أحد صفحات التقدم العلمي للنشر
قيادة

كيف يُمكّن المواطنون الصالحون القادة الطالحين

في بعض الأحيان، يشعر القادة الذين ينسبون إلى أنفسهم الأعمال الحميدة لفِرَقهم بأنه يحق لهم أن يتصرفوا على نحو غير أخلاقي.

أنطوني سي. كلوتز – مارك سي. بولينو – إم. غفران أحمد

يحفز القادة الفاعلون فِرَقهم ويلهمونها للمشاركة فيما يسميه الباحثون سلوكيات المواطنة Citizenship behaviors، التي تتجاوز متطلبات العمل لإفادة المؤسسة.1R.F. Piccolo and J.A. Colquitt, “Transformational Leadership and Job Behaviors: The Mediating Role of Core Job Characteristics,” Academy of Management Journal 49, no. 2 (April 2006): 327-340. وتتضمن هذه السلوكيات مساعدة زملاء العمل، وتحمل مسؤوليات إضافية، وتقديم الحلول المبتكرة، وتخصيص ساعات إضافية عند الضرورة. وهي تسهم في تحسين أداء الشركة من خلال توفير الموارد النادرة، وزيادة الاستقرار المؤسسي، وتعزيز فاعلية الفريق، وجعل مكان العمل أكثر جاذبية.2P.M. Podsakoff, S.B. MacKenzie, J.B. Paine, et al., “Organizational Citizenship Behaviors: A Critical Review of the Theoretical and Empirical Literature and Suggestions for Future Research,” Journal of Management 26, no. 3 (January 2000): 513-563.

كذلك قد تكون سلوكيات المواطنة مفيدة للأفراد الذين يتحلون بها. مثلاً، هي ترتبط بالطاقة الإيجابية، ورأس المال الاجتماعي المتزايد، وتحصيل الدرجات العليا عند تقييم الأداء.3C.F. Lam, W.H. Wan, and C.J. Roussin, “Going the Extra Mile and Feeling Energized: An Enrichment Perspective of Organizational Citizenship Behaviors,” Journal of Applied Psychology 101, no. 3 (November 2016): 379 391; M.C. Bolino, W.H. Turnley, and J.M. Bloodgood, “Citizenship Behavior and the Creation of Social Capital in Organizations,” Academy of Management Review 27, no. 4 (October 2002): 505-522; and N.P. Podsakoff, S.W. Whiting, P.M. Podsakoff, et al., “Individual- and Organizational-Level Consequences of Organizational Citizenship Behaviors: A Meta-Analysis,” Journal of Applied Psychology 94, no. 1 (January 2009): 122-141. وقد يتوقع المرء من الموظفين الذين يتحلون بسمات كهذه أن يستمروا بسلوكهم. ولكن خطاً حديثاً من الأبحاث حول الترخيص الذاتي الأخلاقي Moral self licensing يشير إلى أن المواطنين الصالحين حاليا قد يشعرون في بعض الأحيان بأنه من حقهم أن يكونوا طالحين في المستقبل.

وهذا يرجع إلى ميل بشري إلى إيجاد التوازن بين الأفعال الفاضلة والسلوك اللاحق الأقل فضيلة.4D.A. Effron and P. Conway, “When Virtue Leads to Villainy: Advances in Research on Moral Self-Licensing,” Current Opinion in Psychology 6 (December 2015): 32-35; and D.A. Effron, D.T. Miller, and B. Monin, “Inventing Racist Roads Not Taken: The Licensing Effect of Immoral Counterfactual Behaviors,” Journal of Personality and Social Psychology 103, no. 6 (December 2012): 916-932. مثلاً، تؤكد الأبحاث أن الناس أكثر ميلاً إلى الغش والسرقة بعد شراء منتجات صديقة للبيئة مقارنة بشرائهم للمنتجات التقليدية، ومن المرجح أن يعربوا عن التحيز بعد تزكيتهم لمرشح أسود أو مرشحة سوداء لوظيفة.5N. Mazar and C. Zhong, “Do Green Products Make Us Better People?” Psychological Science 21, no. 4 (April 2010): 494-498; and B. Monin and D.T. Miller, “Moral Credentials and the Expression of Prejudice,” Journal of Personality and Social Psychology 81, no. 1 (July 2001): 33-43. ويحدث الترخيص الذاتي الأخلاقي في مكان العمل أيضاً: في الدراسات الميدانية، كان من المرجح أن يشعر الموظفون الذين انخرطوا في سلوكيات المواطنة لأنهم شعروا بأنهم ملزمون بعمل هذا من قِبَل مؤسساتهم، وليس بسبب رغباتهم الجوهرية، بأنهم مرخص لهم الانخراط في سلوكيات منحرفة لاحقة، مثل التصرف بوقاحة تجاه زملاء العمل أو التكاسل.6A.C. Klotz and M.C. Bolino, “Citizenship and Counterproductive Work Behavior: A Moral Licensing View,” Academy of Management Review 38, no. 2 (April 2013): 292-306; and K.C. Yam, A.C. Klotz, W. He, et al., “From Good Soldiers to Psychologically Entitled: Examining When and Why Citizenship Behavior Leads to Deviance,” Academy of Management Journal 60, no. 1 (February 2017): 373-396.

وبالبناء على استنتاجات كهذه، تظهر الأبحاث أن الأشخاص يمارسون أيضاً ترخيصاً أخلاقياً بالنيابة Vicarious moral licensing، فيسمحون لأنفسهم بفعل أشياء سيئة في ضوء الأعمال الحميدة التي يؤديها الأشخاص القريبون منهم شخصياً.7M. Kouchaki, “Vicarious Moral Licensing: The Influence of Others’ Past Moral Actions on Moral Behavior,” Journal of Personality and Social Psychology 101, no. 4 (October 2011): 702-715. ففي مكان العمل، مثلاً، قد يزعم أحد الموظفين وجود ترخيص أخلاقي لقضاء فترة ما بعد الظهر في ”إضاعة سيبرانية للوقت“ بعدما أمضى أحد الزملاء عطلة نهاية الأسبوع السابقة في إنهاء مشروع للوفاء بالموعد النهائي للفريق.

القادة و السلوكيات الاساسية

لذلك، فعلى الرغم من أن القادة الفاعلين يلهمون أعضاء فريقهم بأن يكونوا مواطنين صالحين، لا نستطيع أن نفترض أن سلوكيات المواطنة لدى الموظفين ستلهم القادة على العمل بالمثل. بل إن القادة بدلاً من ذلك قد يشعرون بأنهم يستحقون أن ينسبوا إلى أنفسهم الفضل عن أفعال فرقهم الحميدة، ومن ثم يحررون أنفسهم نفسياً للانخراط في سلوكيات غير أخلاقية.

مؤخرا بحثنا في هذا الاحتمال.8M.G. Ahmad, A.C. Klotz, and M.C. Bolino, “Can Good Followers Create Unethical Leaders? How Follower Citi-zenship Leads to Leader Moral Licensing and Unethical Behavior,” Journal of Applied Psychology, forthcoming. وهنا نستعرض الاستنتاجات التي توصلنا إليها وما نراه يترتب من ذلك على القيادة.

عاملان يرجحان الميزان

في دراستين، بعد أن طلبنا إلى مديرين من الإدارة العليا، ومديرين من الإدارة المتوسطة يعملون في مؤسسات مختلفة والتحقوا ببرنامج تدريب تنفيذي، التأملَ بسلوكيات المواطنة لدى فريقهم، استخدمنا مقياساً موثقاً لقياس مدى شعورهم بالترخيص الأخلاقي. وأكمل المشاركون الـ136 في الدراسة الأولى أيضاً تمرينا جعلهم يشعرون إمّا أكثر أو أقلّ نرجسية، لذلك زادوا أو قلّلوا ما يصفه علماء النفس بالنرجسية الحالة State narcissism– وهي ظرف مؤقت بدلاً من أن تكون سمة، لكنها لا تزال تتسم بمشاعر الأهمية الذاتية، والفخامة، والاستحقاق المرتبط باضطراب الشخصية. وسُئِل المشاركون البالغ عددهم 145 في الدراسة الثانية عن مدى تعريفهم لهويتهم على أنها شديدة الصلة (الشبه) Identify بأعضاء فريقهم. وأحدث كل من العاملين فارقاً كبيراً. وكان الترخيص الأخلاقي أكثر ترجيحاً بين القادة الذين شعروا بالنرجسية أو الذين عرّفوا ذواتهم على أنها شديدة الشبه بأعضاء فريقهم مقارنة بأولئك الذين لم يندرجوا في أيٍ من الفئتين.

وفي دراسة ثالثة، طلبنا إلى 250 قائداً إكمال استطلاعين في بداية يوم عمل: أحدهما لتقييم الشخصية النرجسية (أي مستوى النرجسية السمة Trait narcissism)، والآخر لتقييم مدى تعريفهم لذواتهم على أنها شبيه بأعضاء فريقهم. وبعد ذلك مضوا إلى أعمالهم ووثقوا سلوكيات المواطنة لدى أعضاء فريقهم على مدى ذلك اليوم. وفي صباح اليوم التالي أجابوا عن أسئلة تقيس مشاعرهم من حيث الترخيص الأخلاقي. وفي ذلك المساء، صُنِّفوا إلى أي مدى أدوا أفعالاً غير أخلاقية في ذلك اليوم، مثل استقطاع مزيد من الوقت لأنفسهم، أو إلقاء اللوم عن الأخطاء على زميل بريء، أو نسبة الفضل لأنفسهم عن عمل شخص آخر. وهنا وجدنا أن القادة الذين انخرط فريقهم في مزيد من أعمال المواطنة أفادوا بقدر أعظم من الترخيص الأخلاقي والسلوك غير الأخلاقي، لكن هذا لم يكن صحيحاً إلا بين القادة الذين كانوا نرجسيين أو الذين عرفوا أنفسهم على أن هويتهم شديدوا الصلة بأعضاء فريقهم.

وبما أن الاستنتاجات التي توصلنا إليها تتضمن النرجسية السمة والحالة معاً، قد يقع أي قائد فريسة للترخيص الأخلاقي — فالجميع يشعر بالنرجسية في بعض الأحيان. ومن غير النادر تعريف هويتهم على أنها شديدة الصلة بأعضاء الفريق.

ماذا يعني هذا كله إذا كنتم تريدون أن تختاروا القادة الذين سيبنون على الأعمال الطيبة التي تجريها فرقهم وتطوروهم وتديروهم؟ فلننظر في كيفية تخفيف المؤسسات من الظروف التي قد تؤدي إلى ترخيص أخلاقي شرير أو منعها.

تقليل نرجسية القائد

إن كل من النرجسية السمة والحالة تزيد من احتمال أن ينسب الناس الفضل إلى أنفسهم عن إنجازات الآخرين.9E. Grijalva and L. Zhang, “Narcissism and Self-Insight: A Review and Meta-Analysis of Narcissists’ Self- Enhancement Tendencies,” Personality and Social Psychology Bulletin 42, no. 1 (January 2016): 3-24. وإضافة إلى ذلك، تشير الاستنتاجات التي توصلنا إليها إلى أنه عندما يكون أحد نوعي النرجسية عاملاً، فإن القادة الذين هم في وضع مشروع يسمح لهم بأخذ بعض الفضل على أداء فريقهم، من المرجح أن يشعروا على نحو خاص بأن لديهم الترخيص الأخلاقي نتيجة للأعمال الطيبة التي يؤديها أعضاء الفريق.

ولا يستطيع أصحاب العمل أن يمنعوا نرجسية القائد منعا باتا، ذلك لأننا نشعر جميعاً في بعض الأحيان بالنرجسية وقد نتصرف وفق ذلك. ولكن من الممكن أن يبحثوا عن ”النرجسية السمة“ عند توظيف القادة وترقيتهم. وتشير الأبحاث إلى أن ثُلث جيل الألفية Millennials له شخصية نرجسية مقارنة بثُمن الجيل السابق، لذلك فالترخيص الأخلاقي الشرير قد يكون شائعاً بشكل متزايد مع انتقال مزيد من هؤلاء الأفراد إلى أدوار قيادية.10J.M. Twenge, “The Evidence for Generation Me and Against Generation We,” Emerging Adulthood 1, no. 1 (March 2013): 11-16. See also B. Tracy, “Millennials: New Kids on the Block,” CBS News, Sept. 27, 2015, www.cbsnews.com. وعلى الرغم من أنه قد يكون من المغري فحص ”النرجسية السمة“ باستخدام اختبارات الشخصية، أشار الباحثون إلى أن اختبارات كهذه قد تكون مُتحيّزة لأن الأشخاص الأحدث سناً، أو الذكور، أو السود يميلون إلى تسجيل درجات أعلى في هذه الاختبارات، في حين يسجل الأمريكيون من أصل آسيوي درجات أقل.11W.K. Campbell, B.J. Hoffman, S.M. Campbell, et al., “Narcissism in Organizational Contexts,” Human Resource Management Review 21, no. 4 (December 2011): 268-284. والاختبارات معيبة حتى ولو لم يكن التحيّز مشكلة. ولأن كل شخص يشعر بالنرجسية في بعض الأحيان، ستسفر النتائج حتماً عن بعض النتائج الإيجابية الزائفة لسمات الشخصية Personality trait.

وربما كان من الأفضل والأقل تدخلاً أن ننظر في سلوك طالبي العمل في الماضي بحثاً عن أدلة تشير إلى نرجسية – أو البحث عن أدلة تشير إلى التعاطف Empathy، وهو ما يميل النرجسيون إلى الافتقار إليه. وقد تكون أسئلة قائمة على السلوك (”أخبرني عن وقت حين…“) كاشفة. وتستطيع المؤسسات أيضاً أن تجمع معلومات كهذه من المراجع References وفحص السير الذاتية بحثاً عن أنشطة اجتماعية إيجابية (مثلاً، التطوع في جمعيات خيرية).

ومتى ما وظفتهم نرجسياً، فلن يتسنى فعل الكثير لتغيير شخصيته. ولكن القادة الذين لا يتمتعون بشخصية نرجسية يمكن دفعهم إلى الشعور بالنرجسية أحيانا. مثلاً، يمكنكم تركيز انتباههم على الإنجازات الجماعية بدلاً من المساهمات الفردية.12M. Giacomin and C.H. Jordan, “Down-Regulating Narcissistic Tendencies: Communal Focus Reduces State Narcissism,” Personality and Social Psychology Bulletin 40, no. 4 (April 2014): 488-500. وتتغير ”النرجسية الحالة“ على أساس يومي، وترتفع استجابة لأحداث مثل الفوز بجائزة كبيرة أو الحصول على الثناء. ومن الممكن تدريب القادة على التعرف على مشاعر الغطرسة والفخامة المرتبطة بالنرجسية حول مناسبات كهاتين. وبمجرد أن يطوروا هذا الوعي، يمكنهم استخدام أساليب موازنة Counter balancing techniques تعكس التواضع، مثل إظهار الاستعداد للتعلم من الآخرين أو الاعتراف بالخطأ حين يرتكبون أخطاء.13B.P. Owens, A.S. Wallace, and D.A. Waldman, “Leader Narcissism and Follower Outcomes: The Counterbalancing Effect of Leader Humility,” Journal of Applied Psychology 100, no. 4 (July 2015): 1203-1213.

وعلى الرغم من أن الثناء على العمل الذي يفيد المؤسسة أمر إيجابي بوجه عام، يجب على المديرين التنفيذيين إيجاد طرق لربط ثنائهم على القادة بمنفذ لـ”تصريف“ من أي شعور بالاستحقاق قد يولده الثناء. مثلاً، قد يكافئون القائد والفريق بالتساوي من خلال منح الجميع استراحة خلال فترة بعد الظهر. وهذا لن يذكر القائد بأن الإنجازات مشتركة فحسب، بل يوفر أيضاً وسيلة مؤسسية لـ”تصريف“ أي ترخيص أخلاقي ينتج من الثناء.

توجيه الهوية

عندما يعرّف القادة هويتهم على أنها شديدة الصلة بفرقهم، فإنهم يميلون إلى اتباع معايير المجموعة ويتقاسمون الفخر بالنتائج الجماعية.14M.A. Hogg, “Social Identity and the Psychology of Groups,” ch. 23 in “Handbook of Self and Identity,” 2nd ed., eds. M.R. Leary and J.P. Tangney (New York: Guilford Press, 2012); and L.R. Tropp and S.C. Wright, “Ingroup Identification as the Inclusion of Ingroup in the Self,” Personality and Social Psychology Bulletin 27, no. 5 (May 2001): 585-600. بالطبع، لا خطأ في هذا؛ بل إن الشركات التي تتمتع بهياكل مؤسسية تستند إلى المساواة تشجعه. غير أن هذا يرتبط بالترخيص الأخلاقي الشرير، ولابد من إدارة حكيمة.

عند تعيين القادة، قد تُحاط المؤسسات علماً بالمرشحين الذين يتبنون أسلوب الخدمة Servant أو القيادة بتواضع Humble — الذين قد يكونون عرضة بصورة خاصة لتعريف هويتهم على أنها شديدة الصلة بأعضاء الفريق — ويبحثون عن سمات وقيم متوازنة من شأنها تقليل السلوك غير الأخلاقي، مثل الهوية الأخلاقية القوية.15M. Sousa and D. van Dierendonck, “Servant Leadership and the Effect of the Interaction Between Humility, Action, and Hierarchical Power on Follower Engagement,” Journal of Business Ethics 141, no. 1 (March 2017): 13-25; and C. Moore, D.M. Mayer, F.F.T. Chiang, et al., “Leaders Matter Morally: The Role of Ethical Leadership in Shaping Employee Moral Cognition and Misconduct,” Journal of Applied Psychology 104, no. 1 (January 2019): 123-145. وفي الحقيقة، تشير أبحاث حديثة إلى أن القادة الذين يتمتعون بهوية أخلاقية قوية، بعدما تعرضوا للإساءة من رئيسهم، من الأرجح أن يقاوموا إغراء التصرف على نحو مسيء تجاه أعضاء فرقهم، ومن ثم كسر تأثير دائرة لإشراف المسيء المنسابة من أعلى إلى أسفل.16S.G. Taylor, M.D. Griffith, A.K. Vadera, et al., “Breaking the Cycle of Abusive Supervision: How Disidentification and Moral Identity Help the Trickle Down Change Course,” Journal of Applied Psychology 104, no. 1 (January 2019): 164-182. وعندما يشعر القادة الذين يتمتعون بهوية أخلاقية قوية بترخيص أخلاقي شرير، فمن الأرجح أكثر أنهم سيقاومون تبرير السلوك غير الأخلاقي؛ بل قد ينخرطون بدلاً من ذلك في أعمال منحرفة أقل ضرراً (مثلاً، أن يستغرقوا في الرد على الرسائل الإلكترونية وقتاً أكثر من المعتاد).

في المؤسسات حيث السلطة المشتركة هي القاعدة، يتعين على برامج تطوير القادة أن تعترف صراحة بجوانب سلبية محتملة من شأنها أن تثير دهشة المشاركين، مثل الترخيص الأخلاقي الشرير.

وفي المؤسسات التي يُبنى هيكلها على المساواة Egalitarian structures، حيث السلطة المشتركة والاتخاذ المشترك للقرار هما القاعدة، يتعين على برامج تطوير القادة أن تعترف صراحة بجوانب سلبية محتملة من شأنها أن تثير دهشة المشاركين، مثل الترخيص الأخلاقي الشرير. وفي حين تدرب المؤسسات القادة على إدراك مشاعر الاستحقاق التي قد تتولد في أعقاب أعمال مواطنة حميدة أداها الفريق، يمكن للمؤسسات ألا تشجعهم على استخدام مشاعