أكبر سنّاً وأكثر حكمة؟ كيف يتغير أسلوب الإدارة مع العمر

جوليان بيركينشو، جيمس مانكتلو، فيتوريو داماتو، إيلينا توسكا، فرانسيسكا ماكشي

في السنوات الأخيرة تتمثّل أحد أعمق التغيرات في مكان العمل في زيادة التنوع العمري. فالمؤسسات الكبيرة تضم موظفين من خمسة أجيال. وأدى انخفاض التضخم وانخفاض أسعار الفائدة، وانخفاض معدلات الادخار إلى حياة عمل أطول؛ فالعديد من الأشخاص يعملون حتى السبعينات من عمرهم وما بعدها. ويعيش ملايين الأشخاص أيضاً لفترة أطول من أي وقت مضى – إذ يُتوقَّع أن تبلغ أعداد متزايدة في البلدان المتقدمة عيد ميلادهم المئة.¹L. Gratton and A. Scott, “The Corporate Implications of Longer Lives,” MIT Sloan Management Review 58, no. 3 (spring 2017): 63-70; D. Wagner, “Managing an Age-Diverse Work Force,” MIT Sloan Management Review 48, no. 4 (summer 2007): 9; N.S. Bell and M. Narz, “Meeting the Challenges of Age Diversity in the Workplace,” The CPA Journal 77, no. 2 (February 2007): 56-59; and P.A. Gordon, “Age Diversity in the Workplace,” in Diversity and Inclusion in the Global Workplace, eds. C.T.E. de Aquino and R.W. Robertson (New York: Palgrave Macmillan, 2018): 31-47.

ويجلب التنوع العمري، مثله مثل أشكال التنوع الأخرى، منافع مهمة إلى المؤسسات التي تحتضنه. ولكنه يولّد أيضاً تحديات. فللأجيال المختلفة توقعاتها ومطالبها، وقد تكون علاقات العمل متوترة. وليس من السهل دائماً أن تتبعوا إداريّاً شخصاً أكبر أو أصغر سنّاً بكثير منكم. ويمكن للتحيز والقولبة النمطية أن يتسللا، أيضاً إلى المشهد ، عندما لا تُدارُ الاختلافات بشكل صحيح.²T.D. Nelson, ed., Ageism: Stereotyping and Prejudice Against Older Persons (Cambridge, MA: MIT Press, 2004); R.A. Posthuma and M.A. Campion, “Age Stereotypes in the Workplace: Common Stereotypes, Moderators, and Future Research Directions,” Journal of Management 35, no. 1 (February 2009): 158-188; and F. Kunze, S.A. Boehm, and H. Bruch, “Age Diversity, Age Discrimination Climate and Performance Consequences – A Cross Organizational Study,” Journal of Organizational Behavior 32, no. 2 (February 2011): 264-290.

وتتمثّل نقطة الانطلاق لإدارة التنوع العمري بشكل فاعل في تطوير فهم أساسي للفروق بين الأعمار في أساليب العمل والإدارة. فكيف تختلف هذه الأساليب مع تقدم العمر؟ عالج العديد من الباحثين جوانب من هذا السؤال (انظر: لماذا العمر مهم؟)، ولكن النتائج متشظية والاختلافات الملحوظة تكون في الأغلب صغيرة.³Consider, for example, Posthuma and Campion, “Age Stereotypes”; and A. Joshi, J.C. Dencker, G. Franz, et al., “Unpacking Generational Identities in Organizations,” Academy of Management Review 35, no. 3 (July 2010): 392-414. وتدعي الكتب والمواضيع التي تستكشف الاختلافات بين الأجيال أن أعضاء جيل الألفية (الأفراد الذين ولدوا بين عامي 1981 و1996) أكثر وعياً اجتماعيّاً وأقل ولاءً لأصحاب عملهم من أعضاء الجيل إكس Generation X (أولئك الذين ولدوا بين عامي 1965 و1980). ولكن قليلاً جدّاً من محتوى الأدبيات الأكاديمية يدعم هذه النظرة إلى الأجيال، سواء من الجهة النظرية أم التجريبية.⁴For example, see K.L. Zabel, B.B.J. Biermeier-Hanson, B.B. Baltes, et al., “Generational Differences in Work Ethic: Fact or Fiction?” Journal of Business and Psychology 32, no. 3 (June 2017): 301-315. Because of the methodological challenges in this field, we will resist making strong inferences about why we see differences in management style by age. Instead, we will stick with evidence based on our own research and discuss some ways our insights can be used to manage age diversity more effectively.

