رعاية ثقافة شمولية من خلال الشبكات الشخصية

عديد من المؤسسات زادت من استثماراتها في التنوع Diversity والعدالة Equity والشمول (الإدماج) Inclusion (اختصاراً: DEI)-وتمثَّل ذلك أكثر ما يكون في شكل تدريب ضد التحيُّز Anti-bias training، ومجموعات موارد Employee resource groups، وبرامج التوجيه والإرشاد Mentoring programs، ووظائف Functions وأدوار Roles إضافية للتنوع والعدالة والشمول DEI. لكن قياس مدى فعالية هذه التدابير مثّل تحدياً كبيراً.¹P. Newkirk, “Diversity Has Become a Booming Business. So Where Are the Results?” Time, Oct. 10, 2019, https://time.com; J. Settembre, “Why Sephora’s Hour-Long Diversity Training May Have Been a Waste of Time,” MarketWatch, June 7, 2019, www.marketwatch.com; and “D&I Metrics Survey Analysis,” PDF file (Seattle: Institute for Corporate Productivity, 2019), www.icp4.com. فللحصول على قراءة دقيقة للتقدم المحرَز حتى الآن، لا يكفي أن ننظر في نسبة التمثيل من الفئات الديموغرافية المختلفة في التوظيف Recruitment والتعيين Hiring، ولو أن هذه هي البداية. بل يجب على المؤسسات أيضاً تقييم تجربة الموظفين Employee experience. وإذا لم يُطوَّر الموظفون ويُرقَّوا بنحو عادل بعد التحاقهم بالعمل، فمن غير المرجح أن يبقَوا في المؤسسة.²Retention is a key metric for development and learning. See, for example, “2018 Workplace Learning Report,” PDF file (Carpinteria, California: LinkedIn Learning, 2018), https://learning.linkedin.com. وحتى إذا بقُوا، فقد يتأثر مستوى المشاركة، وقد تناضل المؤسسة لجني الفوائد المحتملة للتنوع، مثل زيادة الإبداع وتحسين أداء الأعمال.³K.W. Phillips, “How Diversity Makes Us Smarter,” Scientific American, Oct. 1, 2014, www.scientificamerican.com; and D. Holger, “The Business Case for More Diversity,” The Wall Street Journal, Oct. 26, 2019, www.wsj.com.

في العادة، تتألف جهود رصد تجربة الموظفين -بالإبلاغ الذاتي Self-reporting- من استبانات التحفيز على المشاركة Engagement questionnaires أو استطلاعات النبض العام Pulse surveys. وهي توفر رؤى (تَبصرات) حول مشاعر الأفراد– مثلاً السؤال ”هل تُلهمكم أهداف المؤسسة؟“، أو ”هل ستوصي بشركتنا كمكان رائع للعمل؟“، لكنها تعرض وجهة نظر محدودة، لأنها لا تعكس عادةً وجود علاقات العمل- التي تؤدي إلى مشاعر إيجابية أو سلبية- أو غيابها، أو مدى سعي المؤسسة وموظفيها إلى توطيد القدرة على التواصل على نحو يولِّد مشاركة عالية.

واكتشفنا أن المؤسسات يمكنها الحصول على صورة أوضح لتجربة الموظفين من خلال تحليل الروابط الشبكية للموظفين. فهي قادرة على البدء في معرفة ما إذا كانت برامج التنوع والعدالة والشمول (الإدماج) DEI تنتج التعاون والتفاعلات اللازمة لمساعدة الموظفين من مختلف المجموعات الديموغرافية، على أن يقفوا على أرض صلبة بسرعة، ويتكاملوا بعضهم مع بعض حقاً.

