الآن تراني، الآن اختفيت

مع العمل من بُعد المعزز بالتكنولوجيا وتغيير قواعد العمل صار من السهل على الناس تغيير الأدوار أو أصحاب العمل من دون اقتلاع أنفسهم من موطنهم.¹P. Choudhury, C. Foroughi, and B. Larson, “Work From Anywhere: The Productivity Effects of Geographic Flexibility,” Strategic Management Journal 42, no. 4 (April 2021): 655-683. لكن التكنولوجيا قد تؤدي دوراً آخر في تنقل الموظفين من خلال جعل مساهماتهم أكثر وضوحاً. يُظهر بحثنا كيف يمكن أن تؤثر زيادة مرئية الأداء Performance visibility في معدل دوران الموظفين Turnover.

الآن بعدما استخدمت المؤسسات أدوات التعاون الرقمي مثل سلاك Slack ومايكروسوفت تيمز Microsoft Teams وزوم Zoom وهوب سبوت HubSpot وسايلزفورس Salesforce على نطاق واسع، تزداد مرئية المساهمات والمواهب على المستوى الفردي. هذه الأدوات لا تسهل فقط العمل نفسه؛ بل ترصد أيضاً من يفعل ماذا وكيف يفعله، مما يمنح المديرين رؤية أوضح لكيفية عمل الفرق.²P. Leonardi, “Picking the Right Approach to Digital Collaboration,” MIT Sloan Management Review 62, no. 3 (spring 2021): 73-80. كما إنها تسهل على العاملين من بُعد التواصل مع المرشدين Mentors وغيرهم في مؤسستهم الذين يمكنهم مساعدتهم على التطور والتقدم.

تتقاطع هذه التطورات الأخيرة مع اتجاه آخر كان موجوداً فترةً أطول قليلاً: من خلال المؤتمرات والدورات التدريبية والمنشورات والمنصات عبر الإنترنت مثل لينكد إن LinkedIn وسبستاك Substack، يمكن للأشخاص مشاركة خبراتهم وتعزيزها على نطاق واسع عبر عديد من الأشكال – المقالات والبودكاست ومقاطع الفيديو والنشرات الإخبارية والبرامج التعليمية وجلسات التدريب المباشرة والعروض التقديمية الافتراضية وما إلى ذلك. ويعمل المحتوى الذي يُنشِئونه كتسويق لأصحاب العمل، لكنه يبني أيضاً سمعتهم المهنية. وهذا أيضاً يعزز المرئية والتنقل – ليس فقط للنجوم، لكن لمجموعة أكبر بكثير من العاملين.

في وقت كتابة هذا التقرير، كانت معدلات الاستقالات في ارتفاع.³R. Maurer, “Job Openings, Quits Start to Fall,” SHRM, July 6, 2022, www.shrm.org. هذه لحظة حاسمة – أصحاب العمل ينزفون المواهب، لكنهم لا يعرفون كيفية التعامل مع ذلك. إنهم حريصون على فهم سبب مغادرة الناس وتلبية احتياجاتهم بنحو أفضل، وهذا أمر حكيم. ومع ذلك يتطلب الاضطلاع بذلك كله تبصراً أعمق حول التنقل نفسه – ما الذي يقيده، وكيف تحفِّزه المرئية، والأسئلة التي يطرحها ذلك كله على أصحاب العمل الذين يكافحون الاستنزاف. هذا ما سنناقشه هنا.

عدم تناظُر المعلومات يُقيد التنقل
عندما تفتقر المؤسسات إلى معلومات موثوق بها حول أداء الأفراد وجودتهم، تعاني في تحديد التعيينات الجيدة. تاريخياً أعاق هذا تنقل المرشحين.⁴E.P. Lazear, “Raids and Offer Matching,” in “Research in Labor Economics: A Research Annual, Vol. 8,” ed. R.G. Ehrenberg (New York: JAI Press, 1986), 141-165. فعلى الرغم من كل شيء كان أصحاب العمل الحاليون يتمتعون بميزة مراقبة عامليهم بمرور الوقت، في عديد من المواقف المختلفة. كانوا يعرفون ما الاستثمارات التي اضطلعوا بها في تطوير عامليهم، وما إذا كانت تلك قد آتت ثمارها. لقد فهموا بنحو أفضل النتائج التي يمكن متابعتها مباشرة وصولاً إلى جهود الموظف، وأي النجاحات كانت موجهة أكثر بجهود الفريق. ويمكنهم تقديم عروض مضادة عندما يطرق الباحثون عن المواهب الأبواب.

