أحد صفحات التقدم العلمي للنشر
اخترنا لكالمرونة

استعدِّوا لزعزعة التوريد التالية

يجب على الشركات بناء القدرات اللازمة لتوقُّع الموارد واكتشافها وتشخيصها وتنشيطها استعداداً للمخاطر المعروفة وغير المعروفة لكن القابلة للمعرفة والحماية منها ومتابعتها.

كانت جائحة كوفيد-19 مؤشراً إلى عصر من زعزعة سلاسل التوريد Supply chain، وانتفاء القدرة على التوقع، أدى إلى تحدٍّ شديد للتخطيط والعمليات لدى عديد من الشركات، وكشف عن مدى بُعد الممارسات السائدة عن المثالية. وأظهر استطلاع أجراه مركز إم آي تي للنقل والخدمات اللوجستية MIT Center for Transportation and Logistics عبر الإنترنت في بداية الجائحة أن 16% فقط من المؤسسات لديها مركز استجابة للطوارئ – وهي أفضل ممارسة راسخة للتخفيف من التعطلات غير المخطط لها في التدفق المادي للبضائع والتعافي منها.1Y. Sheffi, “MIT Center for Transportation & Logistics Coronavirus Response — Part Two,” Supply Chain 24/7, March 25, 2020, www.supplychain247.com.

مما لا يثير الدهشة، نظراً إلى الآثار المدمرة للجائحة، وجد الاستطلاع نفسُه أن أعلى طموح لمديري سلاسل التوريد كان تعزيز بروتوكولات إدارة المخاطر وأدواتها الخاصة بهم. تكمن مشكلة مبادرات سلاسل التوريد التي توجهها الأزمات – وتركز على البروتوكولات والأدوات – في أنها فاعلة بمقدار قدرة المؤسسة على استخدامها. ويتطلب امتلاك هذه القدرة التطويرَ المنهجي للقدرات لإدارة زعزعات التوريد. وهذه القدرات عبارة عن مجموعات من الأشخاص والسياسات والعمليات والتكنولوجيات التي تضمن للشركات ليس فقط التخطيط والاستجابة لمخاطر الأعمال والتشغيل المعروفة لكن أيضاً – والأهم من ذلك – إدارة التهديدات غير المعروفة لكن القابلة للمعرفة والعواقب المرتبطة بها.

لقد حددنا ست إمكانيات تملأ هذه القائمة: توقع Anticipate التهديدات وتشخيصها Diagnose واكتشافها Discover وتنشيط Activate الموارد اللازمة لها والحماية منها Protect ومتابعتها Track. هي تشكل معاً إطاراً ADDAPT، الذي يعتمد على بحثنا حول كيفية تجربة الهيئات العامة والمؤسسات الخاصة زعزعات التوريد مثل جائحة كوفيد-19 واستجابتها لها. في الطب يهدف علم الأمراض Pathology إلى فهم أسباب المرض وتأثيراته لتوجيه العلاج. وبالمثل تساعد قدرات ADDAPT الشركات على فهم أسباب زعزعات التوريد وآثارها الفورية والبعيدة المدى، من أجل الاستجابة لزعزعات التوريد التي تتكشف ومنع تكرارها.

في هذه المقالة نشارك الأفكار من بحثنا المستمر في لوبلاو Loblaw، أكبر سلسلة لمحال السوبرماركت في كندا، كدراسة حالة توضح تجربة عديد من الشركات الكبيرة خلال جائحة كوفيد-19، وكيف يمكن أن يساعدها الإطار ADDAPT. نعرِّف كلاً من إمكانيات الإطار ADDAPT، ونشرح سبب الحاجة إليها، ونقترح إجراءات لتطويرها.

لوبلاو وكوفيد-19
كشفت جائحة كوفيد-19 عن نقاط القوة والضعف في إدارة زعزعات التوريد بين الشركات العاملة في عديد من الصناعات والمناطق الجغرافية. تدير لوبلاو أكثر من 2,400 متجر و20 مركز توزيع في أنحاء كندا كلها. وتوظف أكثر من 125,000 شخص (أكبر قوة عاملة مؤسسية في كندا)، وتُدر 41 بليون دولار أمريكي من الإيرادات السنوية.

