أحد صفحات التقدم العلمي للنشر
اخترنا لكبحثمنوع

رسم خريطة الإقصاء في المؤسسة

يمكن أن يكشف تحليل الشبكة المؤسسية عن طرق لتعزيز الشمول.

تشير التقارير الديموغرافية السنوية للقوى العاملة إلى أن نمط التمثيل الناقص للمرأة لا يزال قائماً على الرغم من تعهدات شركات التكنولوجيا الفائقة البارزة بزيادة التنوع بين الجنسين.1A. Wynn, “Why Tech’s Approach to Fixing Its Gender Inequality Isn’t Working,” Harvard Business Review, Oct. 11, 2019, https://hbr.org; and K. Rooney and Y. Khorma, “Tech Companies Say They Value Diversity, but Reports Show Little Change in Six Years,” CNBC, June 12, 2020, www.cnbc.com.  فالمسؤولون التنفيذيون والمهنيون في قطاع التكنولوجيا، مقارنة بالعاملين في صناعات أخرى، هم من الذكور بنحو غير متناسب.2“Diversity in High Tech,” U.S. Equal Employment Opportunity Commission, accessed Oct. 1, 2021, www.eeoc.gov. وتمثل النساء 30% فقط من القوة العاملة في أكبر 75 شركة تكنولوجيا في السيليكون فالي، على الرغم من أن نسبة النساء تحقق شبه تعادل في الأعمال غير التكنولوجية في المنطقة.3“Diversity in High Tech,” U.S. Equal Employment Opportunity Commission. وكما قالت خبيرة استشارية تقنية في تقرير لبيو للأبحاث Pew Research للعام 2018 عن المرأة في مجال العلوم والتكنولوجيا والهندسة والرياضيات: ”يفترض الناس تلقائياً أنني السكرتيرة، أو أنني أعمل في دور تقني أقل، لأنني أنثى. وهذا يجعل من الصعب عليَّ إنشاء شبكة تقنية لإنجاز عملي. ويتصل الناس بزملاء العمل من الذكور، لكنهم لا يتصلون بي“.4C. Funk and K. Parker, “Women in STEM See More Gender Disparities at Work, Especially Those in Computer Jobs, Majority-Male Workplaces,” ch. 3 in “Women and Men in STEM Often at Odds Over Workplace Equity,” Pew Research Center, Jan. 9, 2018, www.pewresearch.org.

ومن بين أكبر الحواجز التي تحول دون نجاح المرأة استبعادُها من الشبكات المهنية غير الرسمية.5H. Ibarra, R.J. Ely, and D.M. Kolb, “Women Rising: The Unseen Barriers,” Harvard Business Review 91, no. 9 (September 2013): 60-67; “Connections That Count: The Informal Networks of Women of Color in the United States,” PDF file (New York: Catalyst, 2006), www.catalyst.org; and “Women and Men in U.S. Corporate Leadership: Same Workplace, Different Realities?” PDF file (New York: Catalyst, 2004), www.catalyst.org. ولتحديد التحديات والحلول التي ينطوي عليها تطوير شبكات شاملة لكل من الجنسين، درسنا الشبكات المؤسسية لعشرات الشركات، واستطلعنا آلاف الموظفين، وقابلنا مسؤولين تنفيذيين كبار مسؤولين عن تنفيذ جهود التنوع والمساواة والشمول المرتبطة بنوع الجنس في مؤسستهم. (انظر: البحث، الصفحة 60). وأوضحت أبحاثنا أن ”من“ Who تعرفونه هو بالقدر نفسه من الأهمية– وأكثر في الأغلب– من ”ما“ What تعرفونه عندما يتعلق الأمر بالارتقاء عبر الصفوف.

الشبكات المؤسسية

والشبكات هي كيف يتعلم الأشخاص قواعد النجاح غير المكتوبة، ويسمعون عن فرص العمل والترقية قبل نشرها، وربما الأهم من ذلك بناء مستوى من الثقة بين الأشخاص وإقامة علاقات تُترجَم إلى رغبة في رفع سماعة الهاتف ومدح قدرات شخص ما. ووفقاً لإحدى الدراسات، يمكن تفسير ما يقرب من 40% من الفجوة في الأجور بين الجنسين بالعلاقات غير الرسمية التي تربط الرجال بمديريهم الذكور.6Z.B. Cullen and R. Perez-Truglia, “The Old Boy’s Club: Schmoozing and the Gender Gap,” working paper 26530 National Bureau of Economic Research, Cambridge, Massachusetts, December 2019.