ولمزيد من التبصر، فقد استطلعنا أكثر من عشرة آلاف مدير تتراوح أعمارهم بين 21 و70 سنة في قطاعات متعددة في محاولة للتعرف على أساليب العمل المفضلة لديهم. ومن خلال الطلب إليهم بتحديد التقنيات والأدوات التي يعتبرونها الأهم في العديد من مجالات الإدارة، اكتشفنا اختلافات مهمة بين الأعمار استعصت على معظم الأبحاث السابقة من هذا النوع. (انظر: حول البحث).

ووجدنا أن أسلوب الإدارة يختلف مع تقدم العمر أكثر من أي خاصية أخرى في استطلاعنا. وعلى الرغم من أن عوامل أخرى، مثل المنصب في المؤسسة والجنوسة Gender، كانت مهمة أيضاً، فقد أثارت اهتمامنا وفاجأتنا على حد سواء معرفة مدى أثر الاختلافات العمرية.

ففي إدارة المديرين الشباب (عادة في العشرينات والثلاثينات من العمر) لسياقَهم الظرفي – أي علاقاتهم مع الأطراف المعنية الداخلية والخارجية – اتخذوا نهجاً أكثر تركيزاً على الذات. مثلاً، آمنوا كثيراً بتحقيق انطباع أول جيد وتأكيد أنفسهم. وفضل المديرون الأكبر سنّاً (عادة في الخمسينات والستينات من العمر) اتباع نهج أكثر شمولية وتآزرية من خلال بناء تحالفات، مثلاً، والتواصل مع الآخرين.⁵We use younger and older throughout as a shorthand way to describe the differences by age. In reality, as our graphic shows, the differences are fairly gradual, with no obvious cutoff points. وفي تعاملهم مع نظرائهم ومرؤوسيهم، فضّل المديرون الشباب الأساليب الإدارية الملموسة، مثل معرفة كيفية إدارة اجتماع فاعل؛ واعتمد الأكبر سنّاً على تقنيات أكثر بديهية وشمولية، مثل تطوير التعاطف مع الآخرين. وفي إدارة أنفسهم أولى المديرون الشباب مزيداً من الانتباه إلى الاكتشاف الشخصي، مؤكدين على الدافع الذاتي والانضباط الذاتي. وفي المقابل، كان المستجيبون الأكبر سنّاً أكثر تأملاً وأولوا أهمية أكبر للتعلم من النكسات ومعرفة نقاط قوتهم. (انظروا: الاختلافات الرئيسية بين المديرين الأصغر والأكبر سنّاً).

ما الآثار المترتبة على هذه النتائج؟ بالنظر إلى أن بياناتنا جُمِعت في وقت واحد، نتردد في أن نعزو الاختلافات إلى أي عامل سببي واحد، مثل العمر البيولوجي، أو الخبرة الوظيفية، أو المجموعة الجيلية؛ فبعد كل شيء، تميل هذه العوامل إلى الارتباط بإحكام ببعضها بعضاً. ولكننا نرى منافع في فهم الأساليب المختلفة المرتبطة بالعمر والكيفية التي قد تشكل وفقها تحديات في المؤسسة.

وبالنسبة إلى المسؤولين عن إدارة المديرين، يمكن أن يكون إطار عملنا مفيداً في التخطيط لأنشطة التطوير وتخصيص الموظفين لوظائف ومشاريع بطريقة أكثر تأسيساً واستراتيجية. وعند مستوى الفرد أو الفريق، فقد يساعد الإطار الموظفين على فهم كيفية تواؤم أساليب إدارتهم مع أساليب نظرائهم أو رئيسهم. ويمكن للتوفيق بين اختلافات الأسلوب أن يسهّل على الأفراد التنقل في علاقات العمل الخاصة بهم.

