إعداد للفشل

لماذا يبلغ متوسط مدة المدير التنفيذي في فريق المديرين التنفيذيين مدة قصيرة لا تتجاوز 5.3 سنة؟ ولماذا لا يستمر المديران التنفيذيان للتسويقChief marketing officer (اختصارا: المدير CMO) وللمعلومات (اختصارا: المدير CIO) أكثر من مجرد أربع سنوات في عمليهما في المتوسط؟¹See “Age and Tenure in the C-Suite,” Korn Ferry, Feb. 14, 2017, www.kornferry.com.

قد تكمن الإجابة بين أسطر التوصيف الوظيفي التي يستخدمها شركات توظيف المديرين التنفيذين Executive recruiters. جرى التواصل مع أحدنا (كيمبرلي إيه. ويتلر) لقياس مدى الرغبة في بمنصب المدير التنفيذي للتسويق CMO، وعندما راجعت التوصيف الوظيفي التي تتألف من 12 صفحة، أدركت أنها لا تستطيع أن توصي -وفقا لأي معيار من المعايير- بأي شخص لهذا الدور. استناداً إلى المسؤوليات والتوقعات ومؤهلات المرشحين المثالية الموضحة في تلك الوثيقة، لم يكن هذا الدور مصمماً بشكل جيد. كان التوصيف الوظيفي يُعدّ المدير التنفيذي CMO للفشل في مهمته.

من المؤسف أن العديد من وظائف مستوى المديرين التنفيذيين C-level jobs، استناداً إلى تجربتنا وأبحاثنا، غير مصممة على النحو الملائم – ولا يدرك ذلك الأفراد الذين يجرون المقابلات فيما يتصل بهذه الوظائف. شاركنا توصيفا وظيفيا المدير التنفيذي CMO مع مجموعة من المشتغلين بالتسويق في مناصب عليا من حيث المستوى الوظيفي Senior-level marketers، وسألنا عن عدد الأشخاص المهتمين بهذا الدور، على افتراض أنه يقدم عرضا تنافسياً ويشكل منصبا جذاباً. كانت أغلبية كبيرة من المديرين التنفيذيين مهتمة بما يلي: لم تكن لديهم أي فكرة عن كيفية تقييم مدى التوافق بين المسؤوليات وتوقعات الأداء والمؤهلات – وما إذا كان تصميم الوظيفة يُعدِّهم للنجاح أو الفشل.

مشكلة مكلفة
ولعل ما يجعل مدة وظيفة المدير التنفيذي CEO قصيرة مفاجئةً: هو أنها تشبه ما يجري على مدة الموظفين المتوسطي الراتب، على الرغم من الجهود الأكبر كثيراً، والمصاريف، والوقت الذي تقضيه الشركات في تحديد أدوار المديرين التنفيذين وتسكينها.²See J. Scherman, “Employee Tenure Trends: Recent Retention, Millennials, and More,” Rasmussen University, Oct. 29, 2018, www.rasmussen.edu. فالشركات تدفع مئات الآلاف من الدولارات لشركات توظيف المديرين التنفيذيين وقد تشرك مديرين تنفيذيين آخرين في المجموعة، بما في ذلك المدير التنفيذي، وربما مجلس الإدارة، في تحديد أدوار مستوى المديرين التنفيذيين والموافقة عليها.

نعتقد بأن إحدى المسائل التي تساهم في الدوران الوظيفي Turnover بين مجموعة المديرين التنفيذيين هي عدم المواءمة Lack of alignment بين عناصر رئيسية للدور. ومن ثم ينتهي الحال بالأفراد في دور وظيفي Role رديء التصميم، وفي نهاية المطاف إما أن يصابوا بالإحباط ويغادروا, أو يخيبوا آمال المدير التنفيذي فيطلب منهم أن يرحلوا. لكننا نعتقد بأن هذا يمكن علاجه. هنا، نشرح كيف توصلنا إلى استنتاجاتنا، ونستعرض أداة مواءمة Alignment tool يمكن أن تساعد على تصميم وظائف أفضل لمستوى المديرين التنفيذيين.