في هذا الموضوع نقدم حالة فاليترون Valitron (اسم مستعار)، وهي شركة عالمية لتصنيع الكمبيوترات تتخذ من السليكون فالي مقراً لها، لتوضيح كيف تؤثر المعرفة بالشبكات المؤسسية في نجاح الجهود الرامية إلى بناء مؤسسات أكثر شمولاً للجنسين بطريقتين حاسمتين: من خلال توفير مقياس أفضل للشمول Inclusion، ومن خلال تعزيز رؤى قابلة للتنفيذ حول أماكن وكيفية استهداف جهود التنوع والمساواة والشمول Diversity, Equity and Inclusion (DEI).

لقد اتصل بنا المسؤولون التنفيذيون لفاليترون لأنهم كانوا يريدون تقييم فاعلية الاستثمارات الكبيرة التي اضطلعت بها الشركة أخيراً في الحد من التحيز الجنوسي (الجنساني) Gender bias في التوظيف والترقية. واستخدمنا تحليل الشبكات المؤسسية Organizational network analysis (اختصاراً: التحليل ONA)، وهي منهجية تضطلع بتخطيط العلاقات الرسمية وغير الرسمية، للكشف عن الأنماط الخفية للشمول والإقصاء، لأن ما يمكن رؤيته يمكن تغييره في أغلب الأحيان.

وأجرينا تحليلات للشبكات المؤسسية لدى اثنين من الفرق العالمية التابعة لفاليترون (فريق يعمل في مجال البحث والتطوير/الهندسة، وفريق آخر في مجال التصنيع)، ثم أجرينا مقابلات مع أعضاء الفريق لإضافة ثراء نوعي Qualitative richness إلى الاستنتاجات الكمية Quantitative findings التي توصلنا إليها. وكان ما يقرب من 30% من المستجيبين للاستطلاع من النساء، وأجرينا نسبة تعادل ذلك من المقابلات مع النساء. وعلى الرغم من أن شمول النساء كان محط تركيز تحليلنا، فإن عديداً من التبصرات (الرؤى) التي توصلنا إليها في تحليلات الشبكات المؤسسية في أبحاثنا تنطبق أيضاً على الجهود التي تبذلها المؤسسات لكي تصبح أكثر شمولاً لأعضاء المجموعات المهمشة Marginalized groups الأخرى، مثل الملونين، أو قدامى المحاربين في المؤسسة العسكرية.

ما هو أكثر من مجرد التمثيل

تتجاهل المقاييس النموذجية للنجاح في تطبيق التنوع والمساواة والشمول- مثل الاستطلاعات حول الخصائص الديموغرافية للموظفين ومشاركة الموظفين- مؤشراً أساسياً للتقدم المهني Career advancement والسلامة Well-being: علاقات مكان العمل. والحقيقة هي أن التنوع والمساواة والشمول ليست مجرد قصة في طور الإعداد (كم عدد الذين يُوظَّفون)، بل هي في واقع الأمر استراتيجية مشاركة (كيف يُدرج أولئك الذين يشكلون جزءا من المؤسسة في جوانب حاسمة من الحياة المؤسسية). يجب أن تكون الشركات التي تحاول حقاً تعزيز الشمول الجنوسي– وليس مجرد مقاييس الإبلاغ Reporting metrics– قادرة على تقييم تأثير جهودها في التنوع والمساواة والشمول وقياسها من خلال رؤية كيف تكون المرأة جزءاً لا يتجزأ من الأعمال الداخلية لمؤسساتها.

وأشارت أبحاثنا السابقة إلى أن تفحص شبكة أي مؤسسة من الممكن أن يكشف عن تقدم الشركة في معالجة ثلاثة تحديات مشتركة تواجه النساء في مجال إقامة العلاقات: أين هن في الشبكة، ومَنْ في شبكتهن، وبنية شبكتهن.

