تعتمدون الرقمنة — ماذا بعد؟

حين ينظر المسؤولون التنفيذيون في أي مؤسسة نظرة شاملة إلى الأشياء، يكون التخطيط للتغيير الرقمي مذهلاً ومثيراً. فقادة الأعمال يستطيعون تقريباً أن يشُمّوا رائحة المكاسب -في الكفاءة والسرعة وفي زيادة رضا العملاء الموجَّه بالبيانات- حين يفكرون في الأدوات الجديدة المتوفرة لهم، وفي الكيفية التي يمكنهم بها أن يعيدوا هيكلة مؤسساتهم. وقال لي مسؤول تنفيذي كبير في شركة اتصالات كبيرة: «إن تخطيط النهج الجديد للمنافسة في العصر الرقمي هو أمر رائع!»

ولكن إليكم الحقيقة الأقل روعة والأكثر شيوعاً التي تعلمتها بعد 16 سنة من العمل على تحولات كهذه مع أكثر من 24 شركة في ثماني صناعات: يعتمد النجاح على الإلهام الاستراتيجي أقل مما يعتمد على طريقة تطبيق الموظفين الذين هم على تماس مع العملاء لأدوات رقمية جديدة، ولا يُعدُّ معظم القادة الأساس المطلوب لنجاح هؤلاء الموظفين. ويعود الأمر إلى حد كبير إلى عدم امتلاك المديرين في طبقات الإدارة العليا أي فكرة حول ما يحصل في المرحلة الأولى. لذلك يُؤخَذون على حين غرة حين لا تُستخدَم الأدوات بالطريقة المفترضة (أو لا تُستخدَم إطلاقاً)، وحين تكون التبصرات الموجَّهة بالبيانات عادية، وحين لا تتبلور المكاسب المتوقعة. وتكون تحولاتهم الرقمية إخفاقات رقمية.

ولتجنب هذا المصير، يجب على القادة فهم الكيفية التي ستُستخدَم بها الأدوات الرقمية بشكل واسع وفاعل حتى يتمكنوا من إنشاء بيئة Environment توفر ظروفاً مثلى. فهم لا يستطيعون أن يسلِّموا ذلك العمل إلى إدارة تكنولوجيا المعلومات IT ويأملوا بالنتيجة المثلى.