أحد صفحات التقدم العلمي للنشر
اخترنا لكبحثقضايا

مكافحة رد الفعل ضد جهود العدالة العرقية

إن فهم الأسباب الحقيقية وراء إثارة مبادرات التنوُّع للمعارضة سيساعدكم على قيادة الموظفين خلال التحول الثقافي.

بعدما التزمت الشركات بزيادة تركيزها بنحو كبير على العدالة العرقية Racial equity استجابةً لمقتل جورج فلويد George Floyd في مايو 2020، بدأ العمل الجاد لإجراء التغييرات اللازمة للوفاء بهذه الوعود. ومن غير المستغرَب أن تواجه هذه التغييرات مقاومةً، مثل التعليقات السلبية التي تُكتب في أثناء المنتديات الافتراضية حول العرق Race والقضية التي رفعها موظف أبيض يدَّعي فيها أن التدريب على التنوع أنشأ بيئة عمل عدائية.1N. Grant and I. King, “Cisco Fires Workers for Racial Comments During Diversity Forum,” Bloomberg, July 17, 2020, www.bloomberg.com; M. Tani, “LinkedIn Staffers Go All-Lives-Matter During ‘Dumpster Fire’ Meeting on Racism,” The Daily Beast, June 4, 2020, www.thedailybeast.com; and K. Brown, “Smith College Defends Focus on Diversity After Employee Claims Bias Against White Staff,” New England Public Media, March 3, 2021, www.nepm.com.

وهذه الاستجابات متوقعة: فإذا كنتم تستفيدون من النظام الحالي، فمن المرجح أن تقاوموا تغييره. وفي الولايات المتحدة يبقى المستفيدون الرئيسون من النظام القائم هم البِيض. وإذا كان هناك أي شيء يهدد بإفشال التقدم الأمريكي نحو الحوار المفتوح والعدالة العرقية، فمن المؤكد أن عزوف البيض عن الانخراط في فكرة مُفادها أنه إذا كان الآخرون يعانون مساوئَ Disadvantages غير مستحقة، فمن المؤكد أنهم يستفيدون هم أنفسهم من مزايا Advantages لا يستحقونها.2L.T. Phillips and S. Jun, “Why Benefiting From Discrimination Is Not Recognized as Discrimination,” Journal of Personality and Social Psychology, forthcoming.

إن هذا الفهمَ الحاسم للعنصرية المنهجية Systemic racism– ونحن جميعاً، سواء كنا راغبين أو لا، مشاركون في نظام حيث قد تؤثر عضويتنا العرقية في نتائج الحياة المهمة– يشكِّل نقيضاً لرغبة الأشخاص أو حاجتهم Need إلى النظر إلى أنفسهم باعتبارهم أفراداً محترمين، ومحمودين، وجديرين بالتقدير. وتُظهِر أبحاثنا أن العنصرية المنهجية تشير إلى أن الموظفين البيض، لأنهم استفادوا من سمات شخصية لا سيطرة لهم عليها، من الصعب على عديد منهم الاعتراف بالعنصرية المنهجية. ونتيجةً لهذا فإن لفت الانتباه إلى العنصرية المنهجية سيثير سلوكيات دفاعية Defensive behaviors تقوِّض الجهود الرامية إلى تعزيز التغيير، وتجعل هذه الجهود أكثر صعوبة وإثارة للشقاق.

ومع ذلك فإن قادة الشركات الذين يدعمون التغيير الاجتماعي Social change حقاً يجب أن ينظروا إلى العنصرية باعتبارها منهجية: مكوناً بنيوياً Structural component يؤثر في كل جانب من جوانب الحياة المؤسسية، من التسويق Marketing إلى التسعير Pricing، ومن سلاسل التوريد Supply chains إلى توظيف ذوي المواهب Talent acquisition. ويتعين على القادة أيضاً– من أجل إحراز تقدُّم حقيقي نحو العدالة العرقية داخل مؤسساتهم– أن يدركوا أن مبادرات العدالة العرقية– تماماً كما حدث مع كل التغييرات المؤسسية المهمة، لكن بقدر أعظم من الحدة العاطفية– ستُواجِه معارضة ومقاومة. وستكون القدرةُ على توقع المعارضة والاعتراف بها والاستجابة لها بفعالية عنصراً حاسماً لتحقيق النجاح المستدام.

العامل الرئيس للاستجابة الفعَّالة للمقاومة يتلخص في استغلال الحاجة البشرية إلى اعتبار أنفسنا طيبين، ذلك لأنه يأتي مصحوباً بحاجتنا إلى التفكير في أنظمتنا باعتبارها عادلة– وهذه الرغبة في إحقاق العدالة هي رغبةٌ قوية. وبوصفنا باحثين، يشير عملنا إلى أن الأفراد البيض، إذا كان في وسعهم أن يصدقوا أن عدم المساواة العرقية المنهجية قائم بالفعل، وأن يروا أيضاً دوراً لأنفسهم في تفكيك الأنظمة العنصرية، فسيختارون الاضطلاع بذلك حتى لو كان ذلك بتكلفة تتكبدها الذات أو المجموعة، مثل دعم السياسات التي تتخلص من المزايا البيضاء.3B.S. Lowery, R.M. Chow, E.D. Knowles, et al., “Paying for Positive Group Esteem: How Inequity Frames Affect Whites’ Responses to Redistributive Policies,” Journal of Personality and Social Psychology 102, no. 2 (February 2012): 323-336.

وكما قد يشعر بعض القراء بعدم الارتياح إزاء الأفكار الواردة في هذا الموضوع، كذلك سيفعل عديد من موظفيكم أيضاً. وتأتي ردود الفعل هذه في أنماط يمكن التنبؤ بها، وقد أمضينا نحن وآخرون أكثر من 20 سنة في توثيقها وسنناقشها أدناه. وقد يتعرف بعضكم على إجاباتكم الخاصة بين تلك التي نناقشها. ويقدم فهمُ الأسباب وراء مثل هذه الاستجابة رؤى Insights عميقة لسبل التصدي للموقف الدفاعي الانعكاسي Reflexive defensiveness التي تُحفِّزها فكرة العنصرية المنهجية في عديد من الأشخاص.