وفي فاليترون استكشفنا أولاً أين كان موقع النساء في الشبكة، ومدى سماع أصواتهن. وتُعتبَر مركزية الشبكة مؤشراً مهماً إلى التأثير: فالأفراد الذين يشكلون أهمية مركزية في شبكات مؤسستهم هم أكثر نفوذاً من غيرهم، لأن آراءهم يُسعَى إليها ويُستمَع إليها من قِبل أعداد أكبر من الأفراد.7D.J. Brass, “Being in the Right Place: A Structural  Analysis of Individual Influence in an Organization,” Administrative Science Quarterly 12, no. 1 (December 1984): 518-539. وعندما قارنا مركزية النساء والرجال، وجدنا اختلافات دراماتيكية. (انظر: الجنوسة والتأثير). وعلى الرغم من أن النساء في كل من الفريقين كنَّ أكثر ميلاً إلى أن يكون لهن موقع مركزي في شبكة اتخاذ القرارات غير الحاسمة Noncritical decision-making network، فقد كن أقل ميلاً إلى أن يقعن في مركز المعرفة والابتكار وشبكات اتخاذ القرار الحاسمة. وكان الرجال، وليس النساء، أطرافاً فاعلة رئيسة في الشبكات التي تشكل أهمية كبرى.

وبعد ذلك استكشفنا الاختلافات بين الرجال والنساء فيما يتعلق بمن هم في شبكاتهم. فالتفضيلات غير الواعية للعلاقات بين الجنسين في مكان العمل هي تفضيلات طبيعية. والواقع أن تفضيل الارتباط بآخرين متشابهين يعد واحدة من أكثر نتائج أبحاث العلوم الاجتماعية قوة.8M. McPherson, L. Smith-Lovin, and J.M. Cook, “Birds of a Feather: Homophily in Social Networks,”  Annual Review of Sociology 27 (2001): 415-444. لكن عندما يحاول الأشخاص غير الممثلين تاريخياً في المناصب القيادية– مثل النساء– التواصل مع أشخاص آخرين متشابهين، فإنهم احتمال تواصلهم مع كبار المسؤولين التنفيذيين يكون أقل بكثير. لماذا ينبغي أن تهتم المرأة؟ لأن من يعرفكم على القدر نفسه من الأهمية كمن تعرفونه.

تتسم معظم العلاقات، ولاسيما العلاقات القوية، بمستوى ما من الثقة.9R.S. Burt, “The Network Structure of Social Capital,” Research in Organizational Behavior 22 (2000): 345-423. ومن المرجح أن يتشارك الأشخاص الذين يثقون بعضهم ببعض المعلوماتِ السياسية فيما بينهم، ويستمروا في التعاون عند الإبلاغ عن شيء معقد أو غير ملموس، ويتبادلوا الخدمات.10R. Cross and A. Parker, “The Hidden Power of Social Networks: Understanding How Work Really Gets Done  in Organizations” (Boston: Harvard Business School Press, 2004). وقد يتضمن ذلك الكشف عن هوية متخذ القرارات الحقيقي في مشروع أو فريق، أو مشاركة الأخبار حول الوظائف الشاغرة المقبلة، أو تقديم نصائح حول كيفية نقل نتيجة المشروع على أفضل نحو أو السعي إلى ترقية. ووجود شخص موثوق به يزكي جدارة المرشح بوظيفة قد يزيد من احتمال تقديم عرض الوظيفة لذلك الشخص.11H. Ibarra, N.M. Carter, and C. Silva, “Why Men Still Get More Promotions Than Women,” Harvard Business Review 88, no. 9 (September 2010): 80-85. وخاصة بالنسبة إلى الموظفين الصغار، قد يكون لوجود علاقات مع كبار الأعضاء في المؤسسة تأثير كبير في مدى التقدم المهني وسرعته. والمؤسسات التي تعتمد فقط على تمثيل الجنسين لتقييم نجاح جهود التنوع تغفل أهمية هذه العلاقات المحورية.