ميزة امتلاك مثل تلك المعلومات الواضحة عنت أنه في إمكان أصحاب العمل الحاليين الاحتفاظ بأداء قوي بتكلفة أقل. فقد كان الأداء القوي مرئياً لأصحاب العمل الحاليين، لكن لم يكن في إمكان أصحاب العمل المحتملين في الخارج تقييم أداء هؤلاء الموظفين. وهذا قلل من الضغط التنافسي للباحثين عن المواهب. ومن دون وسيلة لتسليط الضوء على مساهمات الأفراد ذوي الأداء القوي، قد يضطر هؤلاء إلى القبول بمكافآت أقل من صاحب العمل الحالي مقارنةً بما قد تعرضه الشركات الأخرى إذا كانت تعرف القيمة الحقيقية للموظف.

لكن مع وصول العاملين من أصحاب المعرفة Knowledge workers إلى المنصات والأدوات الرقمية، مما يسمح لهم بعرض معارفهم ومهاراتهم وإنجازاتهم علناً، ضاقت فجوة المعلومات بين أصحاب العمل الحاليين والخارجيين بقدر كبير. ويمكن أن يكون لهذا تأثير خاص في المساهمين الأقوياء الذين كانوا أقل مرئية في السابق – الأبطال المجهولين ولاعبي الفرق الأقوياء الذين قد لا يكونون محل تقدير كبير داخلياً. في الأغلب يكون من الأسهل اختيار المتسابقين المتقدمين، لأن النجوم يجدون دائماً طريقة لتمييز أنفسهم بسهولة. لكن بعيداً عن المرشحين الأوائل، يكون التمييز بين الجودة أكثر صعوبة نظراً إلى صعوبة مراقبة جودة العمل الفردي. قد يكون من الصعب تحديد ناتج العمل نفسه، أو قد ينشأ من جهد جماعي مشترك. وقد تؤثر الظروف الأخرى أيضاً في النتائج، مما يجعل تقييم مساهمات الأفراد وأداءهم أكثر صعوبة. وينطبق هذا بنحو خاص على العاملين من أصحاب المعرفة، حيث يجري كثير من العمل – من دون أن يلاحظه أحد – داخل رؤوس الموظفين.

تساءلنا: ماذا سيحدث إذا توافرت بيانات موثوق بها حول جودة العاملين وأدائهم للعاملين بخلاف المرشحين الأوائل، وكان لأصحاب العمل المحتملين والحاليين الوصول إليها على قدم المساواة؟

من الناحية النظرية، ستطلق هذه المرئية المتزايدة العنان لموجة من التنقل. سيؤدي ذلك إلى تقليل الحواجز أمام أصحاب الأداء الأقل وضوحاً لكن ذوي القيمة، الذين يمكنهم بعد ذلك الدفع نحو تعيينات وأدوار وفرص تعلم وتعويضات مالية أفضل، أو الانتقال إلى أماكن عمل أخرى على استعداد لتعزيز تطورهم ومكافأة قيمتهم. في غضون ذلك، يمكن لأصحاب العمل استخدام بيانات الأداء نفسها لتوظيف المتسابقين الأوائل من الخارج، واستبقاء أفضل موظفيهم، بل وحتى التخلص من أصحاب الأداء المنخفض.

المرئية تفتح الأبواب أمام التنقل
قررنا اختبار هذه التوقعات، مدركين أن تمحيص الأسباب وتمييز بعضها من بعض سيكون صعباً. أصحاب الأداء القوي، بحكم التعريف، يولِّدون نتائج باهرة أكثر من المتوسط، ومن المرجح أن يسعوا إلى تحقيق التطور من خلال وظائف جديدة. تولد إنجازاتهم الاهتمام، ويركز أصحاب العمل جهودهم في المواضع التي من المرجح أن تؤتي ثمارها: على هؤلاء المرشحين الذين يتمتعون بإمكانيات وتوجه أكثر وضوحاً. من ناحية أخرى لا يجلس أصحاب العمل الحاليون مكتوفي الأيدي، في انتظار إغراء أفضل يدفع موظفيهم إلى المغادرة؛ بل يسعون إلى إنشاء بيئات يستطيع فيها أصحاب الأداء العالي هؤلاء الاضطلاع بأفضل أعمالهم. بالنظر إلى الاهتمام بالموظفين المتميزين، علمنا أننا سنحتاج إلى دراسة ما إذا كانت المرئية المتزايدة تولد مزيداً من فرص التنقل لأصحاب الأداء المتميز بوجه عام، أو فقط للنجوم الذين تُعرَف قيمتهم بالفعل على نطاق واسع.