مثل عديد من الشركات، كانت لدى لوبلاو خطط طوارئ تحدد سلسلة القيادة والاتصالات المناسبة مع الجمهور والموظفين فيما يخص مخاطر العمل المعروفة. ومع ذلك فقد غطى هذا في الأغلب حالات الطوارئ المحلية، مثل غرامة أو إضراب في مركز توزيع أو متجر معين. ولم يشمل محفزات زعزعة التوريد التي لها آثار واسعة النطاق، مثل تفشي جائحة أو كارثة طبيعية واسعة النطاق.

وأجرت لوبلاو أيضاً تحليلات للسيناريوهات لتطوير خطط الاستجابة للطوارئ، مثل إعادة توجيه الخدمات اللوجستية في حالة نشوب حريق في مركز التوزيع، لكن الخطط لم تُختبَرْ. إضافةً إلى ذلك، لم يكن هناك دليل لاستعادة تدفقات المنتجات في شبكة الخدمات اللوجستية للشركة بكاملها. لم تعمل الشركة من خلال كيفية إعادة الإنشاء والصيانة لتدفق شحنات الموردين إلى مراكز توزيع متعددة، ومن هناك، إلى مئات متاجر البيع بالتجزئة، سواء من خلال أساطيل شاحنات مملوكة للشركة أو تابعة لجهات خارجية.

البحث

أمضى المؤلفان أكثر من 15 سنة في البحث في
السمات والمحفزات ونتائج الأداء الناتجة عن
زعزعات التوريد. ودرسا فاعلية تشخيص
الشركات ومبادرات التخفيف.

وحددا مجموعة من ست ممارسات لإدارة
مخاطر زعزعة التوريد بنحو أفضل: التوقع،
والاكتشاف، والتشخيص، وتنشيط الموارد،
والحماية، والمتابعة – الإطار ADDAPT.

وأصبح المسؤولون التنفيذيون في لوبلاو، مثل القادة في عديد من المؤسسات الكبرى، على دراية بـكوفيد-19 من خلال وسائل الإعلام الإخبارية الكندية في يناير 2020 وتفاعلوا معه باعتباره مصدر قلق صحي. لم تعترف الشركة بكوفيد-19 كمصدر قلق تشغيلي ومحفز محتمل لزعزعة التوريد حتى أوائل مارس 2020. ونفذت الإدارة لاحقاً جهود تعقيم معززة لموظفي التوزيع والتخزين، وسياسات عمل في المنزل، وإجراءات هدفت إلى دعم الموظفين المرضى.

بحلول ذلك الوقت، بدأت متاجر لوبلاو على الساحل الغربي لكندا تشهد تحولات جذرية في الاستهلاك، إذ بدأ العملاء في تخزين المنتجات مثل ورق التواليت والأطعمة غير القابلة للتلف ومستلزمات الخبز. واكتشف نظام إدارة الطلب في الوقت الفعلي الذي يعمل بالذكاء الاصطناعي AI التابع للشركة بسرعة هذه الارتفاعات غير الطبيعية في طلب العملاء، لكنه لم يكن قادراً على تنبيه المديرين إلى المحفزات التي تظهر في روابط النقل وعمليات البائعين.

مع استمرار زعزعة التوريد، جمع قادة لوبلاو فريق عمل لمكافحة آثار الجائحة يتألف من كبار مديري سلسلة التوريد لتوفير القدرات والمعرفة اللازمتين لاستجابة منسقة. استخدم فريق العمل البيانات من نظام إدارة الطلب لتوقع نقص المنتجات. واعتمد على فهم بديهي لقدرات شبكة الخدمات اللوجستية بناءً على الخبرة السابقة لتشخيص المسائل الداخلية والتصرف بشأنها، مثل سلامة الموظفين والتوظيف. لكن قدرات فريق العمل لم تمتد إلى بائعي آلاف المنتجات المبيعة عبر السلسلة أو شحناتهم. وأجبر تآكل مستويات المخزون في مراكز توزيع لوبلاو موظفي المشتريات على التحدث بنمط متكرر إلى البائعين لمعرفة ما كان يحدث في سلسلة التوريد. في السابق كانت هذه المحادثات مقتصرة على الأحداث الاستثنائية، مثل الشحنات التي لم تُسلَّم، لكن الآن أصبح الحوار مع شركاء سلاسل التوريد ممارسةً روتينية.