وتتحدى أبحاثنا أيضاً بعض القوالب النمطية والأساطير في مكان العمل. مثلاً، تجادل بعض الكتب حول جيل الألفية Millennial في أن الموظفين الأصغر سنّاً يكونون مدفوعين أكثر بالأغراض Purpose – driven أو يميلون إلى أن يكونوا أقل اهتماما بالتفكير الوظيفي التقليدي مقارنة بالموظفين الأكبر سنّاً.⁶C.A. Martin and B. Tulgan, Managing Generation Y: Global Citizens Born in the Late Seventies and Early Eighties (Amherst, MA: HRD Press, 2001). ولكن بياناتنا لا تؤكد ذلك، فهي تشير إلى أن المديرين الأكبر سنّاً يركزون أكثر على الغرض مقارنة بالأصغر سنّاً. وتستبعد النتائج التي توصلنا إليها أيضاً التمييز الضمني ضد الأكبر سنّاً في مكان العمل حاليا – وهو اتجاه إلى تفضيل الموظفين الأصغر سنّاً الذين يتمتعون بالذكاء التكنولوجي على حساب العاملين الأكبر سنّاً.⁷Nelson, ed., Ageism: Stereotyping and Prejudice. واستناداً إلى استطلاعاتنا، فقد توصلنا إلى رؤية الاختلافات العمرية في ضوء جديد. ففي الواقع وبما أن الذكاء الاصطناعي يؤدي إلى أتمتة العديد من الأنشطة الروتينية والتقنية، نعتقد أن هناك ميزة ستطرأ بالنسبة إلى المديرين – وهم في كثير من الحالات مديرون أكبر سنّاً – ممن يمتلكون صفات بشرية فطرية مثل: الحكم، والحدس، والقدرة على التأمل. وإلى الحد الذي يكون فيه المديرون المتمرسون قادرين على مواكبة التطورات في التكنولوجيا، يجب أن تضعهم هذه الصفات البشرية في وضع جيد في السنوات المقبلة.

اختلافات الأسلوب في خمسة مجالات مهمة

بناءً على الدراسات السابقة، فقد حدَّدنا خمس فئات من الأنشطة التي يجب على جميع المديرين الاهتمام بها في عملهم:⁸This view is based on studies such as H. Fayol, General and Industrial Management (London: Pitman, 1967); L. Gulick and L. Urwick, eds., Papers on the Science of Administration (New York: Institute of Public Administration, 1937); P.F. Drucker, Management, 4th edition (New York: HarperCollins, 2008); H. Mintzberg, Managing (San Francisco: Berrett-Koehler, 2009); and J. Birkinshaw, Reinventing Management (San Francisco: Jossey-Bass, 2012). (1) إدارة السياق الخارجي، مثل العملاء والمنافسين؛ (2) إدارة السياق الداخلي، مثل العلاقات مع وحدات الأعمال الأخرى؛ (3) إدارة الأشخاص، ولاسيما أولئك التابعون لكم مباشرةً؛ (4) إدارة المهام، مثل اتخاذ القرار وحل المشكلات؛ (5) إدارة أنفسكم، بما في ذلك استخدام الوقت بفاعلية وتطوير المهارات.⁹J. Birkinshaw, Becoming a Better Boss (San Francisco: Jossey-Bass, 2013) and J. Manktelow and J. Birkinshaw, Mind Tools for Managers: 100 Ways to Become a Better Boss (Hoboken, NJ: Wiley, 2018).

وفيما يلي وصف لكل من هذه المجالات، مع تركيز على التقنيات والقدرات،¹⁰In our research, we defined “techniques” as applications of abilities or skills. For example, “scenario planning” is a technique, and “making sense of future business trends” is the accompanying skill or ability. حيث يختلف الأفراد اختلافاً مهماً وفق العمر.

1. إدارة السياق الخارجي. تتضمن إدارة السياق الخارجي External context (كل شيء خارج حدود المؤسسة) تطوير فهم لبيئة التشغيل، والتفكير بشكل استراتيجي في الميزة التنافسية للشركة، وتعلم كيفية العمل مع الأطراف المعنية – ولاسيما العملاء.