مواجهة الهوية البيضاء

أولاً، دعونا نتصدَّ للمشكلة: الهوية البيضاء White identity. هل هذا الموضوع عن البيض؟ نعم. هل نركز التجربة البيضاء على تجربة المجموعات المهمشة تاريخياً؟ نعم ولا. نحن نركز على البيض ليس لأننا نعتقد أن تجربة الجماعات غير البيضاء أقل أهمية من تجربة البيض. بل إننا نعتقد أن تجربة البيض لا تقل أهمية عن تجربة هؤلاء الذين يُعرَّفون بأنهم سود، وأصليون، وملونون، لأن أي تحرك إلى الأمام في مجال العدالة العرقية سيتطلب التعاون الطوعي Willing cooperation من جانب بيض يتمتعون بذهنية عادلة.

ولكي يدرك البيض حقيقة العنصرية المنهجية لا بد من أن يدركوا أولاً أن لديهم هوية عرقية تؤثر في البيئات التي يجدون أنفسهم فيها، وكيف يشترك الآخرون معهم في ذلك، وكيف يرون أنفسهم. والواقع أن الافتقار إلى الوعي بالهوية العرقية Racial identity بين البيض يشكل سمة مميزة للقوة العرقية Racial power. وإذا ظلت الهوية البيضاء غير مطروحة للنقاش، تبقى المزايا التي يوفرها نظامنا للهوية البيضاء Whiteness من دون مناقشة أيضاً.

ومع ذلك فإن هذه الخطوة الأولى هي حيث يبدأ رد الفعل العكسي: مرة أخرى، قد يكون من غير المريح بالنسبة إلى البِيض أن يفكروا في أنفسهم بوصفهم بِيضاً، وأن يدركوا أن الهوية البيضاء تقدم لهم ميزات. فالاستجابات العنصرية الصريحة والمتحاملة كما يعبِّر عنها القوميون البيض تشكِّل شكلاً من أشكال رد الفعل العكسي، ويسهل الاعتراف بها نسبياً. لكن رد الفعل العكسي يأتي أيضاً في أشكال خفية أكثرَ يمكن أن تتنكر في هيئة مخاوف حول العدالة والمساواة. في هذا السياق نَصِف ثلاث فئات عريضة من ردود الفعل العكسية غير المنتجة– هي الإنكار Deny، والإبعاد Distance، والتشويه Distort– ونشير إلى نوع رابع من الاستجابة الأكثر إيجابية: التفكيك Dismantle.

الإنكار Deny. الإنكار هو أحد أكثر أشكال رد الفعل العكسي شيوعاً لدى البيض: فالبيض ينكرون ببساطة أن العنصرية مشكلة كبيرة. إلَّا أن معارضة كهذه من الممكن أن تتجلى بطرق مدهشة ودقيقة، مما يزيد من صعوبة مواجهة الإنكار.

ويوثِّق بحثُنا أن الأمريكيين البيض ينكرون العنصرية من خلال رسم حدود لمناقشة العِرق. مثلاً يعتقد عديد من الأمريكيين البيض أن مجرد مناقشة مسألة العرق تُشكل في حد ذاتها عنصرية.4E.P. Apfelbaum, S.R. Sommers, and M.I. Norton, “Seeing Race and Seeming Racist? Evaluating Strategic Colorblindness in Social Interaction,” Journal of Personality and Social Psychology 95, no. 4 (November 2008): 918-932. وتستند هذه الاستجابات إلى افتراض أساسي مُفاده أن عدم كون المرء عنصرياً يعني الطموح إلى عالم حيث يُعامَل الجميع بالتساوي وبنزاهة بصرف النظر عن العرق. لكن حيثما كان عدم المساواة العرقية Racial inequality قائماً بالفعل، فمن المستحيل إحراز– أو قياس– التقدم في معالجة عدم المساواة من دون الحديث عن العرق أو تتبع النتائج المتأثرة بالعنصرية.

ونمط الاستجابة للإنكار شائع بين البيض الأكثر معارضة للعدالة العرقية. ووجدنا في بحثنا أن هذه المجموعة من المرجَّح أن تعبِّر عن وجهة النظر التي تقول بأن العرق ينبغي ألا يكون محوراً للمناقشة أو السياسة العامة، وتعارض جمع البيانات العنصرية، ولاسيما عندما ترى أن موقف الجماعة العرقية البيضاء مهدد.5R.M. Chow and E.D. Knowles, “Taking Race Off the Table: Agenda Setting and Support for Color-Blind Public Policy,” Personality and Social Psychology Bulletin 42, no. 1 (October 2015): 25-39. وإضافةً إلى ذلك فإن البيض الذين يعارضون المساواة العنصرية هم أكثر عرضة لتأييد التعامي عن الألوان، أو الفكرة القائلة بأن العرق لا يُهم ولا ينبغي الاعتراف به.6E.D. Knowles, B.S. Lowery, C.M. Hogan, et al., “On the Malleability of Ideology: Motivated Construals of Color Blindness,” Journal of Personality and Social Psychology 96, no. 4 (May 2009): 857-869. أما التعددية الثقافية Multiculturalism فهي، من الناحية الأخرى، مفضَّلة عادةً من جانب الموظفين الملونين، وترى وجوب الاعتراف بالاختلافات والاحتفاء بها.7W.S. Jansen, M.W. Vos, S. Otten, et al., “Colorblind or Colorful? How Diversity Approaches Affect Cultural Majority and Minority Employees,” Journal of Applied Social Psychology 46, no. 2 (February 2016): 81-93.

