت حواجز أمامها؟ ثم استخدموا المبادئ التوجيهية لتحديد مسار للتوفيق بين ممارسات المؤسسة وقيم نموذج القيم/المبادئ. تختلف كل مؤسسة، لذلك سيكون كل مسار فريداً.

وفي حين أن التزام القيادة العليا بالنموذج أمر ضروري، هو يشجع المبادرات التي يمكن تصميمها وتحمُّل مسؤوليتها من قِبل أشخاص في أي مكان في المؤسسة. وعندما يتمكن الجميع من المشاركة في التنوع والمساواة والشمول، يتعلمون الثقة بها كقوة تحويلية. ويصبح التنوع والمساواة والشمول الأساسَ للأفكار الجديدة والاحتمالات الجديدة– السمة المميزة للتغيير المبتكر، والتحويلي، والشامل.

أنسيلم أيه. بيتش Anselm A. Beach

أنسيلم أيه. بيتش Anselm A. Beach

نائب مساعد وزير الجيش– وكالة المساواة والشمول، مع وزارة الجيش في الولايات المتحدة.

ألبرت إتش. سيغارز Albert H. Segars

ألبرت إتش. سيغارز Albert H. Segars

الأستاذ المتميز لكرسي بي إن سي PNC في مدرسة كينان-فلاغلر للأعمال بجامعة نورث كارولينا في تشابل هيل UNC Kenan-Flagler Business School at the University of North Carolina at Chapel Hill.

المراجع

المراجع
1 F. Dobbin and A. Kalev, “Why Diversity Programs Fail,” Harvard Business Review 94, no. 7 (July-August 2016): 52-60.
2 “Diversity in Organizations: New Perspectives for a Changing Workplace,” eds. M.M. Chemers, S. Oskamp, and M.A. Costanzo (Thousand Oaks, California: Sage Publications, 1995).
3 J.S. Podoshen, A.E. Ekpo, and O. Abiru, “Diversity, Tokenism, and Comic Books: Crafting Better Strategies,” Business Horizons 64, no. 1 (January-February 2021): 131-140.
4 L. Sherbin and R. Rashid, “Diversity Doesn’t Stick Without Inclusion,” Harvard Business Review, Feb. 1, 2017, https://hbr.org.
5 K.P. Rafferty, “Magic Journey: My Fantastical Walt Disney Imagineering Career” (Los Angeles: Disney Editions, 2019).
6 A.H. Segars, “Ideas and Innovative Organizations: A Tribal Perspective” (New York: Peter Lang, 2020).
7 T. Rose, “The End of Average: How We Succeed in a World That Values Sameness” (New York: HarperOne, 2015).
8 K. Holmes, “Mismatch: How Inclusion Shapes Design” (Boston: MIT Press, 2018).
9 M.J. Pham, “This Googler’s Team Is Making Shopping More Inclusive,” Google, Sept. 1, 2021, https://blog.google.
10 A. Grant and S. Sandberg, “Madam CEO, Get Me a Coffee,” The New York Times, Feb. 6, 2015, www.nytimes.com.
11 D.A. Thomas, “Diversity as Strategy,” Harvard Business Review 82, no. 9 (September 2004): 98-108.
12 R.M. Chow, L.T. Phillips, B.S. Lowery, et al., “Fighting Backlash to Racial Equity Efforts,” MIT Sloan Management Review 62, no. 4 (summer 2021): 25-31.
13 D. Pedulla, “Diversity and Inclusion Efforts That Really Work,” Harvard Business Review, May 12, 2020, https://hbr.org.
14 E.J. Kennedy, “Can Data Drive Racial Equity?” MIT Sloan Management Review 62, no. 2 (winter 2021): 9-11.
اظهر المزيد

مقالات ذات صلة

زر الذهاب إلى الأعلى