وأسفرت دراستنا عن بعض الأفكار المفيدة حول كيفية تفسير المديرين من مختلف الأعمار لبيئتهم الخارجية واستجابتهم لها. للنظر إلى التفكير الاستراتيجي، مثلاً. بينما قال %32 من المديرين الشباب إنهم يقدّرون فهم نماذج العمل وكيفية تغيرها، أشار %20 فقط من المديرين الأكبر سنّاً إلى ذلك. وركز المديرون الأكبر سنّاً أكثر على فهم الكفاءات الأساسية لشركتهم؛ فقد قال %55 منهم إن هذا أمر مهم، مقارنة بـ%34 من المديرين الأصغر سنّاً. ورأينا توزيعاً مماثلاً في فهم السوق: حدّد المديرون الأصغر سنّاً فهم دورة حياة المنتجات بأنه مهم أكثر من المديرين الأكبر سنّاً (%30 في مقابل %15). لكن المديرين الأكبر سنّاً ذكروا أكثر تحليل نقاط القوة والضعف والفرص والتهديدات (%62 في مقابل %52).

وبالنسبة إلى العلاقات مع العملاء الخارجيين، جذبت النُّهُج المهيكلة، مثل استخدام التقنيات الفاعلة للمبيعات، المديرين الأصغر سنّاً بصورة أكبر؛ وذكر المديرون الأكبر سنّاً الأساليب الأكثر تآزرية، مثل الأثر في العملاء من خلال فهمهم ومساعدتهم على تحقيق أهدافهم.

وبينما قد تكون بعض الاختلافات مرتبطة بالأمور المبتكرة (مثلاً، صار التفكير وفق نموذج الأعمال شائعاً جدا في السنوات الأخيرة)، فإن النتائج مجتمعة تشير إلى وجود اختلاف جوهري بين الفئات العمرية: إجمالا، وجدنا أن المديرين الأكبر سنّاً ركزوا بدرجة أكبر على الكفاءات الأساسية والعلاقات مع العملاء وغيرها من العوامل الخاصة بالصورة الكبيرة والمحورية في هوية الشركة، في حين كان المديرون الأصغر سنّاً أكثر تركيزاً على وضع الشركة في سوقها التنافسي.

2. إدارة السياق الداخلي. تشير إدارة السياق الداخلي Internal Context إلى الطريقة التي ينجز بها الموظفون الأشياء في مؤسسة ما، بما في ذلك التعامل الإداري مع الرؤساء والمرؤوسين، والتواصل الفاعل، وإحداث التغيير. ويُظهِر التحليل الإحصائي أن الاختلافات بين كيفية عمل المديرين الأصغر والأكبر سنّاً في مجال الإدارة هي اختلافات صارخة بخصوصا.

فبينما وجدنا أن بعض التقنيات – مثل طلب رأي الآخرين بناء شبكات علاقات وفهم كيف ينظر الآخرون إليكم – مُقدَّرة على قدم المساواة بين الأعمار، فقد رأينا اختلافات كبيرة في مجالات أخرى. مثلاً، أكد المديرون الأكبر سنّاً على بناء تحالفات بين النظراء لإنجاز الأمور وعلى توقع ردود الفعل العاطفية للموظفين أثناء عملية تغيير أكثر بكثير من نظرائهم الأصغر سنّاً (%57 في مقابل %34، و%62 في مقابل %44، على التوالي). ومن جانبهم، ركز المديرون الأصغر سنّاً على زيادة نفوذهم من خلال إيجاد مرشد Mentor جيد، مثلاً.

وفيما يتعلّق بالتواصل الداخلي، كان أهم عامل ذُكِر في المجالات كلها هو فهم المبادئ الأساسية للتواصل الجيد، ولكن المديرين الأكبر سنّاً علقوا عليه أهمية أكبر من المديرين الأصغر سنّاً. وفي المقابل، ركز المديرون الأصغر سنّاً أكثر على التقنيات التي قد تعزز صورتهم التعريفية Profile، مثل ترك انطباع أولى رائع.

وبشكل عام، بحث المديرون الشباب عن طرق لبناء القيمة لأنفسهم في تفاعلاتهم مع الزملاء. وأكدوا على أنشطة مثل: طلب رأي الآخرين، وتأكيد أنفسهم، والتعرف على ما يقومون به. أما المديرون الأكبر سنّاً، ممن لديهم عموماً مزيد من الخبرة والأقدمية: فعملوا بطريقة مختلفة. كانوا أكثر توجهاً نحو التعاون: بناء العلاقة، وبناء تحالفات الدعم، وتوقع المشكلات والمخاوف.