الإبعاد Distance. كثيراً ما يشعر الأمريكيون من البيض بعدم الارتياح العميق حين يدركون أنهم يستفيدون من عِرقهم. ونتيجةً لهذا فحتى عندما يعترفون بأن الموظفين الملونين محرومون، يظلون يُبعدون أنفسهم عن هذه المشكلة من خلال إبعاد أنفسهم على المستوى النفسي عن الهوية العرقية البيضاء.

ومن بين الاستجابات المشتركة في هذا السياق تأكيد التفرد الشخصي Personal uniqueness (”ليس كل البيض متماثلين“، أو ”أنا لست مثل هؤلاء البيض الآخرين“).8R.M. Chow, B.S. Lowery, and E.D. Knowles, “To Be Fair or to Be Dominant: The Effect of Inequality Frames on Dominant Group Members’ Responses to Inequity,” ch. 7 in “Fairness and Groups,” eds. E.A. Mannix, M.A. Neale, and E. Mullen (Bingley, England: Emerald Publishing, 2010). وهناك استجابة أخرى تتلخص في التركيز على فئة فرعية من الهوية البيضاء، وعادة من خلال تسليط الضوء على الخلفية الأوروبية (”أنا إيطالي أمريكي“)؛ وإبراز النقطة التي تؤكد أن المجموعة الاجتماعية التي ينتمي إليها المرء تواجه أيضاً تمييزاً تاريخياً؛ أو حتى التأكيد على هوية غير عنصرية يمكن أن تعرِّض المرء للتمييز (”أنا امرأة“). وهناك استراتيجية مماثلة تتلخص في الإشارة إلى المشقَّات الشخصية (”لقد عانيتُ الإدمان“، أو ”أنا طفل لوالدين مطلَّقَين”) كدليل على أن الفرد لم يستفد شخصياً من المزايا العرقية Racial advantages.9L.T. Phillips and B.S. Lowery, “The Hard-Knock Life? Whites Claim Hardships in Response to Racial Inequity,” Journal of Experimental Social Psychology 61 (November 2015): 12-18.

وتوضح هذه الاعتراضات التباساً لدى عديد من البيض فيما يتصل بكيفية عمل العنصرية المنهجية. فتمتُّع مجموعة بمزايا لا يعني أن أعضاءها لا يعانون أيضاً، بوصفهم أفراداً، من مآسٍ شخصية ومعاناة وتمييز غير عنصري أو يحتاجون إلى العمل بجد. ومع ذلك فإن الإشارة إلى الاجتهاد في العمل أو الادعاء بأن المرء يستحق ما لديه بسبب جدِّه واجتهاده تتغافل عن حقيقة أن عديداً من غير البيض عملوا بالقدر نفسه من الاجتهاد، لكن من دون نتائج متناسبة من مقدار الجد، ولا تغير أهمية امتلاك بشرة بيضاء في المجتمع في هذه اللحظة.

التشويه Distort. تندرج فئة متزايدة من التكتيكات المضادة تحت ما نسميه التشويه، أو الاستراتيجيات التي يعترف فيها البيض بوجود العنصرية، لكنهم يشوِّهون طبيعة عدم المساواة العنصرية لحماية مشاعرهم
بالرضا عن أنفسهم.

مثلاً، يجد بحثنا أن بعض البيض– لكي يتجنبوا احتمال أن يكونوا جزءاً لا يتجزأ من نظام اجتماعي تكون فيه مجموعتهم أكثر حظاً– يتمسكون بالنظرة الفردية إلى العنصرية، حيث تشير العنصرية في المقام الأول إلى إجراءات يتخذها الأفراد.10M.M. Unzueta and B.S. Lowery, “Defining Racism Safely: The Role of Self-Image Maintenance on White Americans’ Conceptions of Racism,” Journal of Experimental Social Psychology 44, no. 6 (November 2008): 1491-1497. وهذا يسمح للأشخاص بتجنب اعتبار أن الأنظمة العنصرية– التي يشاركون فيها– قد تكون قد أفادتهم. كذلك فإن اعتبار العنصرية مسألة سلوك فردي إلى حد كبير، أمر يثير المشكلات، لأنه يركز الجهود التي لا تعالج الطبيعة المنهجية للعنصرية. ولنتأمل هنا، مثلاً، شعبية التدريب لإدراك التحيز الضمني Implicit أو التحيز غير الواعي Unconscious bias، الذي ظل ينمو باطراد منذ ثمانينات القرن العشرين. من الجدير بالملاحظة أن الشركات تستثمر، على نحو متزايد، في التدريب لإدراك التحيز الضمني، على الرغم من الأدلة المتنامية التي تؤكد أن هذا التدريب لا تأثير له، بل قد تكون تأثيراته سلبية في مواقف الموظفين تجاه زملاء سود وأصليين وملونين وجهود التنوع عموماً، ربما لأن التدريب الإلزامي من المرجَّح أن يؤدي إلى استفزاز المقاومة والغضب من الحضور.11F. Dobbin and A. Kalev, “Why Diversity Programs Fail,” Harvard Business Review 94, no. 7/8 (July-August 2016): 52-61.

لا يقود هذا التشوهُ البيضَ إلى الانفصال عن جهود العدالة العرقية فحسب، بل أيضاً إلى توجيه الانتقادات إلى التدريب أو الإجراءات الجديدة التي قد تؤثر فيهم. والواقع أن نسبة غير قليلة من الأمريكيين البيض (33%) يرون أنهم تعرضوا للتمييز على أساس العرق.12J.M. Horowitz, A. Brown, and K. Cox, “Race in America 2019,” Pew Research Center, April 9, 2019, www.pewresearch.org فضلاً عن ذلك، يعتقد 20% أن كون المرء أسودَ مفيدٌ لقدرة الأشخاص على التقدم في الولايات المتحدة في مجال التوظيف على وجه الخصوص.13Ibid. وتتوافق هذه الاستنتاجات مع الملاحظات الواردة في عملنا الاستشاري، حيث نسمع في أحيان كثيرة من العملاء أنهم يعانون في توجيه الموظفين الذين يعتقدون أن التغييرات في عمليات التوظيف والترقية التي تهدف إلى معالجة العنصرية المنهجية ستعمل ضدهم.