لفهم تصميم وظائف مستوى المديرين التنفيذيين، حللنا إجمالي 185 توصيفا وظيفيا من مجموعة تضمنت توصيفا وضيفيا لأدوار المدير التنفيذي المالي (اختصارا: المدير CFO) والمدير CIO والمدير CMO. تضع التوصيف الوظيفي عادة شركة توظيف المديرين التنفيذيين المُكلَّفة بالبحث عن مرشحين. وهذا يستند إلى مدخلات من المديرين التنفيذيين في الشركة الراغبة في التوظيف، الذين سيتأكدون فيما بعد من أن التوصيف الوظيفي يشكِّل تمثيلا دقيقا للمنصب. وبعد ذلك، يُشارَك المستند مع المرشحين المحتملين. ومن ثم، يكون التوصيف الوظيفي هو المستند الأساسي في عملية الحصول على المرشحين: هذا يحدد الوظيفة التي جرى التعاقد مع شركة التوظيف على تسكينها، ويحدد التوقعات والمتطلبات والواجبات الوظيفية التي سيتقبلها المرشح المحتمل.

وكان هدفنا فهم المواءمة ضمن الدور، أو درجة مطابقة التوقعات والمسؤوليات والتجربة لبعضها بعضاً. وجاءت الأوصاف الوظيفية من أربع شركات كبيرة لتوظيف المديرين التنفيذيين، وشركات توظيف متوسطة الحجم، وعدد من الشركات الصغيرة المتخصصة في صناعات أو مناصب معينة.

المشكلة في الأوصاف الوظيفية لمستوى المديرين التنفيذيين
وجدنا أن في وظائف المدير التنفيذي المالي CFO والمدير التنفيذي للمعلومات CIO والمدير التنفيذي للتسويق CMO، يوجد سوء تواؤم كبير فيما بين الوظائف الفردية من مستوى المديرين التنفيذيين. في دور جيد التصميم، يجب أن تتوافق التوقعات الخاصة بكيفية تأثير القائد الجديد -من مستوى المديرين التنفيذيين- في الشركة مع المسؤوليات الملقاة على القائد، إضافة إلى التجربة المطلوبة التي يجب أن يمتلكها المرشح المثالي. مثلاً، إذا كان من المتوقع أن ينمي المدير التنفيذي المالي الشركة من خلال عمليات دمج Mergers واستحواذ Acquisitions، لكن لا تناط به مسؤولية نشاط مهم مثل تحليل فرص الدمج والاستحواذ (لأن هناك قائد وظيفي آخر يقوم بذلك)، فهذا يعني وجود عدم تطابق بين التوقعات والمسؤولية. إضافة إلى ذلك، إذا كان من المتوقع أن يقود المدير التنفيذي المالي CFO نشاط الاندماج والاستحواذ، ولكن لا يوجد شرط بأن يكون لدى المرشحين تجربة في قيادة عمليات الاندماج والاستحواذ الناجحة، فهذا يعني وجود عدم تطابق بين التوقعات والتجربة. وعلى الرغم من أن هذا قد يبدو واضحاً، يشير التحليل إلى أن هذا غير واضح في الممارسة العملية. (انظر: سوء تواؤم وظائف مستوى المديرين التنفيذيين).

ووجدنا أيضاً تبايناً في درجة عدم التواؤم في وظائف المديرين التنفيذيين الثلاث. مثلاً، شهدت مواصفات Spec المديرين التنفيذين للمعلومات CIOs مستويات عدم تطابق أعلى في التوقعات-المسؤوليات (53%) والتجربة-المسؤوليات (49%) مقارنة بمواصفات المديرين التنفيذيين الماليين CFOs والمديرين التنفيذيين للتسويق CMOs. وكان لمواصفات المديرين التنفيذيين للتسويق CMOs أعلى مستوى من عدم التطابق على صعيد التوقعات-التجربة (41%) مقارنة بتلك الخاصة بالمديرين التنفيذيين للمعلومات CIOs والمديرين التنفيذيين الماليين CFOs.