3. إدارة الموظفين. يكون المديرون الأكثر فاعلية هم أولئك الذين يساعدون الآخرين على القيام بأفضل مالديهم. ويمتلكون ادراكاً عميقاً لمهارات موظفيهم واهتماماتهم وتوقعاتهم. ومن الأدوات التي يعتمدون عليها هي الاستماع بعناية وبكثافة إلى الآخرين. وعلى الرغم من أن المديرين الأكبر والأصغر سنّاً على حد سواء قالوا إنهم يدركون قيمة هذا، إلا أن نسبة أعلى من المديرين الأكبر سنّاً تعتبره مهماً (%73 في مقابل %57 من المديرين الشباب). كذلك أكد المديرون الأكبر سنّاً على أهمية تطوير التعاطف مع الآخرين. وبرزت وجهة النظر هذه بالتضاد مع الجوانب الأكثر تحديداً لإدارة الآخرين التي يعتمد عليها المديرون الأصغر سنّاً. مثلاً، كان تجنب الأخطاء القيادية الشائعة مثل تشكيل مثال سيئ مفضلاً من المديرين الأصغر سنّاً أكثر منه من المديرين الأكبر سنّاً (%40 في مقابل %21).

وفيما يتعلق بالحصول على أفضل النتائج من الفريق التابع للمدير، كان التناقض بين المديرين الأكبر والأصغر سنّاً أكثر وضوحاً. فتفويض القرارات والأنشطة إلى الآخرين، وهو أمر يعتبره خبراء الإدارة في كثير من الأحيان إحدى المهارات الرئيسية في إدارة الآخرين،¹⁷E. Jaques, Requisite Organization: A Total System
for Effective Managerial Organization and Managerial Leadership for the 21st Century, 2nd ed. (London: Routledge, 2017, Kindle edition). اختاره %62 من المديرين الأكبر سنّاً لكن %30 فقط من المديرين الأصغر سنّاً. وفي الواقع، كان هذا من أبرز الفجوات في دراستنا. ورأينا أيضاً اختلافات ملحوظة في طريقة تعامل المديرين مع تطوير الآخرين. إذ مال المديرون الأصغر سنّاً إلى أن يكونوا أكثر راحة مع الحلول التقنية، مثل التخطيط لبرنامج تدريبي وتطبيقه. وفضل المديرون الأكبر سنّاً الأساليب الشخصية، مثل تقديم ملاحظات فاعلة.

وتتوافق هذه النتائج مع الحجة القائلة إن المديرين الشباب ينجذبون نحو المهارات والتقنيات التي قد يكونون اختاروها في برامج التدريب في كليات الأعمال أو الشركات. ويتطلب الأمر تولي العديد من وظائف المديرين لتعلم تقنيات أسهل تستند إلى الخبرة والقدرة على الحكم.¹⁸Note that the statistical analysis shows these differences are influenced by age and also by hierarchical seniority to a significant degree. This is as one would expect: Learning how to manage others becomes more acute the more senior someone is in his or her organization.

وهذا يقودنا إلى نقطة مهمة. كأكاديميين يعملون في مدارس للأعمال نحاول إقناع الطلبة أن «الأشياء اللينة Soft Stuff مهمة»، ونود أن نعتقد أن الطلبة يوافقون (فكريّاً على الأقل). ولكن عند دخولهم إلى مكان العمل، لا يزال العديد من المديرين الشباب يتجهون نحو الأساليب التقنية. وربما يرون أن هذه التقنيات أهم أو أسهل استخداماً – وفي كلتا الحالتين، هم يكرهون التخلي عن هذه الأدوات إلى أن يدركوا قيودها. من حيث التعريف، لا يمكننا تدريس الخبرة في الفصل الدراسي. لكن يجدر بنا أن نفكر في كيفية مساعدة المديرين الشباب على التعلم وتقدير المهارات الأساسية الضرورية.