من أجل عزل تأثير المرئية هذا بنحو مستقل عن المواهب، احتجنا إلى العودة بالزمن إلى الوراء للعثور على تجربة طبيعية ولَّدت بنحو مفاجئ مرئية لمجموعة من المؤدين غير المرئيين سابقاً. ابتداءً من أكتوبر 1972 نشرت المستثمر المؤسسي Institutional Investor (اختصاراً: المؤسسة II) تصنيفات لأفضل محللي أبحاث الأسهم في القطاعات. تاريخياً استندت التصنيفات إلى استطلاع سنوي لأكثر من 3,000 مسؤول استثمار ومدير أموال من أكثر من 500 مؤسسة، طُلب إليهم تحديدُ أفضل المحللين في قطاعهم. وجرى الإبلاغ عن بعض المحللين الأفضل والمحللين التالين لهم في كل قطاع. واضطلع أقل من 5% من المحللين بهذا الاختيار كل عام. وأُسمي ما بين 30% و40% آخرون من المحللين جميعاً من قِبل مقيم واحد على الأقل.⁵D. Haas, “The Effect of Public Knowledge of Worker Quality on Worker Mobility: Evidence From the Labor Market for Financial Analysts” (bachelor’s thesis, Harvard University, 2004).

وبينما نُشرت أسماء أفضل المحللين والتالين لهم، أُخفيت المعلومات حول المجموعة الأكبر من المحللين المحددين في البداية عن الأنظار. وفي العام 1995، بدأت المستثمر المؤسسي في بيع تلك البيانات للشركات الصغيرة والمتوسطة. وأعطت هذه التصنيفات وسيلة للمحللين لتمييز أنفسهم بنمط واضح في سوق العمل. كما أوضح قبل فترة طويلة فريد فراينكل Fred Fraenkel، المدير الإداري السابق في ليمان براذرز Lehman Brothers، ”من قبل… لم تكونوا تعرفون مَن أفضل المحللين. كان المحللون جميعاً يتقاضون رواتب متوسطة. كان لقائمة المستثمر المؤسسي تأثير لا يُصدَّق. لقد بدأت في تكريم الناس بصفتهم خبراء“.⁶M. Siconolfi, “Shearson Research Analysts Finish First on ‘All-America Team’ for Third Year,” The Wall Street Journal, Oct. 13, 1992, C18.

ما جعل بيانات أداء المستثمر المؤسسي قوية جداً هو أنها تضمنت معلومات نوعية إضافة إلى التصنيفات. بعدما أدخل المراجعون تقييماتهم، طلبت المستثمر المؤسسي إليهم التعليق على مهارات كل محلل في ستة مجالات: انتقاء الأسهم، والتقارير المكتوبة، وتقديرات الأرباح، والمعرفة بالصناعة، وإمكانية الوصول والاستجابة، والمكالمات المفيدة وفي الوقت المناسب. ثم أمضى مراسلو المستثمر المؤسسي أسابيع في المتابعة مع المقيمين لمعرفة مزيد عن اختياراتهم وآرائهم؛ ولُخِّصت هذه المحادثات وكُتِبت لاستكمال التصنيفات. وفُصِّلت النتائج في أكثر من 100 صفحة من معلومات الأداء المتعمقة للمحللين. وتوبعت التصنيفات من كثب على يد شركات التوظيف في الصناعة؛ لأنها رصدت عديداً من المهارات التي اعتُقِد أنها توجه الأداء.

كيف ساهمت تقييمات الأداء في تحريك سوق العمل
بدأنا في تحليل تحركات وظائف المحللين قبل الإفصاحات وبعدها، بدءاً من التحركات التي جرت بعد العام 1995، عندما أصبحت البيانات متاحة لـ40% من المحللين الذين جرت تسميتهم من قِبل مقيِّم واحد على الأقل. بحثنا عن الأنماط بوجه عام، وداخل القطاعات. على مر السنين أُضيف بعض القطاعات وأُلغي بعضها، ودُمِج البعض الآخر أو قُسِّم. وسمحت لنا هذه الأحداث بدراسة ما يحدث عندما يكون هناك تسريب مفاجئ للمعلومات – أو إخفاء لها – في قطاع معين.