ومن الجدير بالذكر، أن مواصفات وظيفتي المدير CIO والمدير CMO تعرضان -عموما- مجموعة أكبر من التوقعات والمسؤوليات والتجارب مقارنة بمواصفات المدير التنفيذي المالي CFO، مما يشير إلى درجة أكبر من التباين في كيفية إعداد دوري المديرَيْن التنفيذيين للمعلومات والتسويق وتهيئتهما. ومن ثم، إذا كانت أدوار المديرين التنفيذيين الماليين CFOs أكثر اتساقاً بين الشركات، سيكون تدريب الأفراد وتجربتهم أيضاً أكثر اتساقاً، مما يسهل إعداد أدوار متوائمة – قد تنعكس على متوسط مدة خدمة المديرين التنفيذيين الماليين لتصل إلى مدة أطول قليلا من 5.1 سنة مقارنة بالمديرين تنفيذيين للمعلومات والتسويق. وعلى العكس من ذلك، إذا كانت تهيئة الأدوار أكثر تنوعاً، يمكن أن يزيد ذلك من صعوبة تصميم الوظيفة، ومن المحتمل أن يساهم في زيادة الدوران الوظيفي الملاحظ بين المديرين تنفيذيين للمعلومات والتسويق.

قد تكون نتيجة سوء تواؤم الأدوار مهمة. انظر في المثال الشائع التالي الذي لاحظناه. إذا كانت التوصيف الوظيفي الخاص بالمدير التنفيذي للتسويق CMO تشير إلى أن من المتوقع أن ”يضع أجندة النمو ويحركها“، لكن المدير التنفيذي لا يتحمل المسؤولية عن استراتيجية الشركة، أو المنتجات، أو الابتكار، أو التسعير، أو التوزيع، أو المبيعات، هناك سوء تواؤم واضح. هنا، من المتوقع أن يدفع المدير التنفيذي للتسويق CMO النمو، وعلى الرغم من ذلك لا يتحمل المسؤولية عن أغلب عوامل النمو. ماذا يحدث عندما يبدأ المسؤول مهمة مع عدم التواؤم هذا؟ قد يحاول المسؤول تحقيق التوقعات من خلال محاولة التأثير في معظم المسؤولين عن النمو – قبل تطوير العلاقات التي يقوم عليها هذا التأثير. وقد يدرك بسرعة كبيرة أن الدور يعتمد بشكل كامل على التأثير – وهو موقف سيجعل من الصعب تحقيق التوقعات. ومن المرجح أن يؤدي هذا إلى النزاع والاحتكاك والإحباط في حين يشعر الرئيس التنفيذي بخيبة الأمل مع ركود التقدم. في هذه الحالة، قد يؤدي عدم التواؤم بين التوقعات والمسؤوليات إلى عدم رضا كبير لدى المدير التنفيذي للتسويق CMO عن الدور، وحينها يرى الرئيس التنفيذي أن المدير التنفيذي للتسويق CMO قد فشل في أداء دوره.

استعدوا لمواجهة هذه المقاومة النموذجية التي نسمعها من القادة عندما نناقش قضية سوء التواؤم: مفادها بأن كثيراً ما يُطلَب من أولئك الذين يضطلعون بأدوار مستوى المديرين التنفيذيين C-level roles أن يكون لهم نفوذا Influence إضافة إلى السلطة Authority، وأنهم إذا كانوا في حاجة إلى سلطة كاملة Complete authority فهم لا يلائمون هذه الأدوار. ويتلخص ردنا في أن قادة المجموعة يدركون أن وظائفهم تتطلب النفوذ. والمشكلة هي أن على نطاق يتراوح بين المسؤولية الكاملة وعدم المسؤولية/التأثير الكلي، فإن العديد من الأوصاف الوظيفي تصف دوراً يقع بالقرب من طرف ”التأثير الكلي“ للنطاق. وكلما كانت الوظيفة أكثر اعتماداً على التأثير، كانت المخاطر أعظم – سواء بالنسبة إلى الشركة أو المدير التنفيذي. يعد ذلك القائد في مستوى المديرين التنفيذيين لممارسة النفوذ – على الفور في كثير من الأحيان – في مجالات سيقاوم فيها الآخرون بشكل طبيعي نفوذه. ويمكن للمديرين التنفيذيين حل هذه المشكلة إما من خلال تحديد كيف يساهم كل قائد في المجموعة بشكل خاص في تحقيق نتائج أكبر للأعمال الكلية، أو من خلال التنسيق الأفقي بين قادة المجموعة بشأن النتائج المشتركة للأعمال.³K.A. Whitler, D.E. Boyd, and N.A. Morgan, “The Power Partnership: CMO & CIO,” Harvard Business Review 95, no. 4 (July-August 2017): 55.