4. إدارة المهام. إضافة إلى جوانب الإدارة التي تركز على الأفراد، درسنا أيضاً الجانب المستند إلى المهام: اتخاذ القرارات، وحل المشكلات، والإشراف على المشاريع، وتعزيز الإبداع. وتتواءم هذه المواضيع بشكل أوثق مع الأطر والدورات الهيكلية التي يتعرض لها المديرون في الأغلب في بداية حياتهم المهنية. ونتيجة لذلك، كانت الفروق المستندة إلى العمر أصغر إلى حد ما هنا منها في المجالات الأخرى، مع بعض الاستثناءات المذكورة أدناه.¹⁹The techniques for decision-making were least susceptible to age differences across the entire study, and hierarchical seniority had a similar overall effect to age in this “task focus” category.

وفيما يتعلّق بتقنيات حل المشكلات واتخاذ القرارات، قال جميع المستجيبين إن الجمع بين الموظفين لحل المشكلات أمر مهم، لكن المديرين الأكبر سنّاً وضعوا قيمة أعلى لهذا النشاط مقارنة بالمديرين الأصغر سنّاً (%77 في مقابل %59). وفي المقابل، أعطى المديرون الأصغر سنّاً الأولوية للنُّهج التقنية أو التحليلية – مثل تحليل عملية مخصصة لنقاط الفشل المحتملة (%51 في مقابل %40) والتحليل المنهجي للخطأ الذي قد يحدث مع أحد القرارات (%56 في مقابل %49) – أكثر مما فعل المديرون الأكبر سنّاً.

أما بالنسبة إلى إدارة المشاريع بكفاءة؛ فهناك اتفاق واسع على صعيد قيمة اختيار الأهداف باستخدام مؤشرات الأداء الرئيسية KPIs، لكننا وجدنا تباينات كبيرة في كيفية رؤية المديرين الأكبر والأصغر سنّاً للتقنيات الأخرى. مثلاً، فضَّل المديرون الأكبر سنّاً إجراء مراجعات للمشاريع ما بعد الاستكمال، في حين اتجه المديرون الأصغر سنّاً أكثر نحو التقنيات الحديثة، مثل فهم المنهجيات الرشيقة لإدارة المشاريع واستخدامها.

وأخيراً، اختلفت النُّهُج التي يفضلها المديرون للتشجيع على الإبداع في مكان العمل في شكل مهم وفق العمر. فالنتائج التي توصلنا إليها تُظهِر أن توليد العديد من الأفكار باستخدام الارتباط الحر Free association (العصف الذهني Brainstorming)، على الرغم من أنه يتمتع بشعبية في كل المجالات، كان شائعاً بخصوصا لدى المديرين الأكبر سنّاً، في حين كان الابتكار من خلال دراسة الاستخدام اليومي للمنتجات أكثر جاذبية للمديرين الأصغر سنّاً.

وعموماً، مال المديرون الأكبر سنّاً إلى تفضيل الأساليب التي تراعي آراء العديد من الأشخاص. واكتسب البعض من التقنيات التي يفضلها المديرون الأصغر سنّاً (مثلاً، الرشاقة Agile وسكروم Scrum) شعبية على مدار السنوات الـ15 الماضية أو نحو ذلك، مما يشير إلى أن المديرين الأصغر سنّاً متوافقون في شكل أوثق مع الأفكار الرائدة التي تُناقَش في الدوريات الإدارية وفي المؤتمرات.

5. إدارة أنفسكم. تدعم النتائج التي توصلنا إليها الرأي القائل إن فهم الذات أمر ضروري لتصبحوا مديرين فاعلين. ويقدّر المستجيبون من كل الأعمار تقنيات الإدارة الذاتية. ولكنهم، في الواقع، ركزوا على نقاط مختلفة في الاستطلاع. فقد حُدِّد التنبه إلى مدى تأثير أفعالكم في الآخرين كسمة أساسية من قبل %71 من المديرين الأكبر سنّاً، على الرغم من أن هذا الرقم ينخفض إلى %46 للمديرين الأصغر سنّاً. وفي المقابل، قال المديرون الشباب إن فهم الدافع الذاتي وتحسينه أهم.

وعلى الرغم من أن إدارة الوقت (على وجه التحديد، تحديد أولويات المهام بفاعلية) اعتُبِرت مهمة من قبل كل فئة عمرية في الاستطلاع، فقد ازدادت أهميتها مع تقدم العمر. أما بالنسبة إلى التعامل مع التغيير؛ فقد أولى المديرون الأكبر سنّاً أهمية كبيرة لتطوير المرونة والتغلب على الانتكاسات والخروج منها، في حين اعتبر المستجيبون الأصغر سنّاً أن إظهار مستويات عالية من المبادرة أهم.