لإدارة زعزعة سلاسل التوريد، احتاج فريق العمل إلى تنشيط الموارد على أساس استثنائي، وفي الأغلب تجاوز نظام إدارة الطلب يدوياً لإعادة ضبط أحجام الطلبات ومستهدفات التخزين للمتاجر ومراكز التوزيع. وجرت إعادة توجيه للشاحنات وزادت الأحجام من خلال زيادة التنسيق مع شركات النقل، لكن سعة التخزين والتسلُّم لدى مراكز توزيع لوبلاو ظلت قيداً ثابتاً على أحجام المنتجات ومسارات التدفق.

مع تطور الجائحة جرى تعيين عاملين جدد في مراكز التوزيع، بمن في ذلك موظفو الموارد البشرية. ووجب العثور على مصادر بديلة لبعض المنتجات في غضون مهلة قصيرة، وعندما لم يكن ذلك ممكناً، وجب تصنيف المصادر والمخزونات الحالية وتقنينها. وقُلِّل تنوعُ الاختيار في بعض خطوط الإنتاج للحفاظ على الحجم في المتاجر. كان هذا الارتجال كله فاعلاً في إبقاء متاجر لوبلاو مفتوحة ومربحة، لكن صياغة الردود في الوقت الحالي استهلكت وقتاً وجهداً ثمينين.

وكانت لدى لوبلاو الأنظمةُ والبيانات والتحليلات اللازمة لاكتشاف محفزات زعزعات التوريد المعروفة، وكان قادتها واثقين حقاً بتجربة مديري سلاسل التوريد وثقافة حل المشكلات التعاوني العملي. لكن وجود دليل أكثر تفصيلاً مع خيارات وحواجز حماية تعكس فترات زمنية واقعية كان من الممكن أن يمكِّن الشركة من تقليل مخاطر نفاد المخزون وفقدان عمليات التسليم بنمط أكثر كفاءة. مثلاً تعلمت وظيفة النقل أن شركات النقل الجديدة يمكن أن تكون جاهزة في غضون أيام بدلاً من أسابيع من خلال التركيز على الحد الأدنى من مجموعة المتطلبات – وهو درس كان من الممكن أن يسفر عن قائمة قصيرة من شركات النقل المفضلة التي جرى فحصها قبل الزعزعة.

مثلَ عديد من الشركات التي تتعامل مع كوفيد-19، كانت لدى لوبلاو مقاييس أداء داخلية (مثل الشحنات التي لم تتمكن من توصيلها أو المتأخرة) التي تابعت آثار زعزعة التوريد. لكن لم يكن لديها الأفراد والعمليات والأنظمة المخصصة لمراقبة الظروف الخارجية المتطورة، الذين كان من شأنهم ليس فقط تمكين الإنذار المبكر لكن أيضاً التخفيف بنحو أسرع في أثناء الجائحة. مثلاً لم يكن إرسال تنبيه ”رنان“ إلى الموردين حول قدرتهم التشغيلية وتحديد مصادر عدم اليقين لتوقُّع نقص التسليم في مراكز التوزيع ممارسة روتينية في الشركة، لكنه أصبح كذلك خلال كوفيد-19. وحالياً تدرس لوبلاو المقاييس والبنية التحتية الداعمة اللازمة لنشر المنتج والأفراد والقدرة بنمط أفضل في زعزعات التوريد المستقبلية.

إطار ADDAPT
بُني الإطارُ على افتراض أن عددَ المخاطر المعروفة وغير المعروفة، لكن القابلة للمعرفة التي يمكن أن تعطل التدفق المخطط له للبضائع في غياب خطط التخفيف، هو عدد كبير بنحو لا نهائي. وهذه المخاطر هي محفزات محتملة لزعزعة التوريد، وهي تختلف عن المشكلات الروتينية، مثل عيوب الإنتاج وتعطُّل المعدات، إلى الأعمال الخبيثة، مثل سرقات البضائع والهجمات الإرهابية، والقضاء والقدر، مثل الزلازل والأعاصير.