وعلى وجه الخصوص يكشف تحليل الشبكات Network analysis متى ولماذا يسعى Seek out الأشخاص إلى الأفراد للحصول على معلومات، أو أفكار، أو مشورة مهنية، أو دعم شخصي، أو توجيه وإرشاد. في اتحاد كونِّكتيد كونسورتيوم (المشاعات المرتبطة) Connected Commons، وهو اتحاد بحثي، رسمنا خرائط لشبكات مؤسسية على مدى أكثر من 20 سنة، وتمكنَّا في كثير من الأحيان من وضع البيانات المتعلقة بالجنس في الرسوم البيانية الشبكية لتحديد دوافع الشمول (الإدماج).⁴I. Carboni, R. Cross, A. Page, et al., “Invisible Network Drivers of Women’s Success,” Organizational Dynamics 49, no. 4 (October-December 2020): 100735. وساعدَنا البحثُ الكمي Quantitative والنوعي Qualitative الواسع النطاق في هذه الجبهة على فهم السلوكيات التي تعزز الشمول (الإدماج) الأكثر سرعة وفعالية للنساء بعد توظيفهن. مثلاً تكشف الأبحاث عن أهمية تعزيز التعاون بين الانقسامات الوظيفية Functional والجغرافية (مع تجنُّب الإرهاق التعاوني Collaborative burnout) وتنمية الطاقة Cultivating energy من خلال الروابط الشبكية.⁵K. Rollag, S. Parise, and R. Cross, “Getting New Hires Up to Speed Quickly,” MIT Sloan Management Review 46, no. 2 (winter 2005): 35-41; R. Cross, T. Opie, G. Pryor, et al., “Connect and Adapt: How Network Development and Transformation Improve Retention and Engagement in Employees’ First Five Years,” Organization Dynamics 47, no. 2 (April-June 2018): 115-123; and R. Cross, T. Davenport, and P. Gray, “Collaborate Smarter, Not Harder,” MIT Sloan Management Review 61, no. 1 (fall 2019): 20-28.

وفي الآونة الأخيرة، حصلنا على البيانات العرقية والإثنية في عشْر مؤسسات، لمجموعات تتراوح أحجامها بين 1,800 و16,000 شخص تقريباً، لذلك بدأنا الآن في استكشاف دوافع الشمول (الإدماج) Drivers of inclusion للموظفين الملونين. وكانت الشركات على مدى فترة طويلة مترددةً في مشاركة بيانات كهذه، لكن في أعقاب الاحتجاجات التي دعمتها حركة حياة السود مهمة Black Lives Matter، أصبحت الآن تُدرك تمام الإدراك أنها لا بد من أن تكون أكثر شفافية بشأن النتائج التي توصلت إليها في مجال التنوع والعدالة والشمول (الإدماج) DEI، وليس المساواة الجنسية Gender فقط من أجل إحراز أي تقدم حقيقي.

وأعطتنا وجهة النظر هذه فهماً أكثر دقة لآلية تكامل الموظفين الجدد في مكان العمل، وللشمولية في الشبكات عبر المجموعات الفرعية من الملونين. مثلاً، أنشأت النساء السوداوات والرجال الأمريكيون اللاتينيون في عينتنا روابطَ شبكية مبكرة في المتوسط ضمن مجموعاتهم الوظيفية أو مجموعات المشروعات الخاصة بهم، كما حافظوا على روابط أقل بين الوظائف والمناطق الجغرافية مقارنة بالموظفين في المجموعات الفرعية الأخرى. وعلى النقيض من هذا عمِل الذكور الآسيويون على إيجاد مزيد من هذه الروابط، فاتصلوا بأطراف معنية رئيسة بطرق جعلتهم ينجذبون إلى تيارات العمل وولَّدوا الثقة Created trust فيما بينهم بهذه الروابط. (انظر: الارتباط الشبكي النسبي وفقاً للجنس والعرق).

وبعض المجموعات، مثل الرجال السود والنساء الآسيويات، هي أكثر ميلاً من غيرها إلى إنشاء مجتمعات صغيرة داخلية متماسكة مع أعضاء مجموعاتها الفرعية. ولم تنشئْ مجموعاتٌ فرعية أخرى انتماءاتٍ كهذه، بل أظهرت أحياناً ميلها إلى تجنُّب مجموعات فرعية معينة. وبعض الجماعات، مثل النساء الأمريكيات اللاتينيات والآسيويات، كانت تميل إلى التواصل Reach out بسلاسة بين الفئات العرقية والجنسية جميعها. والرؤى الموجَّهة الأهداف كهذه التي تنظر في نجاحات المجموعات الفرعية والعقبات التي تواجهها توفرُ فرصاً لتعزيز الشمول (الإدماج) في مختلف أنحاء قوة العمل.

وفي كل مؤسسة جمعنا أيضاً بيانات الترقية Promotion والاستنزاف Attrition. وسمح لنا هذا بأن نرى أي أنواع الروابط الشبكية وسلوكياتها ترتبط بالترقيات السريعة وفترة العمل Tenures الأطول للموظفين الملونين– وهي علامات تشير إلى أن المؤسسات تُطورهم، ولا توظفهم فقط. ونناقش السلوكيات الشديدة الترابط Highly correlated أدناه. لكننا نحض أيضاً قادة المؤسسات على أن يتذكروا أن الأفراد غير قادرين ببساطة على إنشاء بيئة عمل شاملة لأنفسهم. وعلى الرغم من أننا ما زلنا في مرحلة مبكرة جداً من عملية الاستكشاف، نرى أن الإجراءات المتولدة من التفاعل مع الزملاء والقادة والمواهب تؤدي كلها أدواراً مهمة في تعزيز الشمول.