اخترْ المسارَ البديل: التفكيك Dismantle

في حين يبيِّن البحث– الذي نصفه أعلاه– كيف يستجيب البيض في كثير من الأحيان ضد جهود العدالة العرقية، حددنا أيضاً متى ولماذا يتغلبون في بعض الأحيان على انزعاجهم بفضل اختيار استراتيجية رابعة تتسم بقدر أكبر من الإنتاجية: تبنِّي الرغبة في تفكيك الأنظمة غير العادلة. وبطريقة حاسمة تحصل هذه الاستجابة على الأرجح عندما يعترف البيض بالعنصرية المنهجية، ويرون لأنفسهم دوراً في إعادة إحقاق العدالة. كيف يمكننا إذن أن نصل بالموظفين إلى هذه المرحلة؟ هنا نقدِّم ثلاثة إجراءات إيجابية مصمَّمة لمواجهة الاستجابات الدفاعية الثلاثة، وزيادة احتمالات الاستجابة الأكثر إنتاجية.

1 التصدي للإنكار والتشويه بالإفصاح عن البيانات Countering denial and distortion with data disclosure. من بين الاتجاهات الواعدة التي لاحظناها أن مزيداً ومزيداً من المؤسسات تكشف عن بيانات ديموغرافية تتعلق بالتوظيف Recruitment، والتعيين Hiring، والترقية Promotion، والقيادة Leadership والاحتفاظ بالموظفين Retention. والإفصاح العام Public disclosure عن البيانات يتصدى مباشرة لاستراتيجية الإنكار من خلال تقديم الأدلة على الفوارق العرقية. ويعالج هذا الكشف بنحو مباشر أيضاً عواقب استراتيجية التشويه من خلال الكشف عن الأكثر حظاً والأقل حظاً والمحرومين، وعن الممارسات المؤدية إلى ذلك (بما في ذلك تلك الممارسات التي قد تبدو جيدة، مثل الاختيار في المقام الأول من قِبل الجامعات النخبوية Elite universities).

وفي بعض الأحيان قد يكون هذا الإفصاح طوعياً، لكن المؤسسات مطالبة، على نحو متزايد، بتقديم البيانات. مثلاً اقترحت ناسداك Nasdaq مطالبة الشركات بالإبلاغ عن التنوع في مجالس الإدارة لتُدرَج في البورصة. وفي المملكة المتحدة يتعين على الشركات الكبرى تقديم معلومات غير مالية بشأن أنشطتها المتعلقة بتنوع الموظفين ومجالس الإدارة. وأعلنت بلاك روك BlackRock، أكبر شركة لإدارة الأصول على مستوى العالم، أنها ستطلب إلى الشركات تقديم بيانات ديموغرافية عن القوى العاملة ومجالس إداراتها، وستصوِّت ضد المديرين الذين لا يمتثلون.

والجدير بالملاحظة في هذا التوجه هو أنه يهدف إلى مطالبة الشركات، ليس فقط بالبيانات الكلية عن التوزيع الديموغرافي للعمالة لديها، بل أيضاً بالبيانات المقسمة بنحو خاص. وهذا التمييز مهم: فإذا كانت الشركات تتألف من 14% من السود أو الأمريكيين الأفارقة (نسبة مئوية تتفق مع تمثيلهم في عموم سكان الولايات المتحدة)، لكن 75% منهم يعملون في وظائف متدنية المستوى، فإن هذا يلبي معيار التنوع في التمثيل العرقي Racial representation، لكن ليس معيار العدالة العرقية Racial equity. ولهذا السبب ركزت كوكاكولا Coca-Cola على الخصائص الديموغرافية لفريق قيادتها؛ وعلى الرغم من أنها تمكنت من زيادة التنوع الديموغرافي في الموظفين الجدد، لا يعكس الفريق التنفيذي الخصائص الديموغرافية لأكبر أسواقها. وحتى البيانات عن الفريق التنفيذي، مثلاً، ليست مفيدة بالضرورة في الإجمال: فقد وجدت الدراسات المتعلقة بالتنوع الجنسي Gender diversity في مجالس الإدارات أن النساء– على الرغم من تزايد أعدادهن في المجالس– كثيراً ما يُحَلْن إلى أدوار ذات تأثير ضئيل نسبياً.14K.A. Whitler and D.A. Henretta, “Why the Influence of Women on Boards Still Lags,” MIT Sloan Management Review 59, no. 3 (spring 2018): 79-81. ويجب على المؤسسات أن تدفع نفسها إلى جمع بيانات أفضل وأكثر جدوى، وفهمها بغية متابعة تقدُّمهن بدقة.

إن بناء فهمٍ مشترك لعدم المساواة (باعتباره سمةً مميزة لأنظمة يقع فيها الأشخاص جميعاً، بصرف النظر عن العِرق) في شرَك إنما يستلزم دعوة البيض إلى المشاركة بطرق أكثر فاعلية في الحوار الشجاع الموسَّع.