يختلف الإطار ADDAPT عن التخطيط التقليدي لإدارة المخاطر في نطاق تركيز المخاطر الخاص به. وهو يوسع قدرة المؤسسات من خلال تخصيص الموارد لفحص التجربة الداخلية في مقابل التهديدات المعروفة وجمع المدخلات الخارجية من الموردين والعملاء والخبراء. والأهم من ذلك أن الإطار ADDAPT يشجع الشركات على الاستثمار في وصف المخاطر غير المعروفة، ومن خلال الاضطلاع بذلك، نقل المخاطر غير المعروفة بحيث تصبح تهديدات غير معروفة لكنها قابلة للمعرفة. قد يؤدي ذلك إلى إخراج المؤسسات من مناطق الراحة الخاصة بها حيث قد تحتاج إلى التعامل مع خبراء خارجيين ووجهات نظر تطرح أسئلة غير مريحة تبدأ بعبارات مثل ”ماذا لو…؟“ أو ”هل فكرتم في…؟“.

إن إمكانيات الإطار ADDAPT الست، مترابطةً معاً، تجعل سلاسل التوريد أكثر مرونة من خلال تكييف الشركات لتوقُّع كل من التهديدات المعروفة وغير المعروفة لكن القابلة للمعرفة وتشخيصها واكتشافها وتنشيط الموارد لها والحماية منها ومتابعتها (انظر: الإطار ADDAPT من أجل مرونة سلسلة التوريد). وفي أفضل سيناريو، يُمكن الإطارُ الشركاتِ من تجنب التعطلات في التدفقات المادية للمنتجات. في سيناريو دون المستوى الأمثل، يُساعد الإطارُ الشركات التي تعاني زعزعات التوريد على التعافي بنمط أسرع وتحد من خسائرها.

تتغاضى المؤسسات عن قابليتها للتأثر بزعزعات التوريد إما لأنها تنسى التجارب السابقة مع المحفزات المعروفة، وإما لأنها غير قادرة على توقع محفزات غير معروفة لكنها قابلة للمعرفة.

التوقع: تميل المؤسسات إلى التغاضي عن قابليتها للتأثر بزعزعات التوريد إما لأنها تنسى التجارب السابقة مع المحفزات المعروفة وعواقبها، وإما لأنها غير قادرة على توقع المحفزات غير المعروفة لكن القابلة للمعرفة وعواقبها. على غرار الألعاب الحربية المحاكية التي يجريها الجيش، تستفيد قدرة التوقع من فهم زعزعات التوريد السابقة وتزيد من الوعي بمحفزات زعزعة التوريد المحتملة، وذلك من خلال جمع المعلومات باستمرار وتفكيكها معاً وتدوينها من مصادر مختلفة، ثم إخضاع المؤسسة لاختبار الإجهاد باستخدام المحاكاة والتمارين والتمارين الذهنية.

الإطار ADDAPT
لمرونة سلسلة التوريد
تعمل القدرات الست كلها معاً لبناء قدرة الشركات على إدارة زعزعات التوريد.

التوقع: تذكروا بنمط منهجي المحفزاتِ المعروفة، وتوقعوا محفزات غير معروفة لكنها قابلة للمعرفة، وتخيلوا لماذا وكيف يمكن أن تسبب زعزعاتٍ في التوريد.

الاكتشاف: تعرفوا واحذروا عندما يعطل محفز لزعزعة في التوريد في التدفق المادي للبضائع، ويُفضَّل ذلك في اللحظة الدقيقة التي يحدث فيها هذا.

التشخيص: افهموا زعزعة التوريد بنحو كلي من حيث (1) المخاطر التي قد تسبب توقف تدفقات البضائع، و(2) طبيعة الزعزعة، و(3) الخيارات المتاحة لاستعادة تدفق البضائع إلى المستوى المتوقع بأسرع ما يمكن.

التنشيط: احشدوا الموارد ذات الصلة بكفاءة وفاعلية لتنفيذ الاستجابات لزعزعة التوريد.

