كيف يزعزع التغير المؤسسي إحساسَنا بالذات

في ورشة عمل عُقدت أخيراً، جمعنا مجموعةً من المديرين المشاركين في مبادرات تحول رقمي Digital transformation واسعة النطاق في مؤسساتهم المختلفة. وكجزء من المناقشة، سألناهم: أولاً، كيف يصفون أدوارهم في مبادرات التغيير هذه. بالأدوار Roles، لم نعنِ المسميات الوظيفية Job titles– إذ لم نكن في حاجة إلى معرفة ما إذا كان شخص ما هو الرئيسَ التنفيذي للتكنولوجيا Chief technology officer أو رئيساً لإدارة الموارد البشرية HR. وكما أوضحنا بالفعل للمشاركين، كنا نبحث عن أدوار أكثر نمطية Archetypal roles، مثل ”حلال المشكلات“ Problem solver، أو ”صانع الصفقات“ Dealmaker، أو ”الخبير الاختصاصي“ Functional expert، أو ”صاحب الأفكار“ Idea person. بعد ذلك، طلبنا إليهم أن يتخيلوا التحول الرقمي يترسخ فعلاً، وأن يسموا لنا الأدوار التي ستكون أكثر قيمة في توجيه هذا النجاح. وهنا ظهر الانفصال المثير للاهتمام بين الإجابتين: في أغلب الأحيان، كانت إجاباتهم عن السؤالين مختلفة. ومن الواضح، أنه إذا كان هؤلاء المديرون راغبين في التأثير بقدر ملموس في مستقبل مؤسساتهم، سيتعين عليهم تعديل بعض الأدوار.