2 التصدي للإبعاد والتشويه بالتعاون Countering distancing and distortion through collaboration. من بين السبل التي قد تؤدي بها محاولات الإبعاد إلى الإضرار بالعدالة العرقية السماحُ للبيض بأن يتصوروا أنه لا حاجة إلى مشاركتهم في الجهود الرامية إلى تحقيق العدالة العرقية. لكن بناء فهم مشترك لعدم المساواة (باعتباره سمة مميزة لأنظمة يقع فيها الأشخاص جميعاً، بصرف النظر عن العرق) في شرَك إنما يستلزم دعوة البيض إلى المشاركة بطرق أكثر فاعلية في الحوار الشجاع الموسَّع، أو اجتماعات ”جولة الاستماع“ Listening tour. ومثالاً على الفرص الضائعة، فإن عديداً من دعوات تأييد المساواة العرقية في الصيف الماضي اعترفت بوضوحٍ بالتمييز العرقي ضد الأقليات، لكن قيل القليل فيما يتعلق بالدور الذي يمكن أن يؤديه البيض في إصلاح النظام. وكان أحد القادة استثناءً ملحوظاً، إذ اعترف في خطاب له بـ ”المعاناة والصدمة“ Anguish and trauma اللتين يشعر بهما عديد من أعضاء المجتمع المؤسسي، لكنه حض أيضاً أصحاب المصلحة (الأطراف المعنية) Stakeholders– كلها ولاسيما الأغلبية، وهي من البيض– على التفكير في كيفية المشاركة الفاعلة في مسائل العنصرية. وهذا المكون الثاني جدير بالملاحظة؛ فبدعوة الأمريكيين البيض إلى المشاركة في هذا المسعى، أوضح هذا القائد بوضوح أن البيض لديهم مقعد على الطاولة والتزام بأن يكونوا جزءاً من الحل. والواقع أن الأبحاث تُظهِر أن دعوة أعضاء مجموعة الأغلبية صراحةً إلى العمل على تحقيق العدالة من شأنها أن تزيد من دعمهم لمبادرات العدالة ومشاركتهم فيها.15E.N. Sherf, S. Tangirala, and K.C. Weber, “It Is Not My Place! Psychological Standing and Men’s Voice and Participation in Gender-Parity Initiatives,” Organization Science 28, no. 2 (March-April 2017): 193-210.

والواقع أن الافتقار إلى التوقعات الواضحة لضرورة مشاركة البيض في عديد من جهود العدالة تاريخياً قد يكون السبب وراء موت أغلب المبادرات في مهدها بمجرد أن تتجاوز المسؤولين التنفيذيين.16“Middle Managers: Engaging and Enrolling the Biggest Roadblock to Diversity and Inclusion,” PDF file (New York: The Conference Board, April 2007), www.conference-board.org. وهنا نقترح على القادة ليس فقط تشجيع الموظفين البيض على المشاركة، بل أيضاً تسليط الضوء على أولئك الذين يفعلون ذلك. وننصح بهذا ليس للتقليل من قيمة العمل الذي يضطلع به الرواد السود والأصليون والملوَّنون لدفع هذه الجهود إلى الأمام، بل لأن الموظفين من المرجح أن يغيروا رأيهم– وسلوكهم– عندما يرون أن الآخرين الشبيهين بهم يحملون مواقف ومعتقدات معينة. وبلغة الثقافة المؤسسية Organizational culture، يقدم الأفراد الذين يُعتبَرون ”أبطالاً“ Heroes في المؤسسة إشارة إلى الآخرين حول السلوكيات التي تحظى بالتقدير. وبهذه الطريقة فإن من شأن الدعوة إلى مشاركة واسعة النطاق، وتسليط الضوء على مدى اتساق السلوكيات المحددة مع القيمة الأساسية للعدالة، أن يعززا من أهميتها في بانثيون Pantheon القيم المؤسسية Organizational values.

ويتطلب التعاون أيضاً أن ينخرط القادة بجدية في التعامل مع مخاوف الموظفين البيض من التعرُّض للعقاب في حين لا يزالون في مرحلة التعلم. وفي عملنا الاستشاري كثيراً ما نسمع رأي العاملين البيض الفضوليين في شأن العدالة ممن يخشون من الإتيان بالشيء الخطأ أو أن يكونوا سبباً في ضرر غير مقصود. ومع ذلك فإن ارتكاب الأخطاء، وتلقي الملاحظات، وتعديل السلوك وفق ذلك هو تعريف التعلم نفسه. ولهذا السبب نؤكد أهمية إيجاد مساحات يستطيع الموظفون البيض فيها ممارسة الحديث عن العنصرية. ولكي نكون واضحين، نحن لا نعني المساحات التي قد يتمكن بها البيض من تبني خطاب يحض على الكراهية. نحن نعني المساحات المحددة منهجياً حيث ينبغي لهم أن يتوقعوا شعورهم بعدم الارتياح أو التحدي فيها، لكن حيث يعلمون أيضاً أنهم إذا ارتكبوا أي خطأ فلن يُعاقَبوا فجأة. وبهذه الطريقة يمكن التخفيف من حدة المخاوف التي تمنع الموظفين البيض من التحدث عن العنصرية– والتي تمنع التعلم. وتُعَد ورش عمل المجموعات الصغيرة مثالية لهذا الغرض، ما دام يقودها منسق ماهر يحدد التوقعات باحتمال وجود أخطاء، ويضمن تقديم ملاحظات بناءة فورية. والفكرة هنا لا تتمثل في إعطاء الأشخاص الفرصة للإساءة للآخرين؛ بل إن التوقُّع هو أن يتمكنوا من اختبار طرق الحديث عن العِرق وتغيير سلوكهم بناء على الملاحظات المقدَّمة إليهم.

وهناك طريقة أخرى لإدارة هذه المخاوف، وهي تتلخص في وضع قواعد وإجراءاتٍ واضحة المعالم لمعالجة السلوكيات الهجومية عندما تحدث حتماً، وشرح هذه السياسات على نحو لا لبس فيه. ويمكن أن يساعد الجمع بين مساحات تعلم آمنة للموظفين البيض وإرشاداتٍ واضحة حول التوقعات المشتركة للسلوك على طمأنة الموظفين جميعاً إلى أن التعلُّم يُقيَّم، وأن الانتهاكات يُتعامَل معها بنحو عادل وجِدِّي.

3 التصدِّي للتشوُّه برؤية راسخة على أساس من العدالة Countering distortion with a vision grounded in justice. قد يكون من الصعب بنحو خاص مواجهة تكتيكات التشويه، لأنها تحاول في الأساس تغيير شروط المناقشة وتغيير أهدافها. وتتطلب مقاومةُ هذا التكتيك أن يكون القادة واضحين على الخصوص، عندما يحددون الرؤية ويحددون هدف العدالة العرقية.

والواقع أن قدراً كبيراً من الأدبيات الموجهة إلى المديرين تقدِّم الحجة لمصلحة التنوع في الشركات، ولا شك في أن هذا يعكس جزئياً الافتراضَ البعيد المدى– والذي أصبح محل خلاف كبير الآن– أن ولاء كبار رجال الأعمال الأولي هو للمساهمين، وأن أي مبادرة يضطلعون بها لا بد من أن تساهم في تحقيق صافي الأرباح. والواقع أن هناك حالات كثيرة يتيح فيها التنوع الديموغرافي الأكبر فوائد للمؤسسات.17C. Herring, “Does Diversity Pay? Race, Gender, and the Business Case for Diversity,” American Sociological Review 74, no. 2 (April 2009): 208-224. لكن استخدام الأداء المؤسسي المحسَّن كأساس منطقي لجهود العدالة يمكن أن يدعم حجة ضد التنوع إذا لم يسفر عن المكاسب المتوقعة Anticipated gains.18L. Dickens, “Beyond the Business Case: A Three-Pronged Approach to Equality Action,” Human Resource Management Journal 9, no. 1 (January 1999): 9-19. ويمكن أن يدفع أيضاً نحو مزيد من المعتقدات السلبية ضد الآخرين المختلفين. مثلاً، تُبين أبحاث أُجرِيت أخيراً أن الأشخاص الذين يؤمنون بقضية التنوع في مجال الأعمال عندما يكونون ضِمن فريق متنوع يقل أداءً عن المطلوب، تكون لديهم مواقف سلبية أكثر تجاه أعضاء الفئات الاجتماعية الأخرى.19M. Kauff, K. Schmid, and O. Christ, “When Good for Business Is Not Good Enough: Effects of Pro-Diversity Beliefs and Instrumentality of Diversity on IntergroupAttitudes,” Plos One 15, no. 6 (June 2020): 1-29. وتجد الأبحاث أن التركيز على قضية التنوع في الأعمال يمكن أن يقوِّض في الواقع دور الموظفين السود والأصليين والملونين من خلال الإشارة إليهم على أنهم مجرد رموز مفيدة.20O.A.M. Georgeac and A. Rattan, “The Business Case for Diversity Undermines LGBT Individuals’ and Women’s Sense of Belonging and Interest in Joining Organizations,” Outstanding Research Award, Society for Personality and Social Psychology, 2020. ومن ثم قد يكون لتسليط الضوء فقط على قضية التنوع بعض العواقب الحاسمة وربما السلبية.

نحن نحض قادة المؤسسات على أن يؤسسوا قضيتهم، بدلاً من ذلك، على قيم أخلاقية واسعة النطاق من الإنصاف والعدالة، على أن تكون العدالة هدفهم. فمن شأن تأطير رؤية القادة بهذه المصطلحات أن يسمح لهم بالاعتراف بحقيقة مُفادها أن جهود التنوع والعدالة والشمولية (الإدماج) Inclusion، تلزم الشركات بإعطاء الأولوية للعدالة في الأجَل البعيد والعدالة المؤسسية على عدم الارتياح النفسي، الذي يشعر به بعض الموظفين، واحتمالات الخسائر في المدى القريب. وتُظهِر أبحاثنا أن الاعتراف الصريح بهذا الانزعاج مبكراً من الممكن أن يقلل من رد الفعل العكسي لدى البيض، ما يجعل الموظفين البيض أقل ميلاً إلى إبعاد أنفسهم وأكثر ميلاً إلى تقبل حقيقة العنصرية المنهجية. ووجدنا أن الموظفين البيض، عند الاعتراف بجدِّهم واجتهادهم، يمكن أن يصبحوا أقل عُرضةً للإتيان برد فعل عكسي، وأكثر ميلاً إلى الاعتراف بالامتيازات العرقية Racial privilege التي يتمتعون بها دون سواهم.21L.T. Phillips and B.S. Lowery, “Herd Invisibility: The Psychology of Racial Privilege,” Current Directions in Psychological Science 27, no. 3 (June 2018): 156-162; and L.T. Phillips and B.S. Lowery, “I Ain’t No Fortunate One: On the Motivated Denial of Class Privilege,” Journal of Personality and Social Psychology 119, no. 6 (December 2020): 1403-1422.

ومن شأن إقامة العدل والمساواة كأساس لجهود التنوع والعدالة والشمولية أيضاً أن تمكن القادة من التعبير عن الفوائد السيكولوجية التي تتأتى من العمل في بيئة قائمة على الجدارة Meritocratic environment. مثلاً، بعدما انتهت كوكاكولا من تسوية دعوى قضائية جماعية ضد التمييز العنصري بقيمة 192.5 مليون دولار في العام 2000، أشار ستيف بوشيراتي Steve Bucherati، مدير إنصاف مكان العمل المعين قائلاً: “في الأيام التي تلت الدعوى، كان الذكور البيض حذرين… وكان الرجال البيض يأتون ليتحدثوا معي فيقولون: ’تتعلق القضية بالجميع باستثنائي‘. وقلت: لا، ليس كذلك. نحن لسنا هنا لتفنيدك، أو تفنيد مساهمتك، أو تحجيم فرصتك للتقدم. فنحن هنا للتحقق من سلامة مواقف الجميع، ولم يُتحقَّق بعد من سلامة مواقف الجميع في مكان العمل“. وأكد أن هذه التغييرات كان المقصود منها تحسين الجدارة لدى الشركة.22J. Maloney and L. Weber, “Coke’s Elusive Goal: Boosting Its Black Employees,” The Wall Street Journal, Dec. 16, 2020, www.wsj.com.  وبهذه الطريقة أشار قادة كوكاكولا صراحة إلى عدم الارتياح الذي يشعر به الموظفون البيض إزاء هذه التغييرات استعداداً للعمل على معالجتها. وفي الوقت نفسه أكدت الطريقة أن الجهود لن تفيد فقط الموظفين من الأقليات، الذين سيثقون بأن أداءهم الجيد لن يُهمل بسبب عِرقهم؛ بل وستفيد هذه الجهود أيضاً الموظفين البيض، الذين سيثقون بأن مكاسبهم المهنية كانت نتيجة لعملهم الجاد وليس بسبب عرقهم.