الشبكات المؤسسية

ولكي نستكشف هوية شبكات الرجال والنساء في فاليترون، قسمنا الموظفين إلى ثلاث مجموعات على أساس مستواهم– صغار، أو مهنيين، أو كبار– في المؤسسة. ثم قارنا متوسط عدد الروابط التي كانت تجمع بين الرجال والنساء مع أشخاص يفوقونهم رتبة في التسلسل الهرمي. (انظر: من صاحب الروابط الأفضل؟ الصفحة 62). وكانت النتائج واضحة. مقارنة بالرجال، للنساء على المستويات كلها- ولاسيما على المستوى المهني- روابط أقل مع أشخاص من المستوى الأعلى. وصدمت هذه النتيجة مسؤولي فاليترون التنفيذيين، لأن الشركة كان لديها برنامج رعاية رسمي قوي لكل من الرجال والنساء، وافترضت أن المميزات كانت موزعة بالتساوي. وكشف تحليل الشبكات المؤسسية أن الرجال لديهم مرة أخرى ميزة كبيرة مقارنة بالنساء في الشبكات غير الرسمية التي تشكل تدفق الفرص والوصول إلى السلطة.

وأخيراً، نظرنا إلى الفوارق بين الجنسين في هياكل العلاقات Relationship structures. عقوداً من الزمن، علم الباحثون أن الشبكات المهنية التي تتميز بروابط بالشبكات الفرعية غير المرتبطة بخلاف ذلك في المؤسسة توفر مزايا مهمة.12Burt, “The Network Structure of Social Capital.” ويتلقى وسطاء الشبكات هؤلاء معلومات جديدة وأكثر تنوعاً أسرع من غيرهم في الشبكة، ويمكنهم التحكم في تدفق المعلومات لمصلحة أنفسهم وكذلك مؤسساتهم. وفي غياب الوسطاء الذين يشكلون النسيج الضام، لن تكون الشبكات ككل موجودة. أزيلوهم وتنهار الشبكة. وليس من المستغرب استثمار الوسطاء كأفضل المواهب، وأن يشاركوا في الابتكار، وأن يتلقوا تقييمات أعلى للأداء، وأن يُرقَّوا بسرعة أكبر، وأن يكسبوا مكافآت أكبر.13Ibid.

وهنا تقصر استطلاعات التشجيع على المشاركة Engagement surveys عندما تسعى إلى رصد الشمول. فالأفراد الذين ليسوا وسطاء يكونون في الأغلب جزءاً من مجموعات مترابطة بإحكام مع أشخاص آخرين قريبين أو متشابهين (مثل نساء أخريات في إدارتهم). ونتيجة لذلك قد يُبلغ هؤلاء عن مستويات عالية من المشاركة، من دون أن يكونوا على دراية تامة بأن انفصالهم عن أجزاء أخرى من المؤسسة له تأثير سلبي في فرص تقدمهم المهني.

الشبكات المؤسسية

في فاليترون كان كبار المديرين أكثر ميلاً إلى أن يكونوا وسطاء مقارنة بالموظفين الأدنى رتبة. ونظراً إلى أن الوسيط يوجهه الدور إلى حد ما، ليس هذا بالأمر غير المتوقع. غير أن الأمر غير المتوقع كان أنه من المحتمل أن الرجال- حتى بعد أخذ المستوى الوظيفي في المؤسسة بعين الاعتبار- أكثر بنسبة 20% تقريباً بأن تكون لديهم شبكات تتسم بالوساطة مقارنة بالنساء.14To measure brokerage, we calculated the effective size of each individual’s personal network. Effective size captures the extent to which an individual’s contacts are connected to each other, either directly or indirectly. وكان هذا صحيحاً بنحو خاص في المستويات الأدنى في المؤسسة. والمؤسسات التي تتطلع إلى الداخل بحثاً عن أفضل المواهب تميل إلى استثمار الوسطاء لتوليد فرص للابتكار والترقية. وتظهر بياناتنا أن الوسطاء من الأرجح أن يكونوا من الرجال. وبعبارة أخرى يضع هيكل شبكاتهم المرأة مرة أخرى في وضع غير مؤاتٍ.

