إدارة محفظة العملاء للحصول على أقصى قيمةٍ طَوال حياة المحفظة

تدرك عديد من الشركات أهمية إنشاء علاقات أوثق وأكثر قيمة مع العملاء. لكن أغلبيتها لا تفعل الكثير لإدارة محافظها Portfolios المؤلَّفة من علاقات أضعف وأقوى، وجل ما تضطلع به هو الحفاظ على تنوعها. وهي بذلك تُفوت فرصاً كبيرة. 

عندما كتبنا عن إدارة محافظ العملاء Customer portfolio management (اختصاراً: إدارة CPM) وبحثنا في القيمة الدائمة لمحافظ العملاء Customer portfolio lifetime value (اختصاراً: القيمة CPLV) لهذه المطبوعة في العام 2005، شدَّدنا على الحاجة إلى موازنة “دلو كبير غير محكم” لعلاقات عملاء أضعف إلى جانب علاقات عملاء أكثر قرباً وأعلى قيمة.¹M.D. Johnson and F. Selnes, “Diversifying Your Customer Portfolio,” MIT Sloan Management Review 46, no. 3 (spring 2005): 11-14. لكن وفق أحدث أبحاثنا، هناك مزيد من الأنشطة التي تستطيع الشركات أن تضطلع بها لدفع العوائد في المستقبل Future revenue، بل ينبغي لها أن تضطلع بها. وتعتمد هذه الإجراءات على ظروف السوق وموارد الشركة معاً.

تتطلب تنمية محفظة عملاء Customer portfolio الشركة استثمارات مستمرة في نطاق يمتد من العلاقات الأضعف إلى الأقوى. ويوضح نموذجنا المُحدَّث للقيمة الدائمة لمحافظ العملاء CPLV أن الفهم الواضح لتوقيت الاستثمار في علاقات العملاء المختلفة، ومدى الاستفادة منها، والدفاع عنها، هو عاملٌ محدد أساسي لكل من الإيرادات Revenues والتكاليف Costs الحالية والمستقبلية.

تفتقر أغلب الشركات إلى الأساس اللازم لتطوير هذا الفهم. ويواجه قادة الأعمال الذين يسعون إلى إدارة المنظومة الإيكولوجية Ecosystem لعلاقات العملاء على النحو الأمثل مشكلةً معقدة – بالنسبة إلى معظمها تركز ممارسات القيمة الدائمة لمحافظ العملاء، بحكم الأمر الواقع، بنمط قصير النظر على المبيعات الحالية أو العملاء الأكثر قيمة. كيف يمكن أن يؤدي ربط العملاء في علاقات أكثر قرباً، والاستفادة منهم، والدفاع عنهم، إلى زيادة الإيرادات المستقبلية وخفض التكاليف. ومع ذلك يُظهر نموذجنا أن المطلوب حقاً هو دمج أبعاد متعددة (ليس فقط الحجم Scale، بل أيضاً الفروق في احتياجات العملاء ورغباتهم) والتكتيكات (تحويل العلاقات، والاستفادة منها، والدفاع) المستخدمة في إدارة محفظة العملاء بكاملها.

وإطارنا في إدارة محافظ العملاء CPM ونموذجنا للقيمة الدائمة لمحافظ العملاء CPLV يمكِّنان المسؤولين التنفيذيين من الإجابة عن الأسئلة الرئيسة التالية في أثناء سعيهم إلى تطوير محفظة عملاء شركتهم وتحسينها:²M.D. Johnson and F. Selnes, “Customer Portfolio Management: Toward a Dynamic Theory of Exchange Relationships,” Journal of Marketing 68, no. 2 (April 2004): 1-17.

● ما مدى مركزية تطوير قوة علاقات العملاء وفق استراتيجيتنا وميزتنا التنافسية؟ وبنحو أكثر تحديداً، متى وكم ينبغي لنا أن نستثمر في تحويل العلاقات الأضعف إلى علاقات أقوى؟

● كيف نستفيد من هذه الاستثمارات بمجرد إنشاء العلاقات؟

● كيف نحمي العلاقات التي أنشأناها للحد من اضطراب العملاء Customer churn؟

يستند إطار إدارة محافظ العملاء CPM الذي أنشأناه وطبقناه على مدى العَقدين الماضيين إلى مبدأ أساسي: من مصلحة أي شركة أن تنظر إلى استراتيجية السوق باعتبارها استثماراً بعيد المدى في قوة العلاقات في محفظة كاملة من العملاء الحاليين والمستقبليين. ويتمثل العنصر الأساسي فيها في تقسيم العملاء بحسب علاقتهم بعلامة تجارية – يتطورون من غرباء إلى معارف إلى أصدقاء وأخيراً إلى شركاء.

