اقلبوا فرقكم من الداخل إلى الخارج

مضى أكثر من 20 سنة منذ أن حددنا نوعاً جديداً من مجموعات العمل الناشئة في المؤسسات المبتكرة. أثبتت ”الفرق إكس“ الريادية، المركزة على الخارج أنها تعزز رشاقة Agility المؤسسات وسرعة تنفيذها في مواجهة التغيير السريع وعدم اليقين، وهي استُخدِمت بنجاح في تطوير المنتجات، والمبيعات، والتصنيع، والقيادة العليا.

ومع ذلك، في حين أن الفرق إكس ذات صلة خاصة ببيئة الأعمال الصعبة حالياً، لا تزال موجودة في عدد صغير نسبياً من الشركات والمؤسسات غير الهادفة للربح. لم تتغير الأساليب السائدة في تدريب الفرق وإدارتها كثيراً على الإطلاق.

في معظم المؤسسات لا يزال المديرون المهتمون بالعمل الجماعي يركزون بقدر كبير على ديناميكيات المجموعة الداخلية. في المقابل تدمج الفرق إكس هذا التركيز الداخلي مع التوجه القوي نحو التواصل الخارجي والتعلم. هي تتواصل مع أصحاب المصلحة داخل شركاتها وخارجها. يساعد تركيزها على العمل الشبكي على توزيع القيادة على مستويات الشركة كلها. ولأن المؤسسات تتخلص من البيروقراطية، وتصبح أكثر ذكاءً وتشبيكاً، تصبح الفرق إكس هي اللبنات الأساسية لهذه التصاميم البنيوية الجديدة.

أنتجت الدراسات المستمرة للفرق إكس تبصرات (رؤى ثاقبة) جديدة حول سبب نجاحها – أو عدم نجاحها – وكيفية تعزيز احتمال النجاح إلى الحد الأقصى مع هذا النموذج الخاص بتنظيم التعاون.¹For an overview of recent research on how teams operate in their external context, see M.M. Maloney, H. Bresman, M.E. Zellmer-Bruhn, et al., “Contextualization and Context Theorizing in Teams Research: A Look Back and a Path Forward,” Academy of Management Annals 10, no. 1 (January 2016): 891-942. ووجدنا نحن وباحثون آخرون أن الصعوبات في تبني نهج الفريق إكس تنتج عادة عن افتراضات عفَّى عليها الزمن حول الفرق على المستويات كلها، والارتباك حول كيفية تكوين الفرق إكس، والنقص في فهم كيفية إدارة أنشطة هذه المجموعات. في هذه المقالة سنراجع بإيجازٍ هذه التحديات – التي تنبع إلى حد كبير من القصور الذاتي – وسنصف عوامل النجاح التي لاحظناها بين الفرق إكس العالية الأداء.

الافتراضات القديمة لا تموت بسهولة
يستحضر التفكير التقليدي في الفرق صورة لدائرة من النقاط تمثل الأعضاء، مع خطوط تربطها. ويتركز العمل الذي تؤديه المجموعة – سواء كانت هيئة محلَّفين مؤلفة من 12 شخصاً أو ثمانية مسؤولين تنفيذيين في فريق القيادة العليا – داخل الدائرة. بالنسبة إلى الفرق إكس، لا تحتاج الصورة إلى تصوير دائرة مغلقة لكن حداً أكثر قابلية للاختراق: لا تقتصر العلاقات والأنشطة على أعضاء الفريق لكنها تشمل عديداً من أصحاب المصلحة. ينشط أعضاء الفريق إكس في عبور حدود الفرق وجلب الآخرين. لكن التركيز الداخلي التقليدي قد يكون من الصعب إزاحته، كما أن استمراره يقوض فاعلية الفريق إكس المحتمل تشكيله.

يجب على المديرين أيضاً توسيع مفهومهم للفرق على أنها تتكون من مجموعة ثابتة من الأعضاء المتفرغين إلى مجموعة ذات عضوية متغيرة وحدود غير واضحة.²D. Ancona, H. Bresman, and M. Mortensen, “Shifting Team Research After COVID-19: Evolutionary and Revolutionary Change,” Journal of Management Studies 58, no. 1 (January 2021): 289-293. ولقد تدربنا على اختيار أعضاء الفرق من بين ذوي المهارات والشخصيات وأساليب التعلم التكميلية والمكرسين للفريق في الأمد الطويل. ومع ذلك يأتي أعضاء الفريق إكس ويذهبون مع تغير المهام، وتطور الحاجة إلى الخبرة، وتغيير جداول الأعضاء الزمنية أو وضعهم الوظيفي. تستبدل بعض الفرق أعضاء إذ ينتقل الفريق، مثلاً، من التفكير الإبداعي إلى تنفيذ الفكرة.