عندما يستمر رد الفعل العكسي

ربما لن يتأثر كل فرد في مؤسستكم بالتقنيات الخاصة بالتغلب على مبادرات مقاومة العدالة التي وصفناها أعلاه. لكن في النهاية إذا تعذر التغلب على رد الفعل العكسي، فيجب التخلص منه، وإلا فإنه يخاطر بجعل رد الفعل العكسي مقبولاً ضمنياً. إذ يقيِّم الموظفون– سواء من البيض أو السود والأصليين والملونين– مدى التزام المؤسسات بمبادرات التغيير من خلال مراقبة كيفية استجابة القيادة للمعارضة والمقاومة. ولهذا السبب يتعين على القادة ألا يكتفوا بالوضوح بشأن ما سيتسامحون معه، وما لن يتسامحوا معه، بل يتعين عليهم أيضاً الوضوح بشأن تصرفهم إزاء هذه التصريحات. مثلاً، في أعقاب سلوك غير لائق من قبل الموظفين في أثناء اجتماع بين العاملين شارك فيه الجميع، أعلنت سيسكو Cisco تبرُّعاً بقيمة 5 ملايين دولار لمجموعات مناهضة العنصرية، وذكرت أنها ”لن تتسامح مع العنصرية“، كما أنهت عقود عديد من الموظفين بسبب سلوكهم.23Grant and King, “Cisco Fires Workers.”

لكن بصرف النظر عن الموقع الذي ترسمون عنده الحدود، فإن الفكرة المهمة هنا هي أن هناك حداً واحداً: يفهم الموظفون ثقافتهم المؤسسية من خلال مراقبة مَن وما يُكافَأ ومَن وما يُعاقَب. وعلى الرغم من أن الافتقار إلى التدريب أو المعرفة قد يفسر بعض المعارضة، يحتاج القادة إلى التعامل مع مقاومة الموظفين للتغييرات المؤسسية المصمَّمة لمعالجة العنصرية المنهجية بالقدر نفسه من التصميم الذي يتعاملون به مع أي معارضة للتغيير المؤسسي الاستراتيجي: تحديد أولئك الذين يحتاجون إلى مزيد من التوجيه وإقناعهم، والعمل على تدريبهم وتعليمهم، وإنهاء عقود غير الراغبين بالمشاركة في الرؤية.

القادة الملتزمون بإجراء التغييرات اللازمة لتحقيق تقدم ذي مغزى نحو العدالة العرقية في مؤسساتهم يجب أن يكونوا مستعدين لمجابهة درجة ما من المعارضة الداخلية، من قِبل الموظفين البيض، الذين قد يشعرون على الأرجح بعدم الارتياح، والذنب، و/أو التهديدات للنظام القائم وفهمهم لأنفسهم. وكما رأينا فإن ردود الفعل هذه يمكن التنبؤ بها، ويمكن معالجتها بنحو منهجي وعن عمد– إن لم يكن بسهولة بالضرورة- تماماً كما هي الحال مع المعارضة لأي تغيير استراتيجي رئيس آخر يتولى القادة قيادته.

ومن بين التحديات العديدة التي تنطوي عليها التغييرات المؤسسية المرتبطة بالعدالة العرقية أن قادة الشركات لا بد من أن يتحدثوا إلى مجموعتين داخليتين: الموظفين السود والأصليين والملونين وحلفائهم، والموظفين البيض الذين لا يؤمنون بوجود عنصرية منهجية. ولكي يشرحوا بنحو فعّالٍ الحاجة الملحة إلى التغيير، يتعين على القادة أن يعترفوا بالضرر العميق الذي أحدثته العنصرية المنهجية في المجتمعات الصغيرة والموظفين الملونين، وأن يربطوا جهودهم في إصلاح هذا الضرر بالقيم الاجتماعية الراسخة وبالغرض المؤسسي. لكن يتعين عليهم أن يفعلوا هذا في الوقت نفسه الذي يوازنون فيه بين تصريحات التضامن هذه، واحتمال دفع تصريحات كهذه موظفيهم البيض غير المؤيِّدين إلى موقف دفاعي، وإثارة المعارضة التي وصفناها أعلاه. وأملنا أن يسمح الاستعداد لهذه المعارضة لقادة المؤسسات بإجهاض تكتيكات رد الفعل العكسي العديدة التي ارتُكِبت وستُرتكَب ضد أعمال العدالة العرقية. ومن خلال التصدي بنجاح لرد فعل عكسي كهذا، يصبح القادة والمؤسسات في وضع أفضل يسمح لهم بالاضطلاع بالعمل الجاد من أجل التغيير التحويلي المطلوب لتفكيك الأنظمة الحالية للعنصرية وتحقيق العدالة العرقية.

روزاليند إم. تشو Rosalind M. Chow

روزاليند إم. تشو Rosalind M. Chow

أستاذة مشاركة في مدرسة تيبر للأعمال بجامعة كارنيغي ميلون Carnegie Mellon’s Tepper School of Business.

إل. تايلور فـيليبس L. Taylor Phillips

إل. تايلور فـيليبس L. Taylor Phillips

أستاذة مساعدة في مدرسة ستيرن للأعمال بجامعة نيويورك NYU Stern School of Business.

برايان إس. لويري Brian S. Lowery (@brianalesyphd)

برايان إس. لويري Brian S. Lowery (@brianalesyphd)

أستاذ كرسي والتر كينيث كيلباتريك Walter Kenneth Kilpatrick في السلوك المؤسسي والعميد المساعد الأول في مدرسة الدراسات العليا في الأعمال بجامعة ستانفورد Stanford Graduate School of Business.