وعلى الرغم من أننا ندرك أن وجهات النظر الأخرى قد تكون صالحة أيضاً، فإن إحدى طرق تفسير هذه البيانات تتمثل في زيادة النضج الشخصي.²⁰The statistical analysis shows the age effect is stronger when it comes to understanding yourself better and managing yourself and your career over time. Techniques for coping with change and personal time management vary less across age categories, and where they are different, the effect is linked more to hierarchical seniority than to age itself. وتشير وجهة النظر هذه إلى أن المديرين في العشرينات والثلاثينات من العمر هم في رحلة من الاكتشاف الشخصي والتعلم من خلال التجربة والخطأ والتحليل الذاتي. ومع تقدمهم في السن واكتسابهم خبرة أكبر، يفهمون أنفسهم بشكل أفضل ويصبحون أكثر مرونة وقدرة على تحديد الأولويات. وفي النهاية، يصلون إلى مرحلة يكون فيها التركيز على العلاقات مع الآخرين وقبول ما هم عليه.

توصيات للمديرين

تتوافق نتائجنا مع العديد من المفاهيم المسبقة حول كيفية اختلاف أسلوب الإدارة وفق العمر. ولكن من خلال جمع الأنماط معاً ضمن إطار منهجي، نقدم طريقة جديدة للنظر في سؤال قديم، مع إعطاء شرعية أكبر، كما نأمل، للنقاش الدائر حول الاختلافات المرتبطة بالعمر التي تُعتبَر أحياناً من التابوات المحرمات.

ولكن من المهم الإقرار بأن الاختلافات وفق العمر، على الرغم من سهولة قياسها، يصعب تفسيرها. فقد تؤدي تجارب الحياة والتربية والمسارات الوظيفية دوراً في تشكيل أساليب الإدارة – وهذه العوامل كلها مرتبطة إلى حد ما بالعمر. لذلك، يجب أن تدرك أي مناقشة لسبب وجود الاختلافات أن التفسيرات السببية معقدة ويصعب حلها. فكيف يمكن تطبيق الأنماط المرصودة؟ نقدم ثلاث توصيات.

معرفة أنفسكم والأفراد الذين تعملون معهم عن كثب. لكل شخص تحيزات لاواعية، ومن المفيد أن تدركور الطبيعة المحتملة لهذه التحيزات حتى تتمكنوا من فهم وجهات نظر زملائكم والمديرين الذين تعملون معهم. ومن المفيد خصوصا مقارنة أسلوب إدارتكم بأسلوب رئيسكم في العمل حتى تتمكنوا من رؤية الأشياء من وجهة نظره – لفهم أولوياته وأنواع السلوك التي يقدّرها ونتائج العمل التي يهتم بها أكثر. فالعديد من المديرين الشباب الطموحين يرون تقدمهم يتعرقل عندما يفشلون في فهم رئيسهم. مثلاً، كان مدير أصغر سنّاً تحدثنا إليه أثناء بحثنا عملياً جدا مع فريقه لأنه أراد أن يثبت أنه هو المتحكم. ولم يفهم إصرار رئيسه الأكبر سنّاً على تفويض مزيد من الصلاحيات إلى أعضاء الفريق. واعتقد المدير الأصغر سنّاً أن رئيسه كان يشكّك في كفاءته عندما كانت لديهما في الواقع آراء متباينة حول أهمية التفويض.

العمل مع فريقكم لتطوير وجهة نظرة مشتركة. لكي تعمل الفرق المتنوعة عمريّاً بفاعلية، فإنها تحتاج إلى تكريس أرضية مشتركة تخفف من الاختلافات في الأسلوب – أي وجهة نظر مشتركة أو طريقة عمل مشتركة تمكّن أعضاء الفريق من التنسيق بين مهام بعضهم بعضاً ومتابعتها. وتمثّلت إحدى النقاط التي ظهرت في دراستنا بمجموعة متنوعة من الأدوات والتقنيات التي يستخدمها الأفراد لتحقيق الأهداف نفسها. لذلك، من الممارسات الجيدة لأعضاء الفريق مشاركة التقنيات التي يفضلونها وأسباب اختيارهم لها. ومن خلال هذه المناقشات، يمكن للفرق تطوير لغة مشتركة ووجهة نظر مشتركة تساعدان الأعضاء على توسيع مفهومهم للتقنيات التي تعمل والتحول إلى زملاء متعاونين بشكل أكثر فاعلية.