ثلاثُ طرق يمكن أن تُحدث بها الشبكاتُ فارقاً

في التحليلات الكمية ومقابلات المتابعة Follow-up interviews، هناك ثلاثة عوامل ترتبط باستمرار بمعدلات ترقية أسرع وتوظيف أطول في مؤسسة التوظيف:

1 الروابط المبكِّرة Early ties. الأمر الحاسم أكثر من غيره هو أننا وجدنا أن الموظفين– من بين الملونين جميعاً، بغض النظر عن الجنس– الذين تمتعوا بالترقية السريعة، وظلوا مع المؤسسة فترة أطول كانوا– في المتوسط– أكثر ميلاً من غيرهم إلى التواصل مبكراً مع أصحاب المصلحة (الأطراف المعنية) الرئيسة لفهم احتياجاتها. وسمحت لهم الرؤى المكتسَبة باستخدام خبراتهم لتلبية هذه الاحتياجات، ما جعل مهاراتهم أكثر وضوحاً Visible في المؤسسة، مما ولَّد الطلب على إسهاماتهم. ثم تميز هؤلاء الأفراد ليس بارتباطات مع أفراد أقوياء في المؤسسة، بل بعدد المرات التي سُعِي إليهم Sought out فيها من قِبل الشبكات المحلية (بعد إقامة روابط مبكرة) من أجل توفير الخبرة والأفكار، وغير ذلك من أشكال الدعم. وكشفت المقابلات أن هذه الشركات بنَت بسرعةٍ الثقةَ القائمة على الكفاءة Competence-based trust وسمعة الموثوقية Reputation for reliability. وكما قال أحد الموظفين الذكور السود: ”يود الأفراد أن يعرفوا أنهم قادرون على مناقشة مشكلة ما معكم، وأن يشعروا بالأمان بأن المسؤولية لم تعد تقع عليهم وحدهم. وكلما ساعدتم الآخرين في ذلك وتمكنتم من إنتاج قدر أكبر من المنتجات بنحو جدير بالثقة، عرضت عليكم المشاركة في فرص أكبر وأكبر“.

كيف تمكَّن هؤلاء بسرعة من بناء ثقة الآخرين بقدراتهم؟ مثلاً، من خلال استعراض نماذج أولية Prototypes، أو من خلال وصف الخطوات التي اتخذوها لحل المشكلات في مشروعات سابقة. لقد سهَّل ذلك على الزملاء الجدد قياس التطبيق المحتمل لفكرة ما بدلاً من إصدار حكم عاجل على الفرد. وكان الأشخاص الذين اكتسبوا الثقة في وقت مبكر أيضاً يسارعون إلى الاعتراف بما لا يعرفونه، ولذا كان الآخرون أكثر ميلاً إلى طلب مساعدتهم في المجالات التي كانوا يتمتعون فيها بالخبرة. وبمرور الوقت أثبتوا جدارتهم وأنهم أهل للثقة. كذلك أدت الروابط الشخصية التي بنوها على طول الطريق من خلال التجارب المشتركة أو المصالح المشتركة إلى إنشاء ثقة قائمة على الخير Benevolence-based trust– أي الاعتقاد أن هؤلاء الموظفين يهتمون بزملائهم ويضعون مصالحهم في عين الاعتبار.

فهم الروابط الشبكية بالتفصيل ساعد بعضَ المؤسسات- المشمولة بأبحاثنا- على إجراء تغييرات مستهدَفة في عمليات تطوير المواهب. ففي عديد من هذه الأنشطة، مثلاً، يُشرك المديرون الآن أفراداً معيَّنين أو ممن ترقوا حديثاً في سلسلة من الأنشطة المصممة لرعاية روابط رئيسة في الأشهر الثلاثة إلى الستة الأولى. أما مؤسسات أخرى- إذ تعترف بأن الموظفين يجب أن يثقوا وأن يكونوا محل ثقة إذا كانوا يريدون إقامة روابط مبكرة- فتهدف إلى تطوير التفاهم المشترك والمساءلة المشتركة Joint accountability من خلال وضع الأفراد من مجموعات فرعية مختلفة في مشروعات غامرة Immersive projects. والهدف هنا هو إنشاء السلامة النفسية من خلال التفاعل الموسَّع.