ميغيل إم. أونزويتا Miguel M. Unzueta (@unzueta)

ميغيل إم. أونزويتا Miguel M. Unzueta (@unzueta)

أستاذ في الإدارة والمؤسسات في مدرسة أندرسون للإدارة بجامعة كاليفورنيا لوس أنجلوس UCLA Anderson School of Management.للتعليق على هذا الموضوع: https://sloanreview.mit.edu/x/62422

المراجع

المراجع
1 N. Grant and I. King, “Cisco Fires Workers for Racial Comments During Diversity Forum,” Bloomberg, July 17, 2020, www.bloomberg.com; M. Tani, “LinkedIn Staffers Go All-Lives-Matter During ‘Dumpster Fire’ Meeting on Racism,” The Daily Beast, June 4, 2020, www.thedailybeast.com; and K. Brown, “Smith College Defends Focus on Diversity After Employee Claims Bias Against White Staff,” New England Public Media, March 3, 2021, www.nepm.com.
2 L.T. Phillips and S. Jun, “Why Benefiting From Discrimination Is Not Recognized as Discrimination,” Journal of Personality and Social Psychology, forthcoming.
3 B.S. Lowery, R.M. Chow, E.D. Knowles, et al., “Paying for Positive Group Esteem: How Inequity Frames Affect Whites’ Responses to Redistributive Policies,” Journal of Personality and Social Psychology 102, no. 2 (February 2012): 323-336.
4 E.P. Apfelbaum, S.R. Sommers, and M.I. Norton, “Seeing Race and Seeming Racist? Evaluating Strategic Colorblindness in Social Interaction,” Journal of Personality and Social Psychology 95, no. 4 (November 2008): 918-932.
5 R.M. Chow and E.D. Knowles, “Taking Race Off the Table: Agenda Setting and Support for Color-Blind Public Policy,” Personality and Social Psychology Bulletin 42, no. 1 (October 2015): 25-39.
6 E.D. Knowles, B.S. Lowery, C.M. Hogan, et al., “On the Malleability of Ideology: Motivated Construals of Color Blindness,” Journal of Personality and Social Psychology 96, no. 4 (May 2009): 857-869.
7 W.S. Jansen, M.W. Vos, S. Otten, et al., “Colorblind or Colorful? How Diversity Approaches Affect Cultural Majority and Minority Employees,” Journal of Applied Social Psychology 46, no. 2 (February 2016): 81-93.
8 R.M. Chow, B.S. Lowery, and E.D. Knowles, “To Be Fair or to Be Dominant: The Effect of Inequality Frames on Dominant Group Members’ Responses to Inequity,” ch. 7 in “Fairness and Groups,” eds. E.A. Mannix, M.A. Neale, and E. Mullen (Bingley, England: Emerald Publishing, 2010).
9 L.T. Phillips and B.S. Lowery, “The Hard-Knock Life? Whites Claim Hardships in Response to Racial Inequity,” Journal of Experimental Social Psychology 61 (November 2015): 12-18.
10 M.M. Unzueta and B.S. Lowery, “Defining Racism Safely: The Role of Self-Image Maintenance on White Americans’ Conceptions of Racism,” Journal of Experimental Social Psychology 44, no. 6 (November 2008): 1491-1497.
11 F. Dobbin and A. Kalev, “Why Diversity Programs Fail,” Harvard Business Review 94, no. 7/8 (July-August 2016): 52-61.
12 J.M. Horowitz, A. Brown, and K. Cox, “Race in America 2019,” Pew Research Center, April 9, 2019, www.pewresearch.org
13 Ibid.
14 K.A. Whitler and D.A. Henretta, “Why the Influence of Women on Boards Still Lags,” MIT Sloan Management Review 59, no. 3 (spring 2018): 79-81.
15 E.N. Sherf, S. Tangirala, and K.C. Weber, “It Is Not My Place! Psychological Standing and Men’s Voice and Participation in Gender-Parity Initiatives,” Organization Science 28, no. 2 (March-April 2017): 193-210.
16 “Middle Managers: Engaging and Enrolling the Biggest Roadblock to Diversity and Inclusion,” PDF file (New York: The Conference Board, April 2007), www.conference-board.org.
17 C. Herring, “Does Diversity Pay? Race, Gender, and the Business Case for Diversity,” American Sociological Review 74, no. 2 (April 2009): 208-224.
18 L. Dickens, “Beyond the Business Case: A Three-Pronged Approach to Equality Action,” Human Resource Management Journal 9, no. 1 (January 1999): 9-19.
19 M. Kauff, K. Schmid, and O. Christ, “When Good for Business Is Not Good Enough: Effects of Pro-Diversity Beliefs and Instrumentality of Diversity on IntergroupAttitudes,” Plos One 15, no. 6 (June 2020): 1-29.
20 O.A.M. Georgeac and A. Rattan, “The Business Case for Diversity Undermines LGBT Individuals’ and Women’s Sense of Belonging and Interest in Joining Organizations,” Outstanding Research Award, Society for Personality and Social Psychology, 2020.
21 L.T. Phillips and B.S. Lowery, “Herd Invisibility: The Psychology of Racial Privilege,” Current Directions in Psychological Science 27, no. 3 (June 2018): 156-162; and L.T. Phillips and B.S. Lowery, “I Ain’t No Fortunate One: On the Motivated Denial of Class Privilege,” Journal of Personality and Social Psychology 119, no. 6 (December 2020): 1403-1422.
22 J. Maloney and L. Weber, “Coke’s Elusive Goal: Boosting Its Black Employees,” The Wall Street Journal, Dec. 16, 2020, www.wsj.com. 
23 Grant and King, “Cisco Fires Workers.”
اظهر المزيد

مقالات ذات صلة

زر الذهاب إلى الأعلى