تستطيع الشركات- التي حددت مقصداً أساسياً يستند إلى القيم Values-based core purpose لوجودها، وتسعى إلى تحقيق استراتيجيات تتسق مع مبرر الوجود هذا- اكتساب عديد من الفوائد: تركيز أكبر، وموظفين أكثر مشاركة، وعملاء أكثر ولاء، وأداء مالي أفضل.1R. Henderson, “Innovation in the 21st Century: Architectural Change, Purpose, and the Challenges of Our Time,” Management Science 67, no. 9 (September 2021): 5479-5488; and C. Gartenberg, A. Prat, and G. Serafeim, “Corporate Purpose and Financial Performance,” Organization Science 30, no. 1 (January-February 2019): 1-18.
وليس من المستغرب أن يكون تطوير بيان المقصد Purpose statement الآن على عديد من أجندات قادة الأعمال– ولاسيما مع تشكك الموظفين على نحو متزايد في تأثير مؤسستهم في المجتمعات المحلية وكوكب الأرض.2F. Ruiz-Pérez, Á. Lleó, M. Ormazábal, et al., “Strengthening Employee Sustainable Behaviors Through Purpose Implementation: An Empirical Approach With OCBs,” SSRN, March 18, 2021, https://papers.ssrn.com. لكن إذا لم تفعل الشركات بالبيان إلا أكثر بقليل من نشره على موقعها الإلكتروني، فمن غير المرجح أن تكسب قدراً كبيراً من الفوائد.
ليس المقصد أداة (رافعة) Lever يمكن تشغيلها؛ بل هو، كما تؤكد أبحاثنا، يمارس سلطته بوصفه التزاماً راسخاً تتقاسمه جميع أنحاء المؤسسة ويحفز العمل. وتنبع هوية المؤسسة ودورها والأسباب التي تجعل هذا الدور ذا معنى وقيمة كلها من هذا الالتزام المشترك.3D. van Knippenberg, “Meaning-Based Leadership,” Organizational Psychology Review 10, no. 1 (February 2020): 6-28. ولا يُحدِث المقصد فارقاً في المؤسسات إلا عندما يغير طريقة عمل الموظفين.4A. White, B. Yakis-Douglas, H. Helanummi-Cole, et al., “Purpose-Led Organization: ‘Saint Antony’ Reflects on the Idea of Organizational Purpose, in Principle and Practice,” Journal of Management Inquiry 26, no. 1 (January 2017): 101-107.
ولكي يكون للمقصد تأثير محوِّل Transforming ودائم Lasting، يحتاج القادة إلى نهج مدروس ومستدام في التعرُّف على هذا التأثير وتطبيق هذا النهج وقياس نتائجه. وحددت أبحاثنا السابقة مجموعة من العناصر الرئيسة لتحديد مقصد متين وتطويره. ووضعنا فيما بعد مجموعة من العمليات التي نسميها إطار قوة المقصد Purpose Strength Framework. (انظر: إطار قوة المقصد https://sloanreview.mit.edu/x/63427). وهنا سنشرح كيف يمكن للشركات استخدامه لتحويل النية إلى عمل متسق يحقق فوائد كون المؤسسة مستندة إلى مقصد.
كيف يحصل المقصد على قوته
تنبع قوة المقصد من قدرته على ربط الأشخاص من خلال اعتقاد مشترك Identity المؤسسة ومعناها Meaning ورسالتها Mission.5M.P. Florez-Jimenez, A.F. Muñoz-Villamizar, and Á. Lleó, “Exploring the Relationship Between Sustainability, Resilience, and Purpose in the Context of Corporations: A Comprehensive Literature Review,” SSRN, Oct. 18, 2021, https://papers.ssrn.com.
ويلهم المقصد الأشخاص من خلال إلقاء ضوء على أولويات المؤسسة التي تنبع في أغلب الأحيان من هويتها: تاريخها، وسبب وجودها، وغايتها Ultimate aim. وهو يولّد شعوراً بالمعنى من خلال ربط العمل الذي يضطلع به الأشخاص بمشاعرهم وقيمهم فيتصرفون من القلب. كذلك يساعد في توضيح كيفية مساهمة المؤسسة في كل طرف من الأطراف المعنية. وبهذه الطرق يوجه المقصد الأفعال اليومية للأشخاص داخل الشركة.