2 الروابط ”الجاسرة“ Ties Bridging. في المؤسسات العشْر كلها، ترتبط معدلات الترقية والاحتفاظ بالموظفين Retention rates الأعلى أيضاً بالشبكات الأقل انعزالاً التي سمحت للموظفين بإنتاج حلول أكثر إبداعاً وشمولاً بمرور الوقت. ويتوافق هذا مع الاستنتاجات الرائدة التي توصل إليها عالم الاجتماع رونالد بيرت Ronald Burt.⁶R. Burt, “Structural Holes: The Social Structure of Competition” (Cambridge, Massachusetts: Harvard University Press, 1992). فقد أظهر بيرت أن الشبكات التي تتمتع بعلاقات أكثر جَسراً– أو بقدر أعظم من التنوع البنيوي Structural diversity– مكنت الأشخاص من حل المشكلات على نحو أكثر ابتكاراً، وإنشاء سمعة اجتذبت لهم في وقت لاحق مزيداً من الفرص لعرض مهاراتهم.

وهذه الملاحظة مهمة في سياق الشمول، لأنها تشير إلى أن على المؤسسات تعزيزَ نطاق أوسع من التواصل في برامج المواهب الخاصة بها– وليس فقط إمكانية الوصول العمودي Vertical access إلى كبار الموظفين في التسلسل الهرمي أو الروابط بالأقران Peers المماثلين عبر مجموعات موارد الموظفين. والواقع أن رعاية العلاقات وصيانتها عبر معظم الخطوط الوظيفية والجغرافية كانت العامل المتوقع الأكبر ذا الصلة بالشبكات Network-related predictor فيما يخص التقدم المهني والاحتفاظ بالموظفين في المؤسسات التي درسناها.

3 التوجيه والإرشاد من الزملاء Mentoring from colleagues. أخيراً كان من المرجح أن يكون الملونون من ذوي معدلات الترقية والاحتفاظ الأعلى قد سعوا إلى الحصول على التوجيه والإرشاد Mentoring والمشورة المهنية Career advice من الآخرين في شبكاتهم وتلقَّوها منهم. لكن مرة أخرى، لم تكن الروابط مع كبار الموظفين على القدر نفسه من الأهمية كما قد تظنون. فالملاحظات البناءة التي ساعدت الأشخاص في الانتقال إلى الأدوار التي يريدونها جاءت في الأغلب من روابط جاسرة– مع أفراد في وحدات أو مناطق جغرافية أو أدوار أخرى– ومن أقران أو زملاء كانوا في الغالب من المستوى نفسه في المؤسسة. والواقع أننا عندما نظرنا إلى الدرجة التي يتدفق بها التوجيه والمشورة من مستويات عالية جداً، فُوجِئنا تماماً. فقد تبين أن الأشخاص الذين لديهم تفاعلات أكثر في مجال التوجيه والدعم الوظيفي مع كبار الموظفين كانوا أقل ارتباطاً بالشبكة بوجه عام، ومن المرجح أكثر أن يغادروا المؤسسة.

وعلى الرغم من أن من هم في السلطة قد يشكلون روابط قيِّمة، فإنهم لا يستطيعون تقديم النوع نفسه من الملاحظات التي قد يقدمها أولئك الذين يعملون على نحو أوثق مع الفرد. والآن يعكف عديد من المؤسسات في دراستنا على تنقيح عمليات التوجيه والإرشاد التي تُجريها لتعزيز الروابط، ليس فقط مع قادة المؤسسات ومتخذي القرار، بل أيضاً مع عدد أكبر من الموظفين المبتدئين الذين يتمتعون بنظرة أكثر وضوحاً لما يضطلع به الفرد يومياً، وممن هم على ارتباط جيد بالشبكات.