تعتبر الفرق التقليدية المؤسسةَ سياقَها، في حين تُوجَّه الفرق إكس نحو السياق الأوسع، بما في ذلك المنظومة الإيكولوجية الأكبر للأعمال.

والتحول الثالث في العقلية وربما الأكثر جوهرية المطلوب للنجاح مع الفرق إكس هو فهم أن سياق العمل ذاته قد تغير. في الأغلب تَعتبر الفرق التقليدية المؤسسة سياقَها: إنها المكان الذي يمكن العثور فيه على الموارد والمتعاونين والمعلومات. لكن ضعوا في اعتباركم أن إكس في الفريق إكس تشير إلى الخارجي External: تنبع مزاياهم من توجههم نحو السياق الأوسع، بما في ذلك المنظومة الإيكولوجية الأكبر للأعمال.

وفق ذلك، في الأغلب يكون القلق بشأن الانفتاح على الاهتمامات والتأثيرات الخارجية هو ما يدفع المقاومة ضد الفرق إكس. مثلاً، عندما قررت مجموعة البحث والتطوير في تاكيدا للمنتجات الصيدلانية Takeda Pharmaceutical تشكيل فرق منتجاتها العالمية الجديدة كفرق إكس، نشأت بعض المقاومة من الشعور بوجود ما يكفي من المواهب والمعلومات داخل المؤسسة، ونجَم بعضها عن مخاوف بشأن خسارة الملكية الفكرية والميزة التنافسية. كان الموظفون أيضاً غير آمنين بشأن قدرتهم على القيام بنجاح بالأنشطة الجديدة التي تطلبها الفرق إكس، مثل إجراء مقابلات مع المرضى وكبار القادة أو التنسيق مع المؤسسات الأخرى. لحسن الحظ أجرت مجموعة البحث والتطوير بالفعل بعض التدريبات على القيادة التي تضمنت العمل على الفرق إكس. وأطْلع المشاركون في هذا البرنامج التدريبي الآخرين على ما فعلوه، وكيف فعلوه، وما النتائج التي حققوها. لقد شجعوا الآخرين في النهاية على التركيز على الفوائد المحتملة بدلاً من السلبيات. إضافةً إلى ذلك ساعد التدريب على المطلوب من الفريق إكس والمحادثات حول ما يمكن تحقيقه لجهة التعلم والابتكار والشراكات ساعدت في اجتذاب الأشخاص.

البدء البسيط بالتدرُّب على مهارات الفريق إكس
يمكن أن تساعد تجربة طريقة الفريق إكس للعمل على نطاق صغير، بدلاً من البدء بتدخل على مستوى المؤسسة، في تغيير وجهات النظر وبناء الراحة مع التخصصات الرئيسة المتمثلة في الفهم Sense-making، والسفارة Ambassadorship، وتنسيق المهام Task coordination. (انظر: موازنة الأنشطة الخارجية مع الممارسات الداخلية، الصفحة 28). بعض الطرق للبدء:

■ اطلبوا إلى كل عضو في الفريق مقابلة عميل واحد الأسبوع المقبل وتقديم تقرير – ثم انتقلوا إلى مجموعة أخرى من أصحاب المصلحة، مثل المنافسين أو الخبراء التقنيين. هذا يبني مشاعر في أثناء خروج الفريق عند الحدود المألوفة له. ابدؤوا بمجال خارجي يكون محورياً لمهمة الفريق.

■ ضعوا خريطة للمشهد التنافسي – كلا اللاعبين الحاليين والمحتملَين. يؤدي هذا في الأغلب إلى إدراك أعضاء الفريق أنهم يفتقرون إلى الفهم الكافي للسوق ولديهم كثير ليتعلموه من التطلع إلى الخارج.

■ ابحثوا عن خبراء في مهمتكم داخل المؤسسة وخارجها لتقديم المشورة والمنظور – وشحذ قدرة أعضاء الفريق على تحديد الموارد المفيدة في العملية.