تحقيق أقصى استفادة من التنوع العمري لمؤسستكم. أخيراً، يقدم التنوع العمري فرصاً كبيرة للمؤسسات لتكثيف جهودها لتطوير الأفراد. فمعظم من يتولون منصب مدير للمرة الأولى يتصارعون مع بعض الجوانب الخاصة بدورهم، ونادراً ما يحصلون على التدريب الذي يحتاجون إليه. ويقدم إطار عملنا طريقة للتفكير في التطوير المهني وأنواع المهارات التي قد يحتاج المديرون الشباب إلى العمل عليها من أجل تطوير أنفسهم.

ولكن المديرين الشباب ليسوا الوحيدين الذين يحتاجون إلى الدعم. ففي الأغلب يظل كبار المديرين في أدوارهم لفترات طويلة من الزمن ويحتاج عدد كبير منهم إلى مساعدة في معرفة كيفية تقديم المساهمات للمضي قدماً وكيفية تجنب التحيز ضد التقدم في العمر في مكان العمل.²¹Posthuma and Campion, “Age Stereotypes”; and J. Zenger and J. Folkman, “What Younger Managers Should Know About How They’re Perceived,” Harvard Business Review, Sept. 29, 2015, www.hbr.org. فالنتائج التي توصلنا إليها تشير إلى أن المديرين الأكبر سنّاً قد يستمرون في امتلاك أدوار يؤدونها – مثلاً، في المشاريع التي تتطلب تآزراً أكبر بين الوظائف أو وحدات الأعمال، أو في مفاوضات معقدة مع أطراف خارجية. وتجدر الإشارة إلى أن الصفات التي يمتلكها العديد من المديرين الأكبر سنّاً، كونهم يتمتعون بالتأمل والبداهة والفطنة والشمول، هي أيضاً غائبة حتى في الآلات الأذكى. وهذه خصائص ستحتاج المؤسسات للتأكيد عليها أكثر فأكثر في توظيف الموظفين وتطويرهم في مكان العمل المدفوع بشكل متزايد بالذكاء الاصطناعي.

يمثّل التنوع في مكان العمل مسألةً مهمةً حاليا. وعلى الرغم من أن الجنوسة والعرق يحظيان بكثير من الانتباه، فإن فرص الحصول على قيمة أكبر من القوى العاملة المتنوعة عمريا ضخمة، ولاسيما مع عمل مزيد من الناس حتى وقت متقدم من حياتهم. ولتجنب تعرض العاملين الأكبر أو الأصغر سنّاً للقولبة النمطية، فإن وجود طريقة منهجية للنظر في كيفية اختلاف أساليب الإدارة بين الفئات العمرية المتباينة تساعد على تجنب التحيز. فهذا سيمكّن المؤسسات من الاستفادة من نقاط القوة لكل فئة عمرية والتعويض عن نقاط الضعف.

جوليان بيركينشو Julian Birkinshaw

jbirkinshaw@ أستاذ الاستراتيجية وريادة الأعمال في كلية لندن للأعمال London Business School.

جيمس مانكتلو James Manktelow

jnmanktelow@ مؤسس مايند تولز ليمتد Mind Tools Ltd، وهي شركة للتدريب عبر الإنترنت في المملكة المتحدة.

فيتوريو داماتو Vittorio D’Amato

هو مدير برنامج ماجستير إدارة الأعمال الدولي في كلية إل آي يو سي للأعمال LIUC Business School بجامعة كاتانيو Università Cattaneo بكاستيلانزا في إيطاليا، وهناك تعمل إيلينا توسكا Elena Tosca وفرانسيسكا ماكشي Francesca Macchi أستاذتين مساعدتين. للتعليق على هذا الموضوع http://sloanreview.mit.edu/x/60411.