مفهوم أوسع لما يمكن أن تفعله المؤسسات

من شأن النظر إلى التنوع والعدالة والشمول DEI من خلال عدسة الشبكات أن يساعد المؤسسات على التفكير بنحو أوسع في كيفية إحراز التقدم. مثلاً قد تحاول الاضطلاع بما يلي:

تخفيف التحيز الضمني Implicit bias بعد حدوثه. تُظهر أبحاث علم النفس وعلم الأعصاب على نحو ثابتٍ التأثيراتِ السريعةَ والقوية المترتبة على التحيز الضمني: أي الميل القوي لدى الأشخاص في السلطة إلى الثقة بأولئك الذين يشبهونهم وتفضيلهم لهم.⁷A.G. Greenwald and M.R. Banaji, “Implicit Social Cognition: Attitudes, Self-Esteem, and Stereotypes,” Psychological Review 102, no. 1 (January 1995): 4-27; M.R. Banaji and A.G. Greenwald, “Blindspot: Hidden Biases of Good People” (New York: Delacorte Press, 2013); and J.F. Dovidio, K. Kawakami, and S.L. Gaertner, “Implicit and Explicit Prejudice and Interracial Interaction,” Journal of Personality and Social Psychology 82, no. 1 (January 2002): 62-68. وفي الاستجابة لهذا، تطورت صناعةٌ بالكامل لتدريب المديرين على تجنب هذا الدافع النفسي. لكن من المؤسف أن مكافحة التحيز الضمني قبل حدوثه أمر بالغ الصعوبة، لأنه يعمل تحت مستوى إدراكنا. ولعل هذا هو السبب الذي جعل برامج التدريب على التنوع تسفر في حد ذاتها عن نتائج مختلطة، بل قد يتبين في بعض الأحيان أنها قد تزيد الأمور سوءاً.⁸F. Dobbin and A. Kalev, “Why Diversity Programs Fail,” Harvard Business Review, 94, no. 7-8 (July-August 2016): 52-60; F. Dobbin, D. Schrage, and A. Kalev, “Rage Against the Iron Cage: The Varied Effects of Bureaucratic Personnel Reforms on Diversity,” American Sociological Review 80, no. 5 (October 2015): 1014-1044; and K. Bezrukova, K.A. Jehn, and C.S. Spell, “Reviewing Diversity Training: Where We Have Been and Where We Should Go,” Academy of Management Learning & Education 11, no. 2 (June 2012): 207-227.

وقد يكون الحد من التأثيرات Effects المترتبة على التحيز الضمني، فضلاً عن الوعي المتزايد بالفخاخ التي نقع جميعاً فيها، وسيلةً أكثر واقعية لمعالجة المشكلة. وتستطيع المؤسسات أن تفعل ذلك من خلال مساعدة الموظفين على إثراء شبكاتهم عبر دورات سريعة من التجربة. على الرغم من أن الانطباعات الأولية القائمة على القوالب النمطية الديموغرافية يمكن أن تكون مؤثرة في الآراء التي نُكوِّنها عن الآخرين، يمكن للأفراد تغيير آرائهم تجاه الآخرين عبر الوقت من خلال التعرض المتكرر. ومن شأن توليد فرص للموظفين للمشاركة بانتظام في تفاعلات صغيرة وإن كانت موضوعية Substantive، مثل مراجعات المشروعات Project reviews المتكررة والاجتماعات القائمة بين شخصين One-on-one meetings، أن يساعدهم تدريجياً على تكوين ثقة قائمة على الكفاءة، ثم بناء ثقة قائمة على الخير.⁹D.Z. Levin, E.M. Whitener, and R. Cross, “Perceived Trustworthiness of Knowledge Sources: The Moderating Impact of Relationship Length,” Journal of Applied Psychology 91, no. 5 (September 2006): 1163-1171. وكلا النوعين من الثقة حاسم لبناء شبكات تُعزز نقل المعرفة والتعلم.¹⁰D.Z. Levin and R. Cross, “The Strength of Weak Ties You Can Trust: The Mediating Role of Trust in Effective Knowledge Transfer,” Management Science 50, no. 11 (November 2004): 1477-1490.

استخدام بيانات الشبكة لإنشاء مجموعات موارد أكثر فعالية للموظفين Use network data to build more effective employee resource groups. مجموعات موارد الموظفين Employee resource groups (اختصاراً: المجموعات ERGs) هي مجتمعات صغيرة في مكان العمل، مصمَّمة لتعزيز الانتماء والتماسك من خلال ربط الأشخاص على أساس الهويات المشتركة مثل العِرق Race أو الإثنية Ethnicity. ومن خلال تحليل الشبكات، تستطيع المؤسسات تحديد قادة الرأي غير الرسميين، والعمل معهم لتعزيز هذه المجتمعات الصغيرة –بالطلب إليهم تنظيم المناسبات والريادة، مثلاً، أو بالطلب إليهم المشاركة مع الأعضاء الهامشيين في مجموعات موارد الموظفين ERGs لتمكينهم من المشاركة بقدر أكبر.