الحماية: امنعوا زعزعة التوريد التي تحفزها مخاطر معروفة وغير معروفة لكنها قابلة للمعرفة.

المتابعة: راقبوا باستمرار المؤشرات الرائدة لزعزعات التوريد ومحفزاتها وحدثوها.

من خلال الاعتراف بقانون مورفي Murphy’s law، تكون المؤسسات ذات القدرة التوقعية الناضجة على دراية بقائمة تتطور باستمرار من المحفزات التي سببت في الماضي زعزعاتٍ في التوريد والتي قد تسببُها في المستقبل. ومن ثم، بدلاً من الاستجابة في حالة ذعر عند حدوث محفز لزعزعة في التوريد، يستطيع الموظفون التحرك بسرعة على طول منحنى التعلم Learning curve، من فهم كيفية تأثيره في سلسلة التوريد إلى التخفيف والتعافي.

الإجراءات الرئيسة الواجب اتخاذها:
■ تحفيز الموظفين على تبادل المخاوف بشأن محفزات زعزعة التوريد المعروفة وغير المعروفة لكن القابلة للمعرفة.

■ إضفاء الطابع الرسمي على الإجراءات، وتعيين موظفين للاستماع إلى المخاوف بشأن تلك المحفزات.

■ إنشاء مختبر تعليمي لتخطيط سيناريوهات ”ماذا لو“ لمحفزات زعزعة التوريد.

■ إجراء منتظم لتدريبات وتمارين وهمية لمحاكاة زعزعات التوريد.

■ عقد اجتماعات منتظمة مع أصحاب المصلحة المؤسسيين ومراكز الفكر والخبراء لتخيل سيناريوهات مستقبلية للشركة، سواء كانت إيجابية أو صعبة.

الاكتشاف: عندما ينحرف التدفق المادي للبضائع عن الخطة، تنحرف الأنشطة الأخرى أيضاً. مثلاً يمكن أن يؤدي التأخير في التسليم المجدول للأجزاء إلى إيقاف التصنيع بمجرد نفاد المخزون الآمن. وكلما أسرعت الشركة في إدراك مثل هذه الانحرافات، زاد الوقت المتاح لها للعثور على مصادر التوريد الأخرى وتنشيطها.

وتُنشئ إمكانية الاكتشاف بنحو استباقي مراحلَ الرحلة التي تطلق الإنذارات عندما تؤدي زعزعة التوريد إلى تعطل التدفقات المادية للمنتجات. ويجب إعطاء الأولوية لهذه الإنذارات على صعيد المنتجات التي تواجه تدفقاتها المادية أعلى احتمال للتوقف، أو التي تُعرِّض تدفقاتها المادية، في حالة تعطلها، المؤسسةَ ومورديها الاستراتيجيين وعملاءها الرئيسين لأكبر قدر من الضغط.

الإجراءات الرئيسة الواجب اتخاذها:
■ تشجيع أصحاب المصلحة المؤسسيين على الإبلاغ عن حدوث محفزات معروفة لزعزعة التوريد و/أو انحرافات في التدفقات المادية للمنتجات.

■ إبلاغ أصحاب المصلحة المؤسسيين والموردين الاستراتيجيين والعملاء الرئيسين بمراحل الرحلة لمعرفة محفزات زعزعة التوريد المعروفة.

■ توصيل مراحل الرحلة ببروتوكولات التواصل لمصلحة أصحاب المصلحة المؤسسيين والموردين الاستراتيجيين والعملاء الرئيسين.

■ إضفاء الطابع الرسمي على القواعد والعمليات والأنظمة من أجل الإبلاغ بسهولة وسرعة وعلى نطاق واسع عن البيانات التي تتابع محفزات زعزعة التوريد المعروفة وتدفق المنتجات.

■ إنشاء لوحات معلومات Dashboards يسهل الوصول إليها لتسهيل تفسير الانحرافات في الأنشطة المخطط لها (مثل أنماط العرض والطلب)، ولإرشاد دورات اتخاذ القرارات وتقصيرها.