ومن خلال عملنا مع فاليترون والمؤسسات الأخرى، لا يوفر الفهم الأعمق للشبكة- كما يكشف عنه تحليل الشبكة- فقط لمحة عن الشمول الحالي، بل يسمح أيضاً باتباع نهج مستهدف– بدلاً من النهج العشوائي الأكثر تقليدية– لتطبيق التدخلات. وقد تشمل هذه التدابير ما يلي:

وضع مقاييس مسؤولية تطوير المواهب Creating accountability metrics for developing talent. مثلاً يستطيع تحليل الشبكات المؤسسية الكشف عن المدى الذي بلغه راعٍ رسمي في بناء العلاقات بين المتتلمذين Protégé والأفراد الأعلى رتباً. ويمكن أيضاً تقييم مدى زيادة فرادى المديرين للتنوع الجنوسي في شبكاتهم، وبناء فرق ذات شبكات متنوعة من حيث الجنوسة (النوع الجنسي).

تحديد الأفراد ذوي النفوذ العالي Identifying high-leverage individuals. يمكن أن تساعد التحليلات الشبكية على تحديد مواقع قادة الرأي الرئيسين لتوجيه جهود التنوع ودعمها. ويمكن أن يساعد أيضا على تحديد النساء المهمشات اللاتي قد يكون من المرجح أن يستقلن، وكذلك الوسطاء الذين يربطون أجزاء متباينة من الشبكة.

تأسيس استراتيجيات إقامة شبكات الأفراد الأفضل أداء ممن بنوا شبكات متنوعة ومشاركة هذه الشبكات Codifying and sharing the networking strategies of top performers who have built diverse networks. قد يشمل كبار المؤدين النساء المركزيات اللاتي لديهن شبكات تضم كبار القادة؛ والمديرين الذين أنشؤوا فرقاً ووحدات متنوعة من الجنسين؛ والرجال المركزيين الذين لديهم شبكات متنوعة من الجنسين. وقد بنت فاليترون على استنتاجات الدراسة لإنشاء برنامج مؤسسي وضع استراتيجيات تستخدمها النساء الأفضل أداء ليوسعن بنجاحٍ شبكاتهن التي تَشاركنها بعدئذ مع مواهب ناشئة.

تقييم فاعلية الاستثمارات المحددة في مجال التنوع Assessing the effectiveness of specific diversity investments. مثلاً يستطيع تحليل الشبكات المؤسسية أن يحدد المدى الذي يؤدي به التدريب على التحيز اللاواعي إلى إنشاء وحدات أعمال أكثر تنوعاً وشمولاً للجنسين. ويمكن فحص شبكات مجموعات موارد الموظفين لمعرفة ما إذا كانت تبني روابط بين النساء وكبار القادة.

تطوير استراتيجيات الجذب Developing pull strategies. من الممكن الربط بين النساء من أطراف الشبكة وأفراد أكثر مركزية يستخدمون أساليب ”الإرشاد الذكي“ Smart mentoring لجلبهن إلى قلب الشبكات الحاسمة. ومن الممكن أن يساعد تثمين مساهمات الأفراد المركزيين- الذين يظهرون سلوكيات شاملة- وتقديرها في بناء مرئية Visibility شاملة تجذب النساء نحوها. وتوفر فاليترون منصة عبر الإنترنت حيث تجتمع مجموعة من النساء المنتقَيات بعناية لمشاركة خبراتهن وتطوير برامج مستمرة لدعم تموضعهن في المؤسسة.

إعادة هيكلة العمل من أجل تعزيز تنمية العلاقات الاستراتيجية Restructuring work to promote strategic relationship development. يمكن لتحليل الشبكات المؤسسية أن يحدد فرص العمل ذات النفوذ العالي لبناء العلاقات، مثل التدوير المؤقت الذي يضع المرأة في مناطق المؤسسة التي يكون عددهن فيها قليلاً بنحو خاص (مثل التصنيع). ومن الممكن تصميم مشروعات ذات مرئية عالية لربط صغار النساء بكبار المسؤولين التنفيذيين، أو كما هي الحال في فاليترون، يمكن أن يضع المديرون مهامَّ استراتيجية لربط النساء بالأفراد ذوي النفوذ.