■ اطلبوا إلى كل عضو في الفريق إنشاء عرض تقديمي لما يفعله الفريق لبقية المؤسسة. يساعد هذا في تثقيف الموظفين بشأن الاتصالات اللازمة للحصول على تأييد وتعاون من أصحاب المصلحة الآخرين.

■ بينما يحرز فريقكم تقدماً، حددوا المكاسب المتعلقة بالأولويات الاستراتيجية للمؤسسة، وأبلغوا كبار القادة بهذه المكاسب. إن بناء التواؤم مع استراتيجيات ومبادرات الإدارة العليا هو العامل الرئيس لنجاح الفريق إكس.

يمكن أن تساعد هذه الخطوات الصغيرة على تغيير وجهات النظر وتهيئة المجموعة لتجربة بناء الفرق إكس على نطاق أوسع.

الشروع في العمل: إلى الخارج قبل الداخل
لا يمكننا المبالغة في تأكيد أهمية شعار الفرق إكس ”إلى الخارج قبل الداخل“. ذلك أن عمل كل فريق إكس يبدأ باستكشاف المشاهد الخارجية. يوجه البدء من خلال الانخراط في الفهم خارج الفريق – والشركة – الفريق إلى هذا السياق الأوسع للمنظومة الإيكولوجية الكاملة.

يحولنا ”إلى الخارج قبل الداخل“ عن الافتراض القائل بأن أولوياتنا القصوى هي بناء الثقة والفاعلية الداخلية. قبل أن يحدد الأعضاء الأهداف، ويوزعوا الأدوار، ويقرروا مهمة الفريق ذاتها، يجب عليهم التواصل لفهم مزيد حول سبب مغادرة العملاء، والتكنولوجيات الجديدة التي يحتاجون إلى تضمينها، والتهديدات التنافسية التي قد تدعو الحاجة إلى معالجتها. إنه في حاجة إلى التواؤم مع القيادة العليا للحصول على التأييد وتأمين الموارد والدعم. وهو في حاجة إلى التنسيق مع الآخرين داخل المؤسسة وخارجها. (انظر: الفريق إكس في أثناء العمل)

مثلاً تحرك فريق كاسكايد Cascade في مايكروسوفت Microsoft باتباع نهج ”إلى الخارج قبل الداخل“ عندما شرع في تطوير أدوات أفضل لفرق من مطوري البرمجيات. وبدلاً من افتراض أنه يعرف ما يريده المطورون أو يعتمد على الحلول الحالية، خرج ليعرف مزيداً حول المشكلات والتحديات التي تواجهها الفرق العاملة في صناعات ومواقع مختلفة، في مؤسسات ذات أحجام مختلفة. قابل مطوري برمجيات، وتعلم أن التعاون في الوقت الفعلي، ولاسيما في مواقف العمل من بُعد، كان صعباً بالنسبة إلى البعض، في حين كانت مشاركة المعرفة في الفريق معقدة بالنسبة إلى البعض الآخر بسبب الجيوب المنعزلة والأدوات والعمليات، من بين مسائل أخرى. قدم ”إلى الخارج“ أولاً الأساس لتشكيل فرضية عالية المستوى حول الطريقة التي يعمل بها العملاء، وكيف كانوا يحاولون العمل، وكيف يمكن أن يعملوا في المستقبل – قبل البدء في بناء الحلول الممكنة واختبارها.

ممَّن يتألف الفريق؟
كما ذكرنا سابقاً، يمكن أن يكون تكوين الفريق إكس أكثر مرونة وتعقيداً من تكوين الفريق التقليدي، ما يتطلب من المديرين التفكير ليس فقط في المهارات لكن أيضاً في خصائص أعضاء الفريق الأخرى المطلوبة في مراحل مختلفة من العمل. من المؤكد أن تنوع وجهات النظر والخبرات هو مصدر قوة لأي فريق، لكن بنحو خاص للفرق إكس، التي تركز في الأغلب على الابتكار. يجب أن يأخذ تعيين أعضاء في الفريق إكس في الاعتبار أيضاً شبكات الأشخاص داخل الشركة وخارجها. إذا احتاج الفريق إلى مدخلات العملاء أو الخبرة من التسويق، فمن الأفضل أن يكون لديكم أعضاء في الفريق يعرفون بمن يجب الاتصال. مثلاً من الأسهل الاستعانة بمستخدمي المنتج للحصول على تبصر (رؤية ثاقبة) حول ما إذا كان لدى شخص ما في الفريق اتصالات بمؤسسات العملاء.