مواءمة الموصفات الوظيفية
طورنا أداة لمساعدة قادة مستوى المديرين التنفيذيين على تقييم التوصيف الوظيفي للخصوصية والتواؤم الداخلي. (انظر: خريطة التواؤم الوظيفي). تقريباً لم يكن أي من مواصفات الوظائف في البحث محدداً بشكل كاف من حيث معظم عناصر الأدوار الرئيسية Key role elements. كذلك توفر الخريطة إطاراً للشركة -أو شركة توظيف المديرين التنفيذيين- لتصميم دور متوائم منذ البداية. ويمكن لشركة التوظيف تحليل وظيفة إلى أجزائها الرئيسية، والتوصل إلى اتفاق مع المديرين التنفيذيين في الشركة، ثم كتابة المواصفات استناداً إلى ذلك العمل.

وعند استخدام هذه الأداة لتصميم مواصفات وظيفة أو تقييمها، ضعوا ما يلي في الاعتبار.

حددوا توقعات الأدوار بالتفاصيل والوضوح Specify role expectations with detail and clarity. لا تستخدموا عبارات عامة (مثل ”توجيه النمو“) أو عبارات فخمة (مثل “توجيه تحول الشركة”) لتحديد التوقعات للدور. بل كونوا محددين، مثل ”توجيه نمو العوائد بنسبة 3% في غضون عام“، أو ”تحسين التدابير الصحية للعلامة التجارية بشأن جودة المنتجات من كذا إلى كذا بحلول عام 2023“، أو ”زيادة العوائد قبل احتساب الفوائد والضرائب والإهلاك والإطفاء بنسبة 5% في غضون ستة أرباع سنوية“.

حددوا المسؤوليات المطلوبة لتحقيق التوقعات Identify the responsibilities required to achieve expectations. بالعودة إلى مثالنا السابق، إذا كان من المفترض أن يوجه المدير التنفيذي للتسويق CMO نمو العوائد إلى مستوى معين، ما هي الأدوات التي يمكن أن تؤثر في النمو؟ إذا كانت العوامل مسؤولة أمام أفراد آخرين، يجب تعديل التوقعات وفق ذلك.

حددوا المهارات المطلوبة لتحقيق التوقعات Identify the skills required to achieve expectations. ينبغي أن تكون هذه المهارات مطابقة للمسؤوليات المبينة أعلاه. مثلاً، إذا كانت المسؤوليات المطلوبة لتحقيق مستوى معين من نمو المبيعات تتضمن إدارة خط إنتاج المنتجات Product pipeline، يجب أن يكون المرشح المثالي صاحب خبرة في إنشاء برنامج ابتكاري ناجح وإدارته.

قارنوا بين المسؤوليات المعينة في مواصفات الوظيفة والمسؤوليات المطلوبة لتحقيق التوقعات Compare the responsibilities assigned on the job spec to the responsibilities required to achieve expectations. من الناحية المثالية، ينبغي أن تكون المجموعتان متماثلتين. هذا مجال مهم من مجالات التقييم، إذ كثيراً ما تتجاوز التوقعات المسؤوليات المسندة. وتتطلب هذه الأدوار أن يمارس المدير التنفيذي نفوذه من دون سلطة كبيرة. فتوقع قيام شخص ما بتحقيق نتائج تتطلب دعماً وظيفياً لا يملك سلطة عليه يجب أن يكون علامة تحذيرية للمرشحين.

حلوا الفجوة بين المسؤوليات المعينة والمسؤوليات المطلوبة Resolve the gap between the responsibilities assigned and the responsibilities required. هناك طريقتان لإدارة فوارق كهذه. وتنطوي إحداها على إعادة تصميم الدور لضمان أن تكون المسؤوليات المسندة هي المسؤوليات المطلوبة نفسها لتحقيق التوقعات. ويشمل النهج الثاني التوفيق بين قادة مستوى المديرين التنفيذيين. قد يتمثل أحد توقعات وظيفة المدير التنفيذي للتسويق CMO في تحسين تجربة تسوق العميل لكي تتحسن المبيعات على مستوى المتاجر بنسبة %3 بحلول عام 2023. وتتوقف هذه التوقعات على نشر التكنولوجيا لتعزيز تجربة البيع بالتجزئة، لكن في هذه الحالة الافتراضية، لا يُكلَّف المدير التنفيذي للتسويق CMO مسؤولية التكنولوجيا – بل مسؤول المعلومات الرئيسي. والخيار هنا يتلخص في ضمان تحمل كل من المدير التنفيذي للمعلومات والتسويق الرئيسيين المسؤولية عن تحسين تجربة التسوق لدى العميل (والمبيعات المتناسبة). وهذا من شأنه أن يضيف فائدة إضافية تتمثل في ضمان إدراك المدير التنفيذي لحقيقة أن العديد من القادة على مستوى المديرين التنفيذيين مسؤولون عن الاستفادة من التكنولوجيا لتعزيز تجربة التسوق لدى العميل.