لقياس تأثير زيادة مرئية المحلل بين القطاعات، قارنّا معدلات الدوران الوظيفي Turnover لكل عام، وتحكمنا في خصائص المحلل التي قد تؤثر أيضاً في التحركات، مثل سنوات الخبرة، وعدد الانتقالات السابقة، والشركات التي عمل فيها هؤلاء الأشخاص. كما توقعنا، ارتفع متوسط معدلات الدوران الوظيفي داخل الصناعة من 10% إلى 22.7% في السنوات التي أعقبت إتاحة مزيد من معلومات الأداء على نطاق واسع. كذلك ارتفعت معدلات الخروج من الصناعة، وإن حصل ذلك بنحو أكثر اعتدالاً، من 14.8% إلى 16.1%، ما يشير إلى أن زيادة المرئية ربما حفزت تغييرات وظيفية أكبر أيضاً.

وجاءت النتائج وفقاً للتوقعات عندما خضعت القطاعات لتغييرات هيكلية أيضاً. عندما بدأت المستثمر المؤسسي في إعداد التقارير عن القطاعات الجديدة، قدمت مزيداً من المعلومات حول من كان صاحب الأداء القوي في هذا المجال. وأمكن للمحللين تغطية عديد من القطاعات؛ لكل قطاع إضافي شهد زيادات كهذه في معلومات الأداء المتاحة، زاد احتمال معدل الدوران الوظيفي داخل الصناعة بمقدار 2.4 نقطة مئوية في العام التالي. وزاد معدل الدوران الوظيفي لكل من المحللين المصنفين وغير المصنفين، ما يشير إلى أن المرئية تولد فرص عمل جديدة للمحللين الأقوى، وتسمح للمؤسسات بالتخلص من أصحاب الأداء الضعيف. وعندما دمجت المستثمر المؤسسي القطاعات حدث العكس، حيث كان هناك عدد أقل من مواقع الترتيب الأعلى بوجه عام. لم يكن هناك أي تأثير يمكن اكتشافه في حجم الأعمال، كما جرى القياس في السنة التي تلي الدمج مباشرة؛ هذا منطقي، لأن التصنيفات السابقة كانت لا تزال حديثة نسبياً. لكن بالنسبة إلى المحللين الذين يغطون هذه القطاعات، انخفضت معدلات الدوران الوظيفي داخل الصناعة في السنوات التالية 4.9 نقطة مئوية لكل قطاع إضافي جرت تغطيته. ومع مرور الوقت، كانت تصنيفات المستثمر المؤسسي القديمة تحمل معنى أقل.

على الرغم من أن ضخ المعلومات حول المحللين أدى على الفور إلى زيادة معدل الدوران الوظيفي، تكيفت أسواق العمل بسرعة لإعادة تخصيص المواهب، وعادت إلى معدلات الدوران الوظيفي الأساسية بعد العام الأول. وعند حجب المعلومات، انخفض معدل الدوران الوظيفي بنحو تدريجي.

الحضور الرقمي والمؤهلات الجديدة تزيد المرئية
حالياً، لدى أصحاب العمل المحتملين ذوي الموارد إمكانية الوصول إلى مصادر معلومات أكثر ثراءً بخلاف السيرة الذاتية والمراجع. عند البحث عن الحضور الرقمي للمرشحين المحتملين، يمكن لأصحاب العمل العثور على مجموعة من البيانات، بما في ذلك المقالات المكتوبة والمقابلات والبودكاست ومقاطع الفيديو والمشاركة في المؤتمرات والنشاط على وسائل التواصل الاجتماعي.

إضافة إلى ذلك، يمكن للمرشحين ذوي الأداء العالي أن يسهلوا العثور على علامات كهذه لمؤهلاتهم من خلال إدارة ملخص سماتهم (ملفاتهم التعريفية الشخصية) Profile عبر الإنترنت لزيادة احتمال جذب انتباه أصحاب العمل المحتملين. في النهاية، يمتلك أصحاب المهارات المختلفة – بقدر متزايد – طرقاً متعددة ليكونوا قابلين للاكتشاف، ويمكن لأصحاب العمل المحتملين البحث بنمط أكثر فاعلية عن المواهب التي كان من الصعب العثور عليها في السابق. لكن، يستعد أصحاب العمل الذين يستثمرون في طرق تحديد المواهب للاستفادة من ذلك.