أنتم أيضاً في حاجة إلى أشخاص لديهم شبكات واسعة تمتد في المؤسسة لتسهيل التنسيق والمشاركة من أصحاب المصلحة الداخليين الآخرين. في الوقت نفسه يجب على المديرين التأكد من أن الفريق ليس مثقلاً بكثير من الأشخاص وعديد من الاجتماعات. مثلاً تشاجر أعضاء في فريق حول ما إذا كان موظفون في تكنولوجيا المعلومات أو عملاء سيُضَمُّون إلى فريق معين؛ كانوا في حاجة إلى هذا التمثيل لكن ليس البيروقراطية وإضاعة الوقت لإدارة فريق كبير كهذا. في النهاية جعلوا هؤلاء الأشخاص أعضاء في الفريق بدوام جزئي حضروا الاجتماعات فقط عند الضرورة. باختصارٍ إن اختيار الأعضاء ينبغي أن يكون ديناميكياً وليس ثابتاً.

المؤكد أن الأمر قد يكون محيراً عندما يكون هناك أعضاء يعملون بدوام جزئي أو ينضمون إلى جزء فقط من الدورة. هذا يجعل أحياناً من غير الواضح من هو عضو ومن ليس عضواً. يسمي الأستاذ مارك مورتنسن Mark Mortensen، الأستاذ في إنسياد INSEAD، هذه الحدود الغامضة Fuzzy boundaries.³M. Mortensen, “Constructing the Team: The Antecedents and Effects of Membership Model Divergence,” Organization Science 25, no. 3 (May-June 2014): 909-931. تشعر الفرق إكس بالراحة تجاه الغموض والقدرة على إنشاء أنواع عضوية مختلفة لتوفير بعض الهياكل. على وجه الخصوص، تحدد الفرق إكس الجوهر: أولئك الذين يديرون الفريق ويحملون تاريخه طوال معظم فترة وجود الفريق (لاحظ أنهم ليسوا بالضرورة أعلى رتبة)، والأعضاء التشغيليين الذين يعملون على منتج الفريق في أي وقت معين، والأعضاء المرتبطين بالشبكة في المؤسسة أو المنظومة الإيكولوجية الأوسع الذين يساهمون عند الضرورة. قد يشارك أو لا يشارك كل نوع من الأعضاء في أي لحظة.

أخيراً وليس آخراً، نظراً إلى أن الفرق إكس في الأغلب تُنشَأ لزيادة الابتكار، قد يكون من المفيد أن يكون لديكم أشخاص متحمسون لتغيير الوضع الراهن، ومتحمسون للتجربة والتعلم، وقادرون على التواصل لفهم البيئة المتغيرة.

العامل الرئيس هنا هو الابتعاد عن فكرة الفرق المستقرة والمحدودة بوضوح وأن تُستبدَل بها تلك التي تكون متنوعة وديناميكية وموزعة. بغض النظر عن تكوين الفريق، تعمل الفرق إكس على تفعيل أعضاء الفريق جميعاً، كلما انضموا إلى الفريق، وتجدول العمل لمساعدة الأعضاء على إدارة التزاماتهم بين الفرق.

روضوا تعقيد الفريق إكس على مراحل إن تشغيل الفريق إكس هو أكثر تعقيداً من قيادة فريق تقليدي. يجب عليكم إدارة الأنشطة الخارجية الخاصة بالفهم، والعمل كسفراء، وتنسيق المهام عبر المؤسسات، مع الاستمرار في إعداد الأعضاء لتحقيق النجاح، وتوليد الأمان النفسي، وتعزيز التعلم. يجب أن تعتنوا بالأعضاء العاملين بدوام جزئي ودورة جزئية، وفي العالم الجديد للعمل من بعد على نطاق واسع، ادعموا عدداً كبيراً من الأشخاص الذين يعملون خارج الموقع (وفي فرق متعددة). باختصارٍ هناك كثير من الأجزاء المتحركة التي يصعب إدارتها.

تتعامل الفرق إكس الفاعلة مع بعض هذا التعقيد من خلال تقسيم عملها إلى ثلاث مراحل منفصلة. يشير التغيير من مرحلة واحدة من نشاط العمل إلى مرحلة أخرى إلى الحاجة إلى إعادة التفكير فيمن هم أعضاء الفريق، ومن يؤدي أي دور، وما هي متطلبات العمل الجديدة.

تتضمن المرحلة الأولى، الاستكشاف Exploration، قدراً كبيراً من الفهم والعمل كسفراء حيث يضطلع أعضاء الفريق بتخطيط بيئتهم وتحديد أهدافهم والبدء في إنشاء الشبكات الرئيسة القائمة داخل المؤسسة وخارجها والتي ستعمل مع الفريق. هذه أيضاً فترة من التعلم غير المباشر، حيث يتعلم أعضاء الفريق من الخبراء الذين يعرفون أكثر مما يعرفونه.⁴H. Bresman, “Changing Routines: A Process Model of Vicarious Group Learning in Pharmaceutical R&D,” Academy of Management Journal 56, no. 1 (February 2013): 35-61; and C.G. Myers, “Storytelling as a Tool for Vicarious Learning Among Air Medical Transport Crews,” Administrative Science Quarterly 67, no. 2 (June 2022): 378-422. وستتضمن هذه المرحلة كثيراً من طرح الأفكار والنظر في عديد من تعريفات المهام البديلة. هو وقت للتفكير المتشعب والحصول على مدخلات من كثير من الناس.

بعد ذلك يحتاج الفريق إلى اتخاذ قرار بشأن مهامه الأساسية وأهدافه ومنجزاته والتحرك نحو تحقيقها. هذه المرحلة الثانية، التجريب والتنفيذ Experimentation and execution، هي عندما يحاول الفريق إيجاد حلول مختلفة للمشكلة التي يعمل عليها حتى يستقر على الأفضل للمضي قُدماً. هذه هي المرحلة التي قد يتوسع فيها حجم الفريق مع حصول تكرار الحل ومن ثم وضع النماذج الأولية والاختبار وإنشاء المنتج أو العملية أو الفكرة الفعلية.

أخيراً، في مرحلة التصدير Exportation، يعمل الفريق مع الآخرين في أنحاء المؤسسة كلها لنقل حماسة الفريق وخبرته إلى الآخرين الذين سيضطلعون إما بصقل عمل الفريق وإما هندسته وإما تصنيعه وإما تسويقه. هنا سيحتاج الفريق إلى أن يكون لديه خبراؤه وأولئك الذين لديهم روابط بهذه المجموعات الأخرى.

أما فيما يتعلق بإدارة إيقاع العمل الداخلي والخارجي للفريق، فتشير الأبحاث إلى أنه من المفيد جداً التنقل بين الأنشطة الخارجية والداخلية.⁵A.T. Mayo, “Syncing Up: A Process Model of Emergent Interdependence in Dynamic Teams,” Administrative Science Quarterly 67, no. 3 (September 2022): 821-864. مثلاً ينظم الفريق الخروج لاستكشاف البيئة الخارجية، لكن بعد ذلك يجتمع الأعضاء معاً لمناقشة ما تعلموه وما يعنيه بالنسبة إلى المهمة وتصميم الفريق وثقافة الفريق. ويخرج الأعضاء مرة أخرى للتأكد من وجود دعم للخطة، ويعودون لمراجعتها وتغييرها بحسب الحاجة. ثم يخرج الفريق مرة أخرى للتعلم من الآخرين حول أفضل طريقة للاضطلاع بالعمل، قبل العودة للاجتماع معاً لمعرفة كيفية تحقيق ذلك. أخيراً يخرج لتقديم عمله إلى الآخرين، والحصول على ملاحظات، وإجراء مزيد من التحسينات حتى يتمكن من تصديره إلى بقية المؤسسة. يمكن أن تركز الاجتماعات اللاحقة على تعلم الدروس من الفريق لتقديمها إلى الفرق المستقبلية. يساعد هذا الإيقاع الداخلي والخارجي الفرق على التركيز على الأنشطة الداخلية أو الخارجية بمرور الوقت، وأحياناً كلتيهما في الوقت نفسه إذا لزم الأمر.

إدارة الفرق مع أعضاء الفريق شخصياً ومن بُعد من خلال جس نبض نشاط الفريق، مع الاندفاعات المبكرة من العمل الجماعي.