التشخيص: يجب أن يحفز اكتشاف زعزعة في التوريد إجراء تحقيق. من دون هذه المتابعة لا يمكن للمؤسسات التعلم بنمط فاعل، ولا يمكنها تدوين Codify هذا التعلم لدعم قدرات الإطار ADDAPT الأخرى. تتطلب قدرة التشخيص الوقت والموارد ومهارات التفكير النقدي لفصل الحقائق ذات الصلة عن الحقائق غير ذات الصلة في أثناء زعزعة التوريد وصياغة استجابات فاعلة وفي الوقت المناسب. وبمجرد عودة الأمور إلى طبيعتها، تتطلب قدرة التشخيص الوقت والموارد للتعرف على المخاطر التي حفزت زعزعة التوريد لكي يمكن أن توفر هذه الأفكار طرقاً للحماية من الزعزعات المستقبلية من قبل المخاطر نفسها.

يعتمد التشخيص على القدرة على تحليل البيانات في الوقت الفعلي، مع تكشف زعزعة التوريد، وبعدما تستقر الأمور. وكما هي الحال مع الاكتشاف، كلما زادت سرعة قدرة الشركات على تشخيص زعزعة التوريد، أسرعت في تصميم استجابات قريبة المدى مناسبة وتنفيذها. عندما تنحسر الأزمة، يجب على الشركات التركيز على الاكتمال وتطوير فهم شامل لزعزعة التوريد الذي عانته من فورها. تمكن القدرة على تشخيص زعزعات التوريد المؤسسات من تجنب الإجابات الصحيحة على الأسئلة الخطأ، حيث يؤدي التركيز على المسائل الخاطئة إلى تدخلات مضللة.

الإجراءات الرئيسة الواجب اتخاذها:
■ توفير الوقت والمال والخبرة اللازمة لدعم الموظفين وأصحاب المصلحة المعنيين في أثناء مشاركتهم في أنشطة حل المشكلات.

■ إشراك أصحاب المصلحة الخارجيين بنمط استباقي، بمن في ذلك الموردون الاستراتيجيون والعملاء الرئيسون، في تطوير وصف كامل لزعزعات التوريد، وتدخلات التعافي الفوري، والآليات البعيدة المدى، لمنع حدوث زعزعات في التوريد في المستقبل.

التنشيط: إن أولوية الشركات في خضم زعزعة التوريد هي تحقيق الاستقرار في الوضع واستعادة التدفقات المعطلة للبضائع بأسرع ما يمكن وبأقرب أسعار ممكنة لها. يؤدي هذا الاستعجال إلى تنفيذ الحلول القريبة المدى المصوغة باستخدام إمكانية التشخيص.

تُمكِّن إمكانية التنشيط الشركات من توجيه الموارد – الأشخاص والمعدات والنقد – وتخصيصها لتنفيذ العلاجات. وهي تتطلب بيانات دقيقة حول توافر الموارد، والموقع، والاستعداد من أجل إزالة القيود التي تعيق تنفيذ الحلول وتُبطئها. وفي ظل الظروف العادية، توفر قواعد وعمليات الميزانية الرأسمالية الإشراف على الإنفاق المناسب. وخلال أزمة قد يتعين تعليق بعض القواعد والعمليات مؤقتاً من أجل الملاءمة.

الإجراءات الرئيسة الواجب اتخاذها:
■ توثيق موقع المواد والموظفين والمعلومات داخل الحدود المؤسسية أو خارجها، في الوقت الفعلي.

■ توفير الوصول الرسمي وحالات الطوارئ والتفويض لنشر الموارد ذات الصلة.

■ إنشاء فرق من الخبراء الاحتياطية من داخل المؤسسة وخارجها ونشرها للاستجابة بسرعة لزعزعة التوريد.

■ إضفاء الطابع الرسمي على العلاقات مع الموردين البديلين المفضلين للبنود الاستراتيجية، بما في ذلك قواعد الاستفادة من قدراتهم.

■ تدوين خطط الاستجابة للطوارئ، ومشاركتها من ضمن الحدود المؤسسية ومع الموردين الحاسمين والعملاء الرئيسين.