لكن ينبغي لنا ألا ننسى النتائج الأساسية التي توصلنا إليها من تحليلنا: أهمية الشبكات الشخصية التي تتسم بالتنوع الهيكلي Structurally diverse. فعلى الرغم من أن مجموعات موارد الموظفين ERGs يمكن أن تعزز مشاعر الشمول، فإنها قد يكون لها تأثير جانبي غير مقصود يتمثل في تعزيز الشبكات الشخصية المنعزلة بمرور الوقت. وهناك نهج أفضل، هو نهج متوازن: تيسير بعض الروابط التي تُغذي الحاجة إلى الانتماء والعضوية، إلى جانب روابط أخرى تُغذي الأداء. وبدأت عدة مؤسسات، في تحليلنا، في مساعدة الموظفين عمداً على إنشاء كلا النوعين من الروابط من خلال دمج أنشطة بناء الشبكات في برامج تطوير المواهب.

إعادة هيكلة برامج التوجيه والإرشاد Restructure mentoring programs. استثمرت المؤسسات العشْر، في دراستنا، استثمارات كبيرة في برامج توجيه وإرشاد الملونين. ومن المؤكد أن هذه البرامج كانت محل تقدير، وكانت قيِّمة في بعض الأحيان. لكن الاعتماد المفرط على الرعاية الرسمية من قِبل كبار القادة يفترض أن الشمول يدور إلى حد كبير حول السلطة، ومن ثم فإنه سيؤدي أهدافه على أفضل نحو من خلال توفير القدرة على الوصول إلى آخرين من ذوي النفوذ. لكن يتبين لنا بدلاً من ذلك أننا قد نتمكن من خدمة الأفراد علي نحو أفضل من قِبل توفير موجِّهين مرشدين أقرب إلى عملهم ومتصلين بنحو جيد بالشبكات المحلية. وفي عينتنا يرتبط وجود تفاعلات حقيقية مع زملاء كهؤلاء بعمليات ترقية أسرع ومعدلات احتفاظ أعلى، في حين أن علاقات التوجيه الرسمية بين الموظفين الكبار والصغار لم تكن كذلك. وتضع بعض المؤسسات برامج للتوجيه والإرشاد من قِبل الأقران تربط الموظفين بزملاء على صلة جيدة بأهداف العمل. وفي اثنتين من المؤسسات التي حللناها، كان من المرجح أن يُسعَى إلى المشاركين في هذه البرامج التجريبية بنسبة مرتين إلى ثلاث مرات من قِبل آخرين، بل وما لبثوا أن سحبوهم إلى شبكاتهم. وإضافةً إلى تعزيز مشاركة الموظفين، من المرجح أن يغذي هذا ”السحب“ Pull المتزايد الابتكار والإنتاجية.

مع استمرار الهياكل الهرمية في التسطح، واكتساب العمل رشاقة Agile أكثر، يسمح تحليل الشبكات للمؤسسات بالنظر في سؤالين رئيسين باستخدام عدسة جديدة: ما أنواع العلاقات التي تعزز الشمول؟ وكيف يمكن تيسيرها Facilitate؟ تشير نتائجنا الأولية إلى أن الملونين يتقدمون بين الصفوف بسرعة أكبر ويبقَون مع مؤسساتهم فترة أطول عندما تُتَاح لهم فرص تطبيق مهاراتهم وبناء الثقة في وقت مبكر في الشبكات المحلية. وفي وسع أصحاب العمل أن يساعدوا من خلال إثراء التفاعلات بين الزملاء، وإتاحة مزيد من الفرص للأشخاص لكي يتألَّقوا في هذا السياق.

روب كروس Rob Cross (robcross_ona@)

أستاذ كرسي إدوارد إيه. مادن Edward A. Madden Professor للقيادة العالمية في كلية بابسون Babson College والمؤسس ومدير الأبحاث في الاتحاد Connected Commons.

كيفن أوكس Kevin Oakes kmoakes)@)

الرئيس التنفيذي لمعهد الإنتاجية المؤسسية Institute for Corporate Productivity والقائد المشارك لمجلس إدارة التنوع Chief Diversity Officer Board.

كونور كروس Connor Cross

شريك بحثي في معهد الإنتاجية المؤسسية والمشاعات المرتبطة. للتعليق على هذا الموضوع: https://sloanreview.mit.edu/x/62412.