تُعد إدارة كل من أعضاء الفريق شخصياً ومن بُعد تحدياً أيضاً. هنا تُظهر الأبحاث أن الأسلوب الجيد هو جس نبض Pulse نشاط الفريق. في وقت مبكر، قد ترغبون في جمع أعضاء الفريق إكس معاً بنمط متكرر لمقارنة الملاحظات، واتخاذ قرار بشأن الإجراءات المستقبلية، وبناء الفريق. ثم ينفصل أعضاء الفريق للاضطلاع بالعمل المتفق عليه. يمكن تكوين الروابط الاجتماعية خلال هذه الاندفاعات الجماعية، وقد يُطلب إلى الأعضاء البعيدين عن العمل نفسه الحضورُ لبعض الجلسات. في الفترات الفاصلة بين الاندفاعات، لا يزال في إمكان أعضاء الفريق التواصل واحداً لواحد، لكن تركيزهم ينصب بقدر أكبر على تنفيذ المهمة.⁶C. Riedl and A.W. Woolley, “Teams vs. Crowds: A Field Test of the Relative Contribution of Incentives, Member Ability, and Emergent Collaboration to Crowd-Based Problem-Solving Performance,” Academy of Management Discoveries 3, no. 4 (December 2017): 382-403.

باختصارٍ من خلال العمل التدريجي، وإيقاع العمل الداخلي/الخارجي، وجس نبض العمل، يكون الفريق إكس قادراً على تنظيم عضويته المعقدة والتحديات المتطورة بنحو أفضل. تحدث أحد المسؤولين التنفيذيين الذين نفذوا الفرق إكس عن ”مباهج الانضباط“. وقال إنه يقصد بذلك وجود معالم واضحة، ونواتج، ومواعيد نهائية لكل مرحلة – الاستكشاف، والتجريب، والتنفيذ، والتصدير – يعني أن الفريق يمكنه الابتكار والالتزام بالمعايير والجداول الزمنية. يبدأ نهج كهذا في تدوين عملية الفريق إكس، التي يمكن أن تنتشر في أنحاء المؤسسة كلها حيث يتعلم مزيد من الأشخاص العمل بهذه الطريقة – ومع تزايد عدد الأشخاص الذين يشهدون العمل ويصبحون مهتمين بكيفية تحقيق الفرق إكس للنتائج.

نظراً إلى أن المؤسسات تنتقل من البيروقراطية إلى أشكال تشغيل أكثر ذكاءً ورشاقة، فإنها تحتاج إلى تعلم كيفية ممارسة القيادة الموزعة. بمعنى أنه يجب أن يكون هناك قادة يعملون ليس فقط في القمة لكن على مستويات المؤسسة كلها. يحتاج هؤلاء القادة الجدد إلى إشراك الآخرين في عملية التنفيذ والابتكار بوتيرة سريعة لتتناسب مع البيئة. يمكن أن تكون الفرق إكس هي الوسيلة لجعل هذه الأشكال الجديدة من التنظيم تنجح، ولتطوير القادة اللازمين لتوظيفها. في حين أن بعض هذه التحولات في الشكل المؤسسي تكون من أعلى إلى أسفل، تُظهر الفرق إكس أيضاً أن التغيير يمكن أن يبدأ بفرق قليلة صغيرة تضطلع بأشياء مذهلة. تقدم هذه الفرق حلولاً جديدة لمشكلات جديدة، وتربط المؤسسة بالمنظومة الإيكولوجية الأكبر، وتختبر براهين المفهوم لطرق جديدة للتشغيل. حتى إذا فشلت بعض المبادرات، فإن الفرق إكس هي وسيلة للتعلم المستمر للمؤسسة، وآلية لإطلاق العنان للمواهب في المستويات الأدنى من الشركة.

ديبورا أنكونا – هنريك بريسمان

ديبورا أنكونا Deborah Ancona

الأستاذة المتميزة لكرسي سيلي Seley للإدارة ومؤسسة مركز القيادة في معهد ماساتشوستس للتكنولوجيا MIT Leadership Center في مدرسة سلون للإدارة بمعهد ماساتشوستس للتكنولوجيا MIT Sloan School of Management.

هنريك بريسمان Henrik Bresman

أستاذ مشارك في السلوك المؤسسي بإنسياد INSEAD.