الحماية: بمجرد انتهاء أزمة زعزعة التوريد واستعادة التدفق المادي للبضائع، ينتقل التركيز إلى منع حدوث زعزعات في التوريد في المستقبل. تجمع قدرة الحماية بين التعلم من زعزعات التوريد التي واجهتها الشركات والإبداع المستند إلى البيانات لتجديد سلاسل التوريد.

قد يستلزم منع الزعزعات المستقبلية استراتيجيات جديدة على صعيد الحصول على المنتجات، ومسارات نقل جديدة، وإعادة نشر القدرات الداخلية والمخزون.

قد يستلزم هذا التجديد استراتيجيات جديدة على صعيد الحصول على المنتجات، ومسارات نقل بديلة، و/أو إعادة نشر القدرات الداخلية والمخزون. ويتطلب ذلك أن تعمد المؤسسات إلى تشخيص استمرارية الحلول القريبة المدى التي يجري تنشيطها في أثناء زعزعة التوريد وتقييمها كآليات حماية بعيدة المدى تهدف إلى ردع تكرار زعزعة التوريد. ويُفضَّل أن تجعل آليات الحماية الجديدة هذه سلاسل التوريد قوية بما يكفي لتحمل زعزعات التوريد التي تحفزها مخاطر معروفة، وأكثر مرونة في مواجهة الزعزعات التي تحدث للمرة الأولى والتي تحفزها مخاطر غير معروفة لكنها قابلة للمعرفة.

الإجراءات الرئيسة الواجب اتخاذها:
■ مراجعة الحلول التي يجري تنشيطها بنحو منهجي وتقييمها كاستجابة سريعة لزعزعة التوريد كممارسات مرغوب فيها على المدى البعيد.

■ تحديث القواعد والعمليات والأنظمة التي تدعم إمكانيات الإطار ADDAPT الأخرى بانتظام.

■ مشاركة خطط الاستجابة للطوارئ المحدثة على نطاق واسع داخل الحدود المؤسسية ومع الموردين الحاسمين والعملاء الرئيسين.

■ لعب ألعاب حربية فعلية أو افتراضية مع أصحاب المصلحة الداخليين والخارجيين المعنيين لاختبار فاعلية آليات الحماية ضد محفزات زعزعة التوريد المعروفة على أساس مستمر.

المتابعة: تتطلب إدارة زعزعات التوريد ومنعها جمع بيانات سلاسل التوريد بنمط مستمر. توفر هذه البيانات، عند تحليلها ومشاركتها، تبصرات حول محفزات زعزعة التوريد المعروفة وغير المعروفة لكن القابلة للمعرفة.

وتمكن قدرة المتابعة الشركات من التحديد والمراقبة لمراحل الرحلة التي تسمح بالاكتشاف المبكر عن زعزعات التوريد، وتضمن عدم تنشيط الموارد ونشرها في المكافحات ذات النتائج العكسية. وهي تتحقق من فاعلية الحلول التي تهدف إلى تثبيت التدفقات المادية المعطلة للبضائع، فضلاً عن آليات الحماية من تكرار زعزعات التوريد من المحفزات المعروفة. وتوفر هذه القدرة البيانات والتحليلات اللازمة لدعم القرارات الحاسمة المضمنة في قدرات الإطار ADDAPT الأخرى، ويجري إرشادها بالنتائج التي تنتجها هذه القدرات.

الإجراءات الرئيسة الواجب اتخاذها:
■ الاستثمار المستمر في الموظفين والأنظمة اللازمة لمراقبة محفزات زعزعة التوريد المعروفة في الوقت الفعلي.

■ توفير لوحات معلومات لمتخذي القرارات في سلسلة التوريد للتأكد من أنهم يمكنهم بسهولة معرفة ما إذا كانت سلاسل التوريد تعمل بنحو طبيعي.

■ تحديد المؤشرات الرئيسة لزعزعات التوريد والمخاطر المرتبطة بها وتعريفها.

■ تعيين المؤشرات الأساسية للتدفقات المادية للبضائع في ظل الظروف العادية والإبلاغ عنها.