والإيمان المشترك بالهوية والمعنى والرسالة مستمد من مقصد حقيقي ومتماسك ويتمتع بالنزاهة.6C. Rey and M. and Bastons, “Three Dimensions of Effective Mission Implementation,” Long Range Planning 51, no. 4 (August 2018): 580-585. ولكي يكون حقيقياً Authentic يجب أن يعبر عما يعتبره الأشخاص في المؤسسة مهماً. ويكون متسقاً Coherent إذا كان متوافقاً مع العمل الذي تضطلع به المؤسسة يومياً. وتنبع النزاهة Integrity من الوفاء بالشرطين الأولين، ومن بقاء الشركة وفيةً لمقصدها حتى حين يضر ذلك بصافي الدخل Bottom line. وتُبين أبحاثنا أن الموظفين- عندما تتوافر المعايير الثلاثة كلها- يكونون أميل بنسبة الضعفين إلى تجاوز الواجب وإنجاز أشياء للعملاء والزملاء ومؤسستهم لا تتطلبها وظائفهم فعلياً.7Á. Lleó, M. Bastons, C. Rey, et al., “Purpose Implementation: Conceptualization and Measurement,” Sustainability 13, no. 4 (2021): 1-18.
عملنا مع شركة أوروبية لبيع الإلكترونيات الاستهلاكية بالتجزئة أبلغت عن مقصدها رسالةً واضحة وبسيطة– ”بادروا بالصحيح عند العمل مع العميل“– شجعت الموظفين على استخدام حُكْمهم عند تقديم خدمة. وتتيح هذه الاستقلالية الضمنية لكل مندوب مبيعات النظر إلى تفاعلات العملاء كفرص لإنشاء إرثه الخاص من خدمة عملاء ممتازة. وذُكِّر الموظفون بنمط مستمر بتحديد الخدمة من منظور العميل، وطرح أسئلة على العملاء حول احتياجاتهم وتفضيلاتهم الخاصة، وتجاوز التوقعات. وكان المقصد مقصداً يستطيع الموظفون فهمه، والتعرف عليه، والمساهمة فيه.
ويجب أن يكون المقصد الفاعل ديناميكياً أيضاً. يتعين على القادة أن يتوقفوا من وقت إلى آخر، وأن يسألوا: ”كيف نخدم مقصدنا؟. كيف لنا أن نؤدي على نحو أفضل؟“، وعندما يساهم كل فرد في الشركة في هذه الأفكار، يمكن للمقصد أن يصبح أكثر قوة ومشاركته من قِبل الموظفين أكثر عمقاً، لأنه يضم وجهات نظرهم.
وكما هي الحال مع أي مبادرة رئيسة، يتطلب تنفيذ المقصد الالتزام الكامل من جانب الإدارة العليا. لا يمكن أن يكون للمقصد تأثير إلا إذا احتضنه كبار القادة احتضاناً شاملاً، واستعدوا لإجراء تغييرات في الطريقة التي تدير بها الشركة نفسها لتوفيق عملياتها اليومية مع المقصد.
ويتعين على هذا المقصد أيضاً أن يتماشى مع استراتيجية الشركة. قد تحدد المؤسسة مقصدها، ثم تضع استراتيجية تنبثق من هذا المقصد، أو قد تبدأ باستراتيجية وتقيم مبادراتها الاستراتيجية من خلال عدسة مقصدها. وفي كلتا الحالتين تتطلب عملية تنفيذ المقصد الناجحة استراتيجية عمل مستندة إلى المقصد Purpose-based business strategy توضح القيمة المشتركة المقترحة التي سيستخلصها أصحاب المصلحة Stakeholders والشركة.8M.E. Porter and M.R. Kramer, “Creating Shared Value,” in “Managing Sustainable Business: An Executive Education Case and Textbook,” eds. G.G. Lenssen and N.C. Smith (Dordrecht, The Netherlands: Springer Science+Business Media, 2019), 323-346.
عندما تكون الإدارة العليا مشاركة، وعندما يكون القادة قد أنشؤوا صلة واضحة بين مقصد الشركة واستراتيجية أعمالها، يصبح في وسعهم البدء في دمج المقصد في العمليات. يعتمد الاضطلاع بذلك على ثلاث عمليات: معرفة المقصد Purpose knowledge، والاستيعاب الداخلي للمقصد Purpose internalization، والمساهمة في المقصد Purpose contribution.
اعرفوا مقصدكم
قبل أن يتمكن الموظفون من العمل لتحقيق مقصد الشركة، يجب أن يفهموا ما هو وكيف يرتبط باستراتيجية الأعمال، وأن يكونوا قادرين على شرحه بأسلوبهم الخاص. ويساعد المديرون في أنحاء المؤسسة كلها على تطوير المعرفة المتعلقة بالمقصد من خلال توضيح كيفية اتخاذ قرارات العمل لفرقهم استناداً إلى المقصد المؤسسي. ويتعين على القادة أن يبحثوا باستمرار عن فرص الإبلاغ عن المقصد وتبيانه بوضوح في المؤسسة، ما يجعل المقصد واضحاً بما يضمن التعبير عنه بوضوح وبنمط غير رسمي في المحادثات اليومية. والمقصد هو أن يشعر الناس بوجود المقصد في كل ما يضطلعون به ويرونه من حولهم.
جددت الشركة فايغون Vygon للمعدات الطبية منشآتها في إسبانيا لتعكس مقصد الشركة: إعطاء قيمة للحياة. وتقصَّد قادة الأعمال الإبلاغ عن جانبين أساسيين من جوانب هذا المقصد: اهتمام موظفيها بعضهم ببعض، وتمكنهم من الإعراب عن تفاؤلهم بشأن عملهم. وعلى الرغم من أن الشركة كانت تريد من أصحاب المصلحة الداخلين من أبواب الشركة كلهم أن يفهموا مقصدها، يعطي تصميم المنشأة، التي أُسمِيت ”البناء المتفائل“ Optimistic building، الموظفين الأولوية من خلال إنشاء بيئة عمل ستجعل الأشخاص يشعرون بالارتياح. وصُمِّمت كل مساحة لكي تظهر مقصد الشركة، حتى يتمكن الموظفون أنفسهم من اختباره.
ربط المقصد بقيم الموظفين
لا يكفي أن يعرف القادة والمديرون فقط كيف يساهم عملهم في تحقيق مقصد الشركة. ومن خلال عملية الاستيعاب الداخلي للمقصد، يصبح كل موظف ممكناً من ربط المقصد المؤسسي بقيمه الفردية. ويُحقَّق الاستيعاب الداخلي للمقصد من خلال عمليات صريحة تساعد الموظفين على ربط مقصد الشركة بقيمهم الخاصة.
مثلاً تستخدم شركة آي إس إس ISS لخدمات مكان العمل برنامجاً يسمى جِدْ تفاحتك Find Your Apple يساعد ما يقرب من 500,000 موظف لديها في اكتشاف مدى ارتباط مقصدهم بمقصد الشركة. فالشركة الدنماركية المتعددة الجنسيات تقدم خدمات تنظيف، وتقديم طعام، وصيانة؛ ومقصدها ”ربط الناس والأماكن لجعل العالم يعمل على نحو أفضل“. وخرج أحد المشاركين في البرنامج، وظيفته نقل المرضى Porter في مستشفى، بهذا المقصد الشخصي: ”أعطي المرضى تلك الدفعة الإضافية في طريقهم إلى التعافي“. كذلك حدد أنه ”يتعامل مع المرضى باحترام وكرامة في حين ينقلهم بسلامة… مما يؤسس بيئة ترحيبية ويحتوى المرضى الدوليين الكثيرين بطريقة دافئة ومضيافة“. فالمقصد الشخصي للناقل لا يرتبط بنحو ملموس وصريح بمقصد آي إس إس فحسب، بل يوجه أيضاً قراراته ويعززها.
يمكن أن تعطي جهود مثل هذه للاستيعاب الداخلي للمقصد معنى للعمل اليومي، إضافة إلى زيادة مشاركة الموظفين والتزامهم وولائهم. فعندما يتمكن الموظفون من العثور على معنى لأنفسهم، يحسنون تجارب العملاء وغيرهم من أصحاب المصلحة الخارجية. فضلاً عن ذلك، وفي حين يتحمل الموظفون المسؤولية الفردية عن تحقيق مقصد الشركة لأنهم يعتقدون أنه يستحق التحقيق، يُظهرون قيادة تؤثر في زملائهم بطرق إيجابية.
لكن لتمكين الموظفين من إقامة هذه الروابط، يتعين على القادة بناء مناخ من العلاقات الشخصية السليمة والمميزة التي يشعر فيها الأشخاص بالسلامة للتفكير في الطرق التي تتوافق بها قيم المؤسسة مع قيمهم الشخصية.9A.C. Edmondson, “The Fearless Organization: Creating Psychological Safety in the Workplace for Learning, Innovation, and Growth” (Hoboken, New Jersey: John Wiley & Sons, 2019). وخلال العملية يجب أن يتمكن الأفراد من التعبير عن مخاوفهم وطرح الأسئلة مع الثقة بأن زملاءهم ومديريهم لن يرفضوهم بسبب ذلك.
قياس مساهمة المقصد
تضمن العملية النهائية لتنفيذ المقصد، مساهمة المقصد، انعكاسَ المقصد المؤسسي في عمليات المؤسسة. وتبدو هذه العملية سائرة إلى الخلف من خلال قياس كيفية تحقيق الشركة لمقصدها في الماضي، وإلى الأمام، من خلال تحديد الإجراءات التي يمكن للشركة اتخاذها لمواصلة الاضطلاع بذلك.
قد تستخدم الشركة بطاقة أداء خاصة بالمقصد كطريقة لإظهار كيفية أدائها في مقابل مقاييس تقيس كيفية مساهمتها في تحقيق مقصدها.10P. Cardona and C. Rey, “Management by Missions: Connecting People to Strategy Through Purpose” (Cham, Switzerland: Palgrave Macmillan, 2022). وعلى الرغم من أن بعض مؤشرات الأداء الرئيسة Key performance indicators الحالية قد تكون بمنزلة مقاييس مفيدة، فإن قادة الأعمال قد يحتاجون إلى إنشاء مؤشرات جديدة لمتابعة النتائج غير المَقيسة من قبل. مثلاً وضعت شركة تصنيع البلاستيك إليكس بوليمرز Elix Polymers بطاقة أداء للمقصد تظهر تقدم كل إدارة نحو الرسالة المشتركة للشركة. (انظر: متابعة تأثير المقصد). يمكن أن يساعد استخدام بطاقة أداء المقصد بهذه الطريقة المديرين المتوسطين في ربط المقاييس الأساسية بالمقصد، ما يؤدي إلى زيادة ارتباط الموظفين بالشركة وزيادة مساهماتهم فيها.
وعند تخيُّل المستقبل، سيكون قادة الأعمال راغبين في النظر فيما إذا كانت أنظمة إدارة الشركة وعملياتها تساعد على تحقيق مقصدها أو تعيقه. وعندما تكون هذه العناصر غير متوافقة، تكون الشركة ذات وجهين: لا يتطابق المقصد المعلَن جهاراً مع ما يختبره الموظفون. لكن عندما تتواءم هذه العناصر، هي توفر الوضوح، وتولد الثقة، وتعزز من صحة القيادة.
مثلاً كثيراً ما تحتاج الشركات إلى تكييف أنظمة إدارة الأفراد لتحقيق صلة ذات معنى بين ما يضطلع به الموظفون ومقصد شركة. أدرك مركز أينيا Ainia، مركز التكنولوجيا في فالنسيا بإسبانيا، أنه في حاجة إلى تعديل عمليات التوظيف Hiring، والإلحاق بالعمل Onboarding، وتقييمات الأداء Appraisal assessments، وحزم التعويضات Compensation packages من أجل تسليم رسائل متسقة إلى الموظفين حول كيف سيُقيَّمون ويُكافَؤون لمساهمتهم في تحقيق المقصد المؤسسي. ومن بين التغييرات التي طرأت تحول مركز أينيا من نظام للتعويض يكافئ الموظفين في المقام الأول على توليد الإيرادات إلى نظام يركز بقدر أكبر على مؤشرات أداء معينة تتصل بمقصده، مثل العائد الاجتماعي على الاستثمار Social return on investment أو رضا العميل Customer satisfaction. ولو استمر مركز أينيا في العمل بنموذج التعويض السابق، لما شعر الموظفون بحافز ضئيل للعمل من أجل تحقيق المقصد.
عندما تبدأ مؤسسة ما في تنفيذ العمليات الثلاث لمعرفة المقصد، واستيعاب المقصد داخلياً، ومساهمة المقصد، تكون قد طبَّقت آلة تنفيذ المقصد. ولا تكاد هذه الآلة تُعَد وتبدأ بالعمل، حتى تحتاج إلى ”تزييت“ منتظم لضمان الاتساق المستمر بين ما يقوله المقصد وما يفعله الموظفون في الشركة.
ويعمل التواصل كزيت تشحيم بالغ الأهمية، فيربط الهوية الداخلية للمؤسسة بأفعالها الخارجية. وتدين الشركة بكثير من نجاحها بشأن المقصد لمدى حُسن إبلاغها عن هويتها الداخلية، وكيف يُظهر ما تضطلع به عملياً مقصدَها. وعندما تكون عمليات تنفيذ المقصد الثلاث قائمة، يمكن باستمرار تجديد الربط بين كل جانب من جوانب المؤسسة من خلال المقصد عبر الإبلاغ الدقيق.
ومن المهم أيضاً تقييم الواقع الحالي للمؤسسة بنمطٍ دوري لتقييم كثافة المقصد في الثقافة. ويمكن لاستطلاعات المشاعر قياس عدد الموظفين الذين يربطون عملهم بالمقصد. وينبغي للقادة أيضاً أن يبحثوا عن علامات كثافة المقصد، مثل المستويات العالية من الالتزام الفردي والوحدة الجماعية، كما تتضح من التعاون المثمر.
وينبغي أن يؤدي كلا هذين النهجين إلى تحسينات في مقاييس الأداء المؤسسي، مثل النتائج المالية Financial results، أو إحصائيات الاحتفاظ بالموظفين Employee retention statistics. وعندما يرى الأفراد والفرق أن عملهم اليومي يساهم في تحقيق المقصد، وأن الاستراتيجيات المتوائمة مع المقصد تحقق نتائج أعمال موضوعية، سيعلم القادة أنهم قد أطلقوا عَنان قوة المقصد.
المراجع
↑1 R. Henderson, “Innovation in the 21st Century: Architectural Change, Purpose, and the Challenges of Our Time,” Management Science 67, no. 9 (September 2021): 5479-5488; and C. Gartenberg, A. Prat, and G. Serafeim, “Corporate Purpose and Financial Performance,” Organization Science 30, no. 1 (January-February 2019): 1-18.
↑2 F. Ruiz-Pérez, Á. Lleó, M. Ormazábal, et al., “Strengthening Employee Sustainable Behaviors Through Purpose Implementation: An Empirical Approach With OCBs,” SSRN, March 18, 2021, https://papers.ssrn.com.
↑3 D. van Knippenberg, “Meaning-Based Leadership,” Organizational Psychology Review 10, no. 1 (February 2020): 6-28.
↑4 A. White, B. Yakis-Douglas, H. Helanummi-Cole, et al., “Purpose-Led Organization: ‘Saint Antony’ Reflects on the Idea of Organizational Purpose, in Principle and Practice,” Journal of Management Inquiry 26, no. 1 (January 2017): 101-107.
↑5 M.P. Florez-Jimenez, A.F. Muñoz-Villamizar, and Á. Lleó, “Exploring the Relationship Between Sustainability, Resilience, and Purpose in the Context of Corporations: A Comprehensive Literature Review,” SSRN, Oct. 18, 2021, https://papers.ssrn.com.
↑6 C. Rey and M. and Bastons, “Three Dimensions of Effective Mission Implementation,” Long Range Planning 51, no. 4 (August 2018): 580-585.
↑7 Á. Lleó, M. Bastons, C. Rey, et al., “Purpose Implementation: Conceptualization and Measurement,” Sustainability 13, no. 4 (2021): 1-18.
↑8 M.E. Porter and M.R. Kramer, “Creating Shared Value,” in “Managing Sustainable Business: An Executive Education Case and Textbook,” eds. G.G. Lenssen and N.C. Smith (Dordrecht, The Netherlands: Springer Science+Business Media, 2019), 323-346.
↑9 A.C. Edmondson, “The Fearless Organization: Creating Psychological Safety in the Workplace for Learning, Innovation, and Growth” (Hoboken, New Jersey: John Wiley & Sons, 2019).
↑10 P. Cardona and C. Rey, “Management by Missions: Connecting People to Strategy Through Purpose” (Cham, Switzerland: Palgrave Macmillan, 2022).