قارنوا المهارات المدرجة في مواصفات الوظيفة بالمهارات المطلوبة لتلبية التوقعات Compare the skills listed in the job spec with those needed to meet expectations. من الأفضل أن تتوافق المهارات المدرجة في مواصفات الوظائف مع المهارات المطلوبة لتنفيذ المسؤوليات وتحقيق الأهداف. وهذا نادرا ما يحدث. كلما زاد التفاوت بين القائمتين، كان نجاح المرشح في المهمة أكثر صعوبة. ويشير معدل الدوران الوظيفي المرتفع إلى أن المؤسسات كثيراً ما تواجه تحديات في تحديد المرشحين المناسبين؛ من ثم، من المهم جدا أن يقيم المرشحون لأنفسهم ما إذا كانوا يتمتعون بالمهارات اللازمة حقاً لتلبية التوقعات – وليس فقط المهارات المدرجة في المواصفات.

حددوا التدابير التي سيُحكَم على مدى نجاح الدور على أساسها Identify the measures against which role success will be judged. يفشل معظم مواصفات الوظائف في القيام بعمل مناسب من خلال تفصيل مؤشرات الأداء الرئيسية KPIs التي تتوافق مع التوقعات العالية للدور. إذا كان من المتوقع أن يحسن المدير التنفيذي للتسويق CMO تجربة التسوق لدى العميل، ما المقاييس الأخرى بخلاف المبيعات التي ستحمل المسؤول المسؤولية، وهل هي تلك التي تُستخلَص من استطلاع أو مراجعات أو وسائل تواصل اجتماعي أو طريقة أخرى؟ ما هي التحسينات المحددة التي يريد العميل رؤيتها؟

نأمل أن نلقي الضوء أيضا على سبب أساسي مهم للدوران الوظيفي في مستوى المديرين التنفيذيين، ولاسيما المديرين التنفيذيين للتسويق والمعلومات، من خلال تسليط الضوء على ضعف تصميم الوظائف. وباستخدام أداتنا لتحليل مواصفات الوظائف، تستطيع المؤسسات تصميم وظائف أفضل، ويستطيع المرشحون الحصول على تبصر واضح لإعادة التفاوض على الأدوار.

وكلما زاد التواؤم بين التوقعات والخبرات والمسؤوليات، كان الدور أكثر وضوحا لكل المشاركين، وتعاظمت فرص النجاح. ونظراً إلى المدة الوظيفية القصيرة لقادة مستوى المديرين التنفيذيين، يمكن لأخذ الوقت اللازم لتصميم دور متوائم مقدماً أن يسفر عن قيمة كبيرة لكلا الطرفين.

كيمبرلي إيه. ويتلر Kimberly A. Whitler (@kimewiler)

أستاذة كرسي فرانك ساندز الأب المساعد لإدارة الأعمال Frank M. Sands Sr. Associate Professor of Business Administration في مدرسة داردن للأعمال بجامعة فرجينيا University of Virginia’s Darden School of Business، ومسؤولة تسويق رئيسية سابقة، ومؤلفة كتاب التموضع للميزة Positioning for Advantage (مطبعة جامعة كولومبيا Columbia University Press، 2021).

إد تازيا Ed Tazzia

مدير لدى سايمور أند كو Sycamore and Co.، وهي شركة استشارات إدارية متخصصة في تنسيب المسؤولين التنفيذيين؛ والرئيس العالمي لشبكة خريجي بي أند جي P&G Alumni Network؛ والمؤلف المشارك لكتاب صياغة الإقناع Crafting Persuasion (منشورات: 1845 1845 Publishing، 2019).

ستيفن مان Stephen Mann

شريك بارز في جاي بي مورغان تشيس JPMorgan Chase ومساعد بحثي سابق في مدرسة داردن للأعمال.