استعدوا حالياً لزعزعة التوريد غداً
مثلَ لوبلاو، تمتلك عديد من الشركات التي تُدار بنحو جيد وظيفة قوية لإدارة التوريد قادرة على الاستجابة للمشكلات التشغيلية بسرعة من خلال التشخيص وتنشيط الموارد. ومع ذلك يمكن لمعظم الشركات توسيع قدرتها على الاكتشاف والتشخيص والتنشيط استجابة لما يسمى بمحفزات حالات البجعة السوداء Black swan triggers (أي النادرة الحدوث) لزعزعة التوريد. يمكنها أيضاً الاضطلاع باستثمارات إضافية في الأشخاص وأنظمة المعلومات اللازمة لتعزيز قدرتها على التوقع، وحماية نفسها، ومتابعة زعزعات التوريد ومحفزاتها خارج الحدود المؤسسية.

يجب على القادة تأسيس إدارة سلسلة التوريد كوظيفة استراتيجية يتحمل مسؤوليتها مسؤول تنفيذي كبير تشمل مسؤولياته الأساسية الاكتشافَ المبكر عن التهديدات غير المعروفة لكن القابلة للمعرفة. ويجب دعم الوظيفة بأحدث التكنولوجيات القادرة على اكتشاف أنماط الطلب والتسليم المتغيرة في الوقت الفعلي. وإضافةً إلى ذلك يجب أن يكون قادراً على الوصول إلى البيانات الضخمة غير المهيكلة ”المخبأة“ في آراء الخبراء وقواعد البيانات العامة ومعلومات وسائل التواصل الاجتماعي وفك تشفيرها، والتي في الأغلب تحتوي على التحذيرات المبكرة من التهديدات الناشئة وزعزعة التوريد.

من المهم أيضاً وضع دليل توجيهات إرشادية واختبارها في حالات الطوارئ قبل إنشاء بروتوكولات الاستجابة التشغيلية وتدريب مديري التوريد على استخدامها. ويجب أن تتضمن أدلة التوجيهات الإرشادية هذه قوائم مرجعية Checklists ذات أولوية للموردين البديلين، ومزيج المنتجات، وتوجيهات التوزيع، والقدرة الاحتياطية للتخزين، والإنتاج، والقوة العاملة.

أخيراً تذكروا أن تتعاونوا في مجال سلسلة التوريد في البحث عن أدلة على محفزات زعزعة التوريد الوشيكة، ولنشر استجابات أكثر استباقية لها. يجب أن يتجاوز هذا العمل مناقشات عقود التوريد السنوية والنزاعات حول عمليات تسليم الطلبات الفردية الفائتة إلى مناقشات منتظمة واسعة النطاق مع الموردين الرئيسين حول مخاطر التوريد التي قد تكمن في غوامض بعضهم وبعض.

ستتمتع الشركات التي تتقن القدرات الموضحة في الإطار ADDAPT بأفضل فرصة للتغلب على زعزعات التوريد المستقبلية بأقل تأثير في علاقاتها الحاسمة مع العملاء والموظفين والموردين.

إم. جوني رانغتوساناثام – ديفيد أيه. جونستون

إم. جوني رانغتوساناثام M. Johnny Rungtusanatham

إم. جوني رانغتوساناثام M. Johnny Rungtusanatham

أستاذ إدارة العمليات وأنظمة المعلومات ورئيس البحث الكندي في إدارة سلسلة التوريد (المستوى 1) Canada Research Chair in Supply Chain Management (Tier 1) في كلية شوليتش للأعمال Schulich School of Business بجامعة يورك York University.

ديفيد أيه. جونستون David A. Johnston

ديفيد أيه. جونستون David A. Johnston

أستاذ إدارة العمليات وأنظمة المعلومات ورئيس الأبحاث ومدير مركز جورج ويستون المحدود لسلاسل التوريد المستدامة George Weston Ltd. Centre for Sustainable Supply Chains في كلية شوليتش للأعمال.

المراجع

المراجع
1 Y. Sheffi, “MIT Center for Transportation & Logistics Coronavirus Response — Part Two,” Supply Chain 24/7, March 25, 2020, www.supplychain247.com.
اظهر المزيد

مقالات ذات صلة

زر الذهاب إلى الأعلى