ويضيء نموذج القيمة الدائمة لمحافظ العملاءCPLV كيف ترتبط هذه العلاقات بالقيمة المقترحة للشركة، وذلك من خلال توقع إيرادات البائع المستقبلية بناء على تقسيمات العلاقات المختلفة والتكاليف المرتبطة بها. وتستند هذه التوقعات إلى مجموعة من المقاييس Parameters التي تتضمن نمو السوق عبر دورة حياة المنتج Product life cycle، وتكلفة الوحدة بمرور الوقت Unit cost over time، وتكلفة تعميق العلاقات واحتماله، والقيمة العالية للعلاقات (علاوات العلاقات) Relationship premiums، وتكاليف التحويل Switching واحتمالاته. ومن خلال إجراء عمليات محاكاة شاملة في النموذج، حددنا ثلاثة أهداف واضحة لاستراتيجية نمو فاعلة لإدارة محافظ العملاء CPM: تحويل العلاقات Relationship conversion، والاستفادة من العلاقات Relationship leverage، والدفاع عن العلاقات Relationship defense.

تحويل العلاقات
تحويل علاقات العملاء هو عملية تحويل الغرباء إلى معارف، والمعارف إلى أصدقاء، والأصدقاء إلى شركاء. وهو يحقق هدفين مهمين. أولاً، يتحسن ولاء العملاء والأرباح لكل عميل، بفضل زيادة في العلاقات القوية. ثانياً، توفر إضافةُ علاقات أضعف إلى محفظة مصدراً للعملاء المخلصين ووفور الحجم Economies of scale في المستقبل.

تتطور تصورات العملاء لقيمة العلامة التجارية Brand value إلى جانب قوة العلاقة. (انظر: علاقات مختلفة، قيم مقترحة مختلفة للعلامة التجارية، الصفحة 24). ينظر المعارف إلى العلامة التجارية باعتبارها تعرض قيمة مماثلة للعلامات التجارية المنافسة، وتستند قرارات الشراء التي يتخذونها في الأغلب إلى مدى توافر العلامة التجارية وألفتها وسعرها. ويفضل الأصدقاء العلامة التجارية ويرتبطون بها ارتباطاً أقوى، استناداً إلى جودتها المتوقعة وتفرُّدها، وسيمارسون عمليات شراء متكررة حتى بسعر أعلى من أسعار العلامات التجارية المنافسة. ويتمتع الشركاء بعلاقة نشطة مع العلامة التجارية. وهم على استعداد للعمل مع العلامة التجارية لتطوير حلول مخصصة Customized، وتكييف سلوكياتهم الخاصة مع أنظمة العلامة التجارية وخدماتها وعملياتها من أجل الحصول على قيمتها.

تتطلب تنمية محفظة عملاء استراتيجيات تحويل على المستويات كلها. وتتبع استراتيجيات تحويل الغرباء إلى معارف العملية الراسخة المتمثلة في خلق الوعي، وتشجيع الاستخدام التجريبي لمنتج أو خدمة، والدفع نظير المشتريات المتكررة. والإعلان والتوزيع هما العاملان الرئيسان في وقت مبكر من دورة حياة المنتج. وإذ تتطور الأسواق وتصبح أكثر تبايناً، يصبح تقسيم السوق Market segmentation والتمايز Differentiation والتموضع Positioning فيها ممارسات مهمة، ولا سيما عند اجتذاب العملاء الذين هم معارف أو أصدقاء لعلامة تجارية منافسة. وتساعد الإضافات إلى العلامات التجارية على زيادة العملاء وبناء حصة في السوق لاحقاً في دورة حياة المنتج. 