إضافةً إلى ذلك قد توفر المواقع التي تقيِّم الأداء أيضاً إشارات جودة مميزة للمحترفين الذين يتعاملون مع العملاء. مثلاً، على مدى العقد الماضي، كان تصنيف الأطباء عبر الإنترنت مؤثراً بنحو متزايد في الأشخاص الذين يختارون الأطباء.⁷D.A. Hanauer, K. Zheng, D.C. Singer, et al., “Public Awareness, Perception, and Use of Online Physician Rating Sites,” Journal of the American Medical Association 311, no. 7 (Feb. 19, 2014): 734-735. ولا تزال مواقع تصنيف كهذه تركز في المقام الأول على رضا المرضى وليس بعد على مقاييس شاملة للأداء. ومع ذلك حتى هذه المراجعات يمكن أن تؤثر في الاختيار. انظروا في قطاع القانون، وهو خدمة مهنية أخرى: من المرجح أن يوظف ثلثا المستهلكين محامين لهم مراجعات عبر الإنترنت، مع ميل أكبر لدى جيل الألفية للاضطلاع بذلك، بنسبة تزيد على 80%.

وتُضَاف مصادر المؤهلات إلى المعلومات المتاحة حول خبرة الأفراد. على مدار عقود نشأت المستندات الداعمة فقط من برامج الشهادات التعليمية الرسمية ومدارسها أو أصحاب العمل ذوي الأسماء المرموقة. وحالياً يعرض مقدمو التدريب المستهدف شارات وشهادات يمكن البحث عنها، وتكون شهادة على مجموعة واسعة من المهارات والكفاءات. أخيراً صار أصحاب العمل – التوّاقون إلى اكتساب مزيد من الوصول إلى المواهب – يقللون من متطلبات الحصول على درجات علمية لمصلحة التوظيف المستند إلى المهارات، ولاسيما في الوظائف ذات المهارات المتوسطة.⁸J. Fuller, C. Langer, and M. Sigelman, “Skills-Based Hiring Is on the Rise,” Harvard Business Review, Feb. 11, 2022, https://hbr.org; and T. Vander Ark, “The Rise of Skills-Based Hiring and What It Means for Education,” Forbes, June 29, 2021, www.forbes.com. وأطلقت غوغل Google الشهادات المهنية Career Certificates، وهو برنامج لدعم تكنولوجيا المعلومات، على كورسيرا Coursera في العام 2018. وصمم هذه الدورات ممارسون لبناء مهارات العالم الحقيقي واعتمادها. ونظراً إلى أن الشهادات تستند إلى اجتياز اختبارات صارمة، وليس فقط التسجيل في الدورة التدريبية، يمكن لأصحاب العمل استخدامُها كدليل واضح على الجودة. ويمكن لإشارات الجودة هذه أن تولد فرصاً جديدة للتنقل، ولاسيما لأكثر من نصف الملتحقين الذين ليست لديهم شهادات جامعية تتراوح مدة دراستها حول أربع سنوات.⁹J. Bariso, “How Google’s New Career Certificates Could Disrupt the College Degree,” Inc., March 11, 2021, www.inc.com.

ولا تقتصر قيمة بيانات الاعتماد هذه على موظفي غوغل. فقد أنشأت الشركة ائتلافاً Consortium يضم أكثر من 150 صاحب عمل باستخدام شهادات غوغل المهنية لتأهيل قواهم العاملة أو تعزيز مهاراتها. وتوسَّع برنامج الشهادات ليتجاوز مهارات تكنولوجيا المعلومات كي يشمل حالياً تحليلات البيانات وإدارة المشروعات وتصميم تجربة المستخدمين والتسويق الرقمي.¹⁰“Help Your Workforce Develop In-Demand Skills,” Grow With Google, Google, accessed Sept. 23, 2022, https://grow.google.

الفرصة والتهديد لأصحاب العمل
لطالما توقعت نظرية سوق العمل أن شفافية الأداء مرتبطة بتنقل العاملين.¹¹Lazear, “Raids and Offer Matching,” 141-165. وتُظهر النتائج التي توصلنا إليها أن هذه المرئية الإضافية مهمة. ولأن تحليلنا يربط بين كمية متزايدة من المعلومات المرئية ومعدل أعلى للدوران الوظيفي – في قوة عاملة لا تتكون من نجوم فقط – ليس الارتباط مجرد أثر جانبي للمؤدين الذين هم في القمة والذين لديهم بالفعل مزيد من الفرص للتحرك.

بالنسبة إلى المواهب المصنفة A- وB+ المقيَّمة بأقل من قيمتها الحقيقية، يمكن للمرئية أن تفتح أبواباً جديدة.

سواء كنا نتحدث عن التوافر المفاجئ لتصنيفات الأداء أو بعض التسريب السريع للبيانات الموثوق بها حول جودة العاملين، ربما لن تكون صدمات معلوماتية كهذه مهمة بالقدر نفسه بالنسبة إلى العاملين المصنفين A+، الذين تُعرَف قيمتهم السوقية بالفعل على نطاق واسع. لكن بالنسبة إلى الأطراف الفاعلة المصنفة A- وB+ المقيَّمين بأقل من قيمتهم، يمكن لذلك فتح أبواب جديدة. نتيجة لذلك، قد تفقد الشركات كثيراً من الأشخاص الجيدين، أو تشهد زيادة كبيرة في المنافسة الداخلية على الأدوار والمهام الرئيسة. ومع استمرار انتشار السبل الخاصة بعرض مواهب الأفراد عبر الإنترنت – شارات وشهادات يمكن البحث عنها تسلط الضوء على مهاراتهم ومؤهلاتهم، مثلاً، والتقييمات والمراجعات عبر الإنترنت التي تروِّج لقدراتهم وخدماتهم للعملاء – يمكننا أن نتوقع مزيداً ومزيداً من العاملين الذين يبحثون عن طرق لتعزيز المرئية الخاصة بهم.

من ناحية أخرى يفرض هذا كله ضغوطاً على الشركات لمعاملة الناس بنحو جيد، والاستثمار في تطورهم، ومكافأتهم بإنصاف. ومن ناحية أخرى، هو يقلل من الحواجز وتكاليف العثور على أصحاب الأداء القوي. لذلك فإن زيادة مرئية العامل تمثل تهديدات وفرصاً لأصحاب العمل. والتهديدات تهم بنحو خاص الشركات التي تبني ميزتها التنافسية على وجود أفضل الأشخاص في مجالها. وستجد تلك التي تمكنت من جذب المواهب المتميزة وتطويرها نفسها محاصرة بنحو متزايد من قِبل الباحثين عن المواهب. وحتى إذا وظفت الشركات الأشخاص لإمكانياتهم وطورت مهاراتهم، سيمثل استبقاؤهم تحدياً إذا كانت مهاراتهم مرئية وقابلة للاستخدام في مكان آخر. يتطلب استبقاء الأفضل استراتيجيات إبداعية تتجاوز مجرد التعويض المالي.

وهذا يعني أن توظيف أصحاب الأداء الأقوياء وتهيئتهم هما مجرد شرطين أدنيَين.

الروابط التي تربط الموظفين
لكي تكونوا منافسين حقيقيين في سوق العمل، من الأمور الحاسمة تضخيم مواهب العاملين بطرق لا تستطيع الشركات الأخرى تكرارها وربط هذه المواهب بالشركة. مثلاً يمكن لأصحاب العمل تكوين فرق لكي يتشابك الأداء الفردي مع مزيد من الخصائص الخاصة بالشركة. في كتابه ملاحقة النجوم: خرافة المواهب وقابلية نقل الأداء Chasing Stars: The Myth of Talent and the Portability of Performance، يصف بوريس غرويسبيرغ Boris Groysberg ثلاثة أنواع من عدم قابلية النقل Nonportability: اللين Soft، والصلب Hard، والمستند إلى المنتج Product-based. تركز الشركات التي تستخدم استراتيجيات لينة في مجال عدم قابلية النقل على العناصر الفريدة لثقافة الشركة وممارسات موظفيها، مثل التوظيف والتدريب والتقييم والتحفيز ومعايير التعاون. عندما يتكيف العاملون مع السلوكيات الخاصة بثقافة معينة، يصبح أداؤهم متشابكاً مع المؤسسة بطريقة قد لا يمكن تكرارها في أطر مختلفة.

إن ثقافة مستشفى سينسيناتي للأطفال Cincinnati Children’s Hospital متجذرة بعمق في ”علم التحسين“ The science of improvement، مع التركيز على المشكلات ذات التأثير الصغير لتحقيق مكاسب مستدامة في مجموعة متنوعة من مقاييس نتائج المرضى. يتلخص الاعتقاد في أن الموظفين الماهرين، لدى تجاهل المشكلات الصغيرة، يلتفون حولها، ومن ثم يُخفون المشكلات، ويُرسخون ذلك كممارسة شائعة. وهذا يجعل الأنظمة هشة ويصعب اكتشاف المشكلات والعثور عليها.

ينال الاهتمام بالمشكلات الصغيرة دعماً من ثقافة مستشفى سينسيناتي للأطفال ومعتقداتها.¹²A.C. Edmondson and A. Tucker, “Cincinnati Children’s Hospital Medical Center,” Harvard Business School case no. 609-109 (Boston: Harvard Business School Publishing, 2009). ويطور الموظفون هناك توجهاً نحو الاهتمام بالتفاصيل والمساهمة في تحسينات دائمة للنظام لا تقدرها المؤسسات التي تعطي الأولوية للمشكلات الكبيرة وتَثني الموظفين عن التعمق أكثر من اللازم في المشكلات الصغيرة. وبهذه الطريقة لا تجعل ثقافة مستشفى سينسيناتي للأطفال وممارساتُها الموظفين أكثر إنتاجية فحسب، بل تنشئ أيضاً حاجزاً ليناً يسمح باستبقاء المواهب التي تدفع بأداء المستشفى إلى الأفضل.

يمكن أن يساعد ربط إنتاجية المواهب القوية بالأصول الخاصة بالشركة على استبقاء الموظفين.

أما التقنيات الصلبة غير القابلة للنقل فهي ممارسات تزيد من المواهب من خلال أنظمة ومنصات معلومات خاصة. وفي حين أن نظاماً فائقاً للبيانات يمكن أن يكون أصلاً مرغوباً فيه بحد ذاته، فإن الميزة الإضافية لربط إنتاجية المواهب القوية بأصول خاصة بالشركة تقدم فائدة إضافية تتمثل في المساعدة على استبقاء الموظفين. استثمرت ميريل لينش Merrill Lynch في أنظمة معلومات خاصة لمحلليها. كانت هذه الأنظمة أسرع وأكثر تنوعاً وأسهل في الاستخدام من الأنظمة العامة المطبقة من قِبل المنافسين. يمكن للمحللين تخصيص Customize النظام بناءً على متطلبات محددة لنماذجهم المالية. في وقت لاحق أتاحت ميريل لينش إمكانية مشاركة نماذج كهذه بين محلليها بين المجالات والصناعات. وفي النهاية أدى ذلك إلى تقارير مخصصة كانت متاحة للعملاء. واستثمر المحللون في تعلم الميزات الدقيقة للنظام بقدر متزايد. سرعان ما اكتشف أولئك الذين تركوا الشركة صعوبة الأداء في مؤسسات أخرى من دون مثل هذه الأنظمة. واستمر أولئك الذين بقوا في ميريل لينش في التخصص المشترك مع التكنولوجيا المحسنة، وتعزيز إنتاجيتهم.¹³B. Groysberg and I. Vargas, “Innovation and Collaboration at Merrill Lynch,” Harvard Business School case no. 406-081 (Boston: Harvard Business School Publishing, 2005).

ويحدث عدم قابلية النقل المستند إلى المنتج عندما يستثمر الموظفون في القدرات التي تعزز مساهماتهم في فريق خاص بمنتج معين، لكنها تكون أقل قابلية للتطبيق عند العمل على أشياء أخرى. في سيناريوهات كهذه تنقل عروض المنتجات المتميزة مزايا تتجاوز ريادة سوق المنتجات؛ قد تجبر هذه العروض الفريدة الموظفين على الالتزام بمعرفتهم وخبراتهم بمنتجات الشركة، ما يجعلهم أقل جاذبية للمنافسين. وكلما كان المنتج أكثر تميزاً، كان التخصص أعمق. من السيارات إلى الهواتف المحمولة، تعتبر البضائع المصنعة المعقدة عموماً مزيجاً من تكنولوجيات الملكية الفكرية الخاصة بالمنتجات والمكونات الداعمة للاستخدام العام. من بين شركات صناعة السيارات، يمكن للموظفين الذين يحصلون على أنظمة كبح ويختارونها من الموردين القياسيين نقل هذه المهارات إلى أي صانع سيارات. ومع ذلك فالمهندسون الذين استثمروا مهاراتهم ومعرفتهم في التصاميم الخاصة بالمنتج سيكونون أقل قيمة للعمل لدى شركة تصنيع مختلفة، نظراً إلى أن معرفتهم الحالية بالمنصة أقل قابلية للنقل.

بغض النظر عن هذه التقنيات المصممة لربط المواهب بالشركات، يمتلك أصحاب الأداء القوي وسائل لإيجاد خيارات لتحقيق إمكانياتهم. ومن ثم تحتاج الشركات إلى إعطاء الأولوية لأن تكون صاحبَ عمل مفضلاً.

بالطبع يجب أن يكون التعويض تنافسياً. وإذا لم يكن كذلك فهو يشير إلى عدم تقدير الموظفين، مما يؤدي إلى نشوء نيات بالمغادرة. يمكن لأصحاب العمل أن يكونوا مبدعين في المكافآت، فلا يستكشفوا الراتب فحسب، بل يستكشفون عناصر أخرى، مثل المكافآت السنوية، والأجور المستندة إلى الأداء، والمزايا مثل رعاية الأطفال المدعومة، وتمكين العمل من المنزل. إضافة إلى توفير مزايا ملموسة للموظفين، تظهر إجراءات كهذه نية أصحاب العمل لفهم احتياجات عامليهم وتلبيتها.

ويمكن لأصحاب العمل أيضاً اتخاذ تدابير لجعل العمل أكثر توافقاً مع متطلبات الحياة المتنافسة. في استطلاع لعينة كبيرة من العاملين المغادرين من المقيمين في الولايات المتحدة، كان توفير ترتيبات مرنة للعمل من بعد أكثر قدرة على توقع الاستبقاء بمقدار 1.5 مرة مقارنة بالتعويض المالي؛ وبالمثل، كان عرض جداول عمل موثوق بها أكثر أهمية بمقدار 1.2 مرة من الأجر.¹⁴D. Sull, C. Sull, and B. Zweig, “Toxic Culture Is Driving the Great Resignation,” MIT Sloan Management Review, Jan. 11, 2022, https://sloanreview.mit.edu. ونظراً إلى أن الشركات تعاني لتحقيق التوازن الصحيح بين العمل من بُعد والعمل الشخصي، يضمن إشراك الموظفين في قرارات تصميم العمل مراعاة أشمل لمخاوفهم ويعطي إشارة قوية تفيد بأنهم مقدَّرون كأفراد.

بالنسبة إلى الموظفين، مكان العمل ليس فقط هو المكان الذي يذهبون إليه لإنفاق رأس مالهم البشري؛ إنه أيضاً المكان الذي يبنونه ويطورونه من خلال تجاربهم. ويمكن لقادة الشركات أن يبذلوا جهداً أكبر لإنشاء بيئة تركز على التطوير. أولاً، فإن الانخراط في محادثات مهنية استشرافية، وليس فقط مناقشات أداء الدور الحالي، تبيّن اهتمام أصحاب العمل بالتطوير. وليس من السهل الحديث عن نقاط القوة وكيفية تعزيزها، وإبراز الأدوار المختلفة في المؤسسة وحيث يمكن تطبيقها؛ فهو يتطلب من القادة معرفة فرقهم وأن يكونوا على دراية بالفرص المتاحة في المؤسسة.

ثانياً، يمكن للشركات اتخاذ خطوات لتسهيل التحركات الداخلية المحتملة للوظائف. ويمكن لأصحاب العمل السماح بالتجربة، وتشجيع الموظفين على تجربة الأدوار والتجارب المؤقتة. عند تشجيع العاملين ودعمهم في استكشاف الفرص الداخلية خارج أدوارهم المباشرة، يعمل ذلك على تطبيع Normalizes السلوك، والتخفيف من المخاطر المتصورة للحصول على تقييم أداء سلبي.¹⁵H. Tupper and S. Ellis, “It’s Time to Reimagine Employee Retention,” Harvard Business Review, July 4, 2022, https://hbr.org. ففي الاستطلاع نفسه الخاص بالعينة الكبيرة الذي نوقش أعلاه، كان وجود فرص وظيفية أفقية أكثر قدرة على توقع الاستبقاء بمقدار 2.5 مرة مقارنة بالأجر.

بالطبع تحمل كيفية معاملة الناس أهمية كبيرة. فالثقافة السامة Toxic culture هي المتوقع الرئيس للاستنزاف، إذ قال المشاركون في الاستطلاع إنها من المرجح أن تساهم في قرار المغادرة بنسبة 10.4 ضعف مقارنةً بالتعويض المالي.¹⁶Sull, Sull, and Zweig, “Toxic Culture Is Driving the Great Resignation.” إضافة إلى توفير أجر مناسب، يعني تقدير الموظفين الاستماع إلى أفكارهم، وتمكين تطورهم، والتعبير عن التقدير للمساهمات الفردية. يتطلب جعل الأفراد يشعرون بأنهم مميزون أن يكون القادة منتبهين وصادقين في الانتباه لما يقوله الموظفون.¹⁷R.L. Martin, “The Real Secret to Retaining Talent,” Harvard Business Review 100, no. 2 (March-April 2022): 126-133. لم يسبق أن كانت المواهب القوية أسهل مرئية أمام أصحاب العمل المتنافسين. وبدلاً من الاعتماد على السرية لاستبقاء المؤدين الجيدين، تحتاج الشركات إلى رفع مستوى أدائها من حيث تبني مصادر جديدة للمعلومات وكيفية مقاربة استبقاء الأفضل والأذكى.