وتشير خبرتنا في مجال البحث والاستشارات إلى أن شركات التكنولوجيا تفشل في إدراج المنظور الجنوسي لأنها (1) تتجاهل أهمية العلاقات في مكان العمل في التقدم المهني والرفاه، و(2) تتبع نهجاً عشوائياً بدلاً من النهج التحليلي للتدخلات المصممة لتعزيز الشمولية. ويقدم تحليل الشبكات المؤسسية منهجية تلقي الضوء على الطبيعة الخفية للشمول، لتزويد المسؤولين التنفيذيين بالأدوات التي يحتاجون إليها لتطوير مزيد من المؤسسات الشاملة للجنسين.

إنغا كاربوني Inga Carboni

إنغا كاربوني Inga Carboni

أ
ستاذة مشاركة في السلوك المؤسسي في كلية وليام وماري College of William & Mary.

آندرو باركر Andrew Parker

آندرو باركر Andrew Parker

أستاذ القيادة في جامعة دورهام Durham University.

نان إس لانغويتز Nan S. Langowitz

نان إس لانغويتز Nan S. Langowitz

(@nanlangowitz)
أستاذ الإدارة في كلية بابسون Babson College. للتعليق على هذا الموضوع: https://sloanreview.mit.edu/x/63224.

المراجع

المراجع
1 A. Wynn, “Why Tech’s Approach to Fixing Its Gender Inequality Isn’t Working,” Harvard Business Review, Oct. 11, 2019, https://hbr.org; and K. Rooney and Y. Khorma, “Tech Companies Say They Value Diversity, but Reports Show Little Change in Six Years,” CNBC, June 12, 2020, www.cnbc.com. 
2 “Diversity in High Tech,” U.S. Equal Employment Opportunity Commission, accessed Oct. 1, 2021, www.eeoc.gov.
3 “Diversity in High Tech,” U.S. Equal Employment Opportunity Commission.
4 C. Funk and K. Parker, “Women in STEM See More Gender Disparities at Work, Especially Those in Computer Jobs, Majority-Male Workplaces,” ch. 3 in “Women and Men in STEM Often at Odds Over Workplace Equity,” Pew Research Center, Jan. 9, 2018, www.pewresearch.org.
5 H. Ibarra, R.J. Ely, and D.M. Kolb, “Women Rising: The Unseen Barriers,” Harvard Business Review 91, no. 9 (September 2013): 60-67; “Connections That Count: The Informal Networks of Women of Color in the United States,” PDF file (New York: Catalyst, 2006), www.catalyst.org; and “Women and Men in U.S. Corporate Leadership: Same Workplace, Different Realities?” PDF file (New York: Catalyst, 2004), www.catalyst.org.
6 Z.B. Cullen and R. Perez-Truglia, “The Old Boy’s Club: Schmoozing and the Gender Gap,” working paper 26530 National Bureau of Economic Research, Cambridge, Massachusetts, December 2019.
7 D.J. Brass, “Being in the Right Place: A Structural  Analysis of Individual Influence in an Organization,” Administrative Science Quarterly 12, no. 1 (December 1984): 518-539.
8 M. McPherson, L. Smith-Lovin, and J.M. Cook, “Birds of a Feather: Homophily in Social Networks,”  Annual Review of Sociology 27 (2001): 415-444.
9 R.S. Burt, “The Network Structure of Social Capital,” Research in Organizational Behavior 22 (2000): 345-423.
10 R. Cross and A. Parker, “The Hidden Power of Social Networks: Understanding How Work Really Gets Done  in Organizations” (Boston: Harvard Business School Press, 2004).
11 H. Ibarra, N.M. Carter, and C. Silva, “Why Men Still Get More Promotions Than Women,” Harvard Business Review 88, no. 9 (September 2010): 80-85.
12 Burt, “The Network Structure of Social Capital.”
13 Ibid.
14 To measure brokerage, we calculated the effective size of each individual’s personal network. Effective size captures the extent to which an individual’s contacts are connected to each other, either directly or indirectly.
اظهر المزيد

مقالات ذات صلة

زر الذهاب إلى الأعلى