يتطلب تحويل المعارف إلى أصدقاء بناء صفات Qualities للعلامة التجارية، واستراتيجيات تواصل Communication strategies، ونظامٍ فاعل لإدارة علاقات العملاء Customer relationship management (اختصاراً: أنظمة الإدارة CRM) لتعزيز التمايز، واختيار العلامة التجارية Brand choice (حصة من المحفظة)، وهوامش الربح Profit margins. وتتضمن هذه العملية بعض أشكال التكيف من جانب العملاء، مثل الاستعداد لاستخدام تطبيقات العلامة التجارية Brand’s apps وبرامج الولاء Loyalty programs. فتحويل المعارف إلى أصدقاء يهدف إلى تغيير تصور العميل من ”العلامة التجارية لها قيمة مساوية“ إلى ”العلامة التجارية لها قيمة أكبر“ مقارنةً بالعلامات التجارية المنافسة. ولتحويل المعارف إلى أصدقاء، يتعين على العلامات التجارية أن تطور قيمة مقترحة ترتبط بالاحتياجات الأساسية للعملاء. وهذا يتطلب فهماً عميقاً لتباين طلب العملاء – أي مدى اختلاف احتياجات العملاء أو رغباتهم في أي سوق أو مرحلة زمنية معينة.

ويُحوَّل الأصدقاء إلى شركاء من خلال تحفيز العملاء على التكيف والاستثمار بقدر أكبر في علاقتهم مع العلامة التجارية. ويحدث هذا من خلال تخصيص القيمة المقترحة و/أو خفض تكاليف العملاء، ومن ثم إنشاء دفاع أقوى ضد العلامات التجارية المتنافسة، وأساس للإضافات إلى العلامات التجارية. تكتسب هذه العملية أهمية متزايدة مع تقديم المنتجات والخدمات عبر الوسائل الرقمية، وفي الأغلب تتطلب مشاركة العملاء للمعلومات. وترعى الشراكات تبادل المعرفة الذي يعزز الابتكار الأكثر نجاحاً والقيمة المخصصة Customized value. يؤدي استثمار الشركة في أنظمة تكنولوجيا المعلومات وتطبيقاتها المناسبة للعملاء – وذات الأداء المرتفع – دوراً كبيراً في هذه العملية.

على الرغم من أن علاقات العملاء الأقوى تميل إلى أن تكون أبعد مدى وأكثر ربحية من العلاقات الضعيفة، لا يلي ذلك بالضرورة أن الشركات يجب أن تسعى إلى تحويل العملاء جميعاً إلى أصدقاء أو شركاء. بل إن قيمة تحويل العلاقات ترتبط ارتباطاً وثيقاً بالتباين بين طلب العملاء وقدرة الشركة على تكييف منتجاتها وعروض خدماتها وفق هذا التباين. مثلاً الحاجة الرئيسة للمسافرين بغرض العمل هي غرفة فندق مريحة ومكان للعمل، في حين يبحث المسافرون بغرض الترفيه عن مزيد من وسائل الراحة والخدمات.

ومع تزايد تباين الطلب، تزداد كذلك فرص إقامة علاقات أوثق مع العملاء. وتخلف علاقات كهذه تأثيراتٍ إيجابية موثقة بنحو جيد في أداء الشركة، بما في ذلك حماية الحصة في السوق، والأسعار العالية (علاوات الأسعار) Price premiums، وانخفاض تكاليف المعاملات Lower transaction costs، وانخفاض تكاليف التسويق Lower marketing costs، وزيادة القيمة الإجمالية للسوق Overall market value.³A.S. Otto, D.M. Szymanski, and R. Varadarajan, “Customer Satisfaction and Firm Performance: Insights From Over a Quarter Century of Empirical Research,” Journal of the Academy of Marketing Science 48, no. 4 (May 2019): 543-564. ولا بد من أن تكون النتيجة محفظة أكثر قيمة من العملاء الذين يولِّدون قدراً أعظم من التدفقات النقدية بمرور الوقت.

وتكشف ذلك تجربةُ شركات الفنادق الكبيرة التي تخدم مجموعة متباينة جداً من المسافرين، الذين يتنوع عددهم بحسب البلد والثقافة والموقع وتواتر السفر والتطور وفرصة الاستخدام. وحتى وقت قريب كان الوسطاء الرقميون، مثل إكسبيديا Expedia وكاياك Kayak، والموفرون البديلون، مثل إير بي إن بي Airbnb وفيربو Vrbo، يمثلون أكثر من نصف حجوزات الغرف. وفي حين زود هؤلاء الوسطاء شركات الفنادق بمزيد من قنوات التوزيع، كانت النتيجة غير المقصودة التي ترتبت على أصحاب الفنادق تآكل قوة علاقات العملاء Customer relationship strength، وفقدان السيطرة على المخزونات والتسعير Inventories and pricing. وباختصارٍ كان دخول الوسطاء الرقميين سبباً في خفض الأصدقاء والشركاء إلى مرتبة معارف.

لقد استجابت هيلتون Hilton وماريوت Marriott، وهما من الشركات الرائدة في السوق، بطريقتين. فقد أنشأتا مَحافظ أكبر من العلامات التجارية والمواقع، من خلال الدمج في المقام الأول، لتلبية متطلبات السوق العالمية المتباينة إلى حد كبير. ومن خلال اندماج ماريوت مع ستاروود Starwood، مثلاً، تضم ماريوت الآن 30 علامة تجارية مصممة خصيصاً لتقسيمات مختلفة تماماً من السوق. ومن الأهمية بمكان أن ندرك أن شركتي الفنادق أنشأتا أيضاً أنظمةً أفضل عبر الإنترنت، وبرامجَ ولاء تقدم إلى العملاء مزايا، وخبراتٍ تعزز القدرة على تحويل العلاقات (برنامج هيلتون المسمى هونورز Honors وبرنامج ماريوت المسمى بونفوي Bonvoy، مثلاً). وكانت النتيجة لافتة للنظر إلى حد كبير: زادت حجوزات العملاء الأوفياء لكل من هيلتون وماريوت بأكثر من الضعفين، وذلك خلال موقعيهما الإلكترونيين وتطبيقاتها. وحسنت هذه التحركات الاستراتيجية التحكم في المخزون Inventory control، وقوة التسعير Pricing power، والأداء المالي Financial performance ليس فقط من خلال استعادة علاقات العملاء الضعيفة، بل أيضاً تحويلها إلى علاقات أقوى.

لكن ماذا قد يحدث لقيمة تحويل العلاقات عندما يكون الطلب والعرض الناتج عن التحويل متجانسين نسبياً، كما هي الحال بالنسبة إلى سلع مثل الحبوب والغاز الطبيعي؟ في هذا السيناريو، تشكل وفور الحجم لدى أي شركة وقدرتها على المنافسة على الأسعار العواملَ الرئيسة للربحية (في مقابل التمايز، والتخصيص، والتقارب مع العميل)، وهذا يشير إلى أن محفظة أكبر من تقسيمات العلاقات الأضعف ستكون أكثر ربحية من محفظة أصغر من العلاقات الأوثق.⁴Johnson and Selnes, “Customer Portfolio Management,” 1-17.

في نموذجنا للقيمة الدائمة لمحافظ العملاء CPLV، عندما أدمجنا مستويات مرتفعة في مقابل مستويات منخفضة من تباين الطلب، ومستويات مرتفعة في مقابل مستويات منخفضة من وفور الحجم، أكدت الخطوة التأثيرات في محافظ العملاء.⁵The parameters set for the CPLV model affect its estimates, but the estimates are consistent with results realized when applying the CPM framework in companies. Details regarding the model’s parameters are available from the authors.

ويوضح الجدول المصاحب، ”كيف تؤثر ظروف السوق في القيمة الدائمة لمحافظ العملاء“، أن تبايُن الطلب وحجمه لهما تأثيرات قابلة للمقارنة. تتضاعف القيمة الدائمة لمحافظ العملاء CPLV بأكثر من الضعف عندما يزداد التباين ويتدنى الحجم (من 100 إلى 212)، وعندما يزداد الحجم ويتدنى التباين (من 100 إلى 224). وتتضاعف القيمة أكثر من ثلاثة أضعاف عندما يكون كل من التباين والحجم مرتفعين (من 100 إلى 332). وهذا يسلط الضوء على أهمية كل من التمايز والتكلفة بوصفهما اعتبارَين استراتيجيين سوقيين طاغيين.

وعند ارتفاع تباين الطلب ووفور الحجم في آن واحد، يوفر المعارف المصدر الرئيس للقيمة الدائمة لمحافظ العملاء CPLV في وقت مبكر، في حين يصبح الأصدقاء والشركاء هم المساهمين الرئيسين مع مرور الوقت. وتؤكد النتائج كلها على قيمة تحويل العلاقات مع نمو التباين.

الاستفادة من العلاقات
هناك فرص للاستفادة من الاستثمارات في كل تقسيم من تقسيمات العلاقات. فالاستثمار في تطوير مستوى ما من الوعي بالعلامة التجارية أو مألوفيتها لدى الغرباء، كما هي الحال من خلال الإعلان، يرسي الأساس لتكريس علاقة. كذلك تعزز استراتيجيات التوزيع والتسعير المتفوقة وتيرة الشراء وحجمه لدى المعارف. ويعزز الابتكار والتحسين المستمر للمنتجات والخدمات التمايزَ وتكرار الشراء والهوامش لدى الأصدقاء. وتعزز الإضافات إلى العلامات التجارية والعروض المجمعة سرعةَ انتشار الابتكار، وتخفض تكاليف التسويق لدى الشركاء.

وتركز النظرة التقليدية إلى الإضافات إلى العلامات التجارية وتجميعها على التأثير الذي تقدمه فيما يتعلق بتكاليف الإنتاج، مثل القدرة على استخدام خط إنتاج حالي Existing production line، أو عملية خدمة حالية Existing service process، لتقديم منتج أو خدمة جديدة. لكن الشركات كثيراً ما تتغاضى عن فوائد التسويق المرتبطة بعلاقات أوثق، وبنحو خاص الشراكات، ومن ثم تقلل من الاستفادة منها.

وتتحقق هذه الفوائد من زيادة استعداد الشركاء، وبدرجة أقل، الأصدقاء لشراء الإضافات إلى العلامة التجارية وحزمها المرتبطة بعلامة تجارية حالية مقارنة بالغرباء والمعارف. لقد نجحت أمازون Amazon في الاستفادة من علاقات عملائها في تسويق مجموعة متزايدة من فئات المنتجات والخدمات وبيعها. مثلاً، من المرجح أن يكون عملاء برايم Prime المخلصون أكثر ميلاً بطبيعتهم من العملاء الجدد إلى اتباع توصيات أمازون وشراء منتجات إضافية، بتكلفة تسويق نسبية أقل في إطار مساحة حلول أكبر.

لفهم قيمة الاستفادة من علاقات العملاء كلها بنحو أفضل، وسَّعنا نموذج القيمة الدائمة لمحافظ العملاء CPLV ليشمل إضافة إلى العلامة التجارية خلال ثلاثة أرباع دورة الحياة الأولية لمنتج. ونوَّعنا احتمال تبني العملاء لإضافة إلى العلامة التجارية في فترة معينة من السوق، مما أدى إلى تقليل الاحتمال في ظروف تباين الطلب (حين تكون العلاقات الضعيفة أكثر شيوعاً)، وأدى إلى زيادة الاحتمال عندما يكون التباين مرتفعاً (حين تكون علاقات العملاء الأقوى أكثر شيوعاً).

يعرض الجدول قيم القيمة الدائمة لمحافظ العملاء CPLV الناتجة للعلامة التجارية المركزية في مختلف ظروف السوق، وذلك عند زيادة إضافة إلى العلامة التجارية. وعلى الرغم من تحسن القيمة الدائمة لمحافظ العملاء CPLV في الظروف كلها، يكون لإضافة إلى العلامة التجارية أكبر تأثير عندما يرتفع التباين. وتبلغ نسبة الأشخاص الذين ينتمون إلى المعارف والأصدقاء والشركاء في هذه الحالات 26% و29% و45% على التوالي، ما يؤكد أهمية تحويل العلاقات والاستفادة منها.

حتى العملاء الموالون سيغادرون إذا تغيرت احتياجاتهم أو تفضيلاتهم أو أوضاعهم – لكن الانشقاقات أعلى مما ينبغي لها أن تكون في عديد من الشركات.

الدفاع عن العلاقات
إن استخدام أنظمة إدارة علاقات العملاء CRM لتحسين علاقات العملاء باستمرار والحد من الانشقاقات Defections هو أمر شائع. ومع ذلك نجد أن المسؤولين التنفيذيين لا يزالون يشعرون بالدهشة وخيبة الأمل إزاء المستويات المرتفعة من الاضطراب في محافظ عملائهم. من الواضح أن بعض انشقاقات العملاء لا يمكن تجنبها: حتى أكثر العملاء ولاءً سيغادرون إذا تغيرت احتياجاتهم أو تفضيلاتهم أو أوضاعهم. على الرغم من ذلك فإن مثل هذه الانشقاقات أعلى مما ينبغي لها أن تكون في عديد من الشركات.

ومن الأسباب الرئيسة وراء ذلك: نقص الاستثمار في أنظمة المعلومات وتحليلات البيانات اللازمة لفهم العوامل التي تؤثر في رضا العملاء وقوة علاقاتهم. لا تفهم عديدٌ من الشركات بنحو كامل سببَ شراء العملاء لمنتجاتها وخدماتها أو سبب مغادرتهم. كذلك لا تستطيع متابعة سلوك العملاء استجابة للتغييرات في أداء المنتجات والخدمات. ونتيجة لذلك لا تعرف متى تحمي علاقات العملاء وكيف.

ولكي تدافع الشركات عن نفسها ضد اضطراب العملاء، تحتاج إلى مدخلين رئيسين: التأثير والأداء.⁶M.D. Johnson and A. Gustafsson, “Improving Customer Satisfaction, Loyalty, and Profit: An Integrated Measurement and Management System” (San Francisco: Jossey-Bass, 2000).

أولاً، يجب أن تتمكن من تحديد التأثير الإحصائي للفروق في جودة المنتجات والخدمات والتكاليف في رضا العملاء وسلوكهم، فضلاً عن الأداء المالي. ثانياً، يجب أن تتمكن من تحديد مدى أداء منتجاتها وخدماتها وفق هذه الصفات والتكاليف، سواء بالمعنى المطلق أو نسبة إلى الشركات المنافسة.

وإضافة إلى ذلك، يتعين على الشركات أن تفهم كيف تختلف عوامل الرضا وتأثيراتها النسبية ليس فقط وفق تقسيمات العلاقات (الأصدقاء في مقابل الشركاء، مثلاً)، بل أيضاً من خلال تقسيمات فرعية من ضمن نوع معين من العلاقات (مثل شركاء رجال الأعمال المسافرين في مقابل شركاء العطلات). وتحليل التأثير-الأداء Impact-performance analysis وفق تقسيمات العلاقات سيكشف عما يلي:

● الميزات التنافسية التي يجب الحفاظ عليها وتحسينها باستمرار للاحتفاظ بالعلاقات وتحويلها (صفات التأثير المرتفع، الأداء المرتفع).

● نقاط الضعف التنافسية التي تتطلب اهتماماً فورياً لتجنب الانشقاقات (صفات التأثير المرتفع، الأداء المنخفض).

● صفات المنتجات والخدمات التي يجب الحفاظ عليها و/أو الاستثمارات التي يجب تخفيضها لخفض التكاليف (صفات التأثير المنخفض، الأداء المرتفع).

● صفات المنتجات والخدمات التي يمكن تجاهلُها أو إلغاؤها (صفات التأثير المنخفض، الأداء المنخفض).

والفهم الدقيق للتباين في خصائص الأداء ونتائجه يمكِّن الشركات من تحديد الأسباب الجذرية لانشقاقات العملاء. وعندما تكون هذه الأسباب معروفة، يمكن للشركات أن تتولى استجابات في مجال المنتجات والعمليات، تمتد في الأغلب عبر الحدود الوظيفية والتشغيلية.

عندما شهدت Sector Alarm، وهي جهة موردة لأنظمة الإنذار المنزلي في أنحاء أوروبا كلها، زيادة كبيرة وغير متوقعة في اضطراب العملاء، نظرت من كثب في ملاحظات العملاء. وكشفت البيانات أن الانشقاقات كانت ترتبط مباشرة بنظام إنذار محدد عانى إنذاراتٍ خاطئة متكررة. واستخدمت الشركة تلك المعرفة للإبلاغ عن المسألة في مختلف أرجاء المؤسسة، وتحسين أنظمة الإنذار، ومواءمة الحوافز Align incentives من التصنيع إلى المبيعات إلى الخدمة، وتجميع الخدمات Bundle services (أضافت نظاماً مؤتمتاً لإبلاغ العملاء متى يغيرون البطاريات، وخدمةً لتبديل البطاريات). وكانت النتيجة علاقات أوثق وأكثر دراً للربح مع العملاء.

حققنا في تأثير زيادة أنشطة الاستبقاء الدفاعية في نموذجنا للقيمة الدائمة لمحافظ العملاء CPLV بالنظر في احتمال الاحتفاظ بالعملاء بين فترة وأخرى. في سيناريوهاتنا الأساسية يكون للعلامة التجارية المركزية الاحتمالُ نفسه لفقدان العملاء في فترة معينة يعادل ما هو للعلامات التجارية المنافسة. ويبين الجدول تأثير زيادة بنسبة %20 في استثمار العلامة التجارية المحورية في مجال الدفاع عن العلاقات (أنشطة الاحتفاظ Retention activities)، ما يقلل من احتمال فقدان عميل بين فترة سوقية وأخرى. ويحسن الدفاع عن العلاقات القيمة الدائمة لمحافظ العملاء CPLV في كل الظروف.

كلما زاد تباين الطلب في سوق معينة، زادت القيمة البعيدة المدى للعلاقات الأوثق.

من غير المستغرب أن يزيد الدفاعُ القيمةَ الدائمة لمحافظ العملاء CPLV مع تنامي تباين الطلب، نظراً إلى تركيز إدارة العلاقات على الاحتفاظ بعملاء أوفياء. والأمر المثير للاهتمام هنا هو أن الدفاع يقترب من التأثير نفسه في القيمة الدائمة لمحافظ العملاء CPLV في ظل نمو وفُور الحجم. وهذا أمر منطقي تماماً في الإطار المتكامل لإدارة العلاقات مع العملاء CPM… وحين تكون القيمة الدائمة لمحافظ العملاء CPLV أكثر اعتماداً على عدد أكبر من العلاقات الضعيفة (تباين الطلب المنخفض Low-demand heterogenity) ووفور الحجم Scale economies (الحجم) لتقليل التكاليف، يكون للاحتفاظ تأثير كبير. أما الأثر الضئيل للاستبقاء عند انخفاض تباين الطلب ووفور الحجم فهو عامل من عوامل الهوامش المنخفضة لكل عميل (المعارف في الأغلب) ومميزات التكلفة الهامشية ذات الأحجام الأعلى. 

في النهاية تتلخص إدارة علاقات العملاء CPM في الاستثمار في بناء علاقات مع العملاء الحاليين والمستقبليين. ويُعَد تحديد أهداف محددة فيما يتعلق بتحويل العلاقة، والاستفادة، والدفاع، مكانَ انطلاق طبيعياً، لكنه يتطلب فهماً واضحاً لتباين احتياجات العملاء مع ظهورها، وذلك على مر الزمن وبحسب تباين وفور الحجم. وكلما زاد التباين، زادت القيمة البعيدة المدى للعلاقات الأوثق. وكلما كانت وفور الحجم أكبر، كان من المهم إدراج علاقات أضعف في المحفظة لخفض التكاليف، وتوفير أساس للعملاء المخلصين في المستقبل.

تحتاج الشركات إلى أمرين كي تكون مستنيرة بمميزات هذا الفهم والعمل وفقاً له. إنها في حاجة إلى أنظمة معلومات للعملاء قادرة على الكشف عن التأثير والأداء الخاصين بسمات العلامة التجارية وتكاليفها لتوجيه تحويل العلاقات، والاستفادة منها، والدفاع عنها. كذلك تحتاج إلى مواءمة على مستوى المؤسسة حول المبدأ الأساسي الخاص بإدارة العلاقة مع العملاء لضمان النظر إلى استراتيجيات الإنتاج والتسويق والمبيعات باعتبارها استثماراً متكاملاً في العلاقات في مجموعة كاملة من العملاء الحاليين والمستقبليين.

تتيح إدارة العلاقات CPM مع العملاء مقاربة متكاملة تُوازن بين الأولويات المتنافسة، والأهم من ذلك الإيرادات المستقبلية من الاستثمارات في علاقات أوثق مع العملاء في مقابل وفور الحجم من المبيعات الحالية. ويتطلب هذا النهج دراسة متأنية لأوضاع السوق وموارد الشركات. اضطلِعُوا بهذا العمل كما يجب، وسيؤتي ثماره الآن وفي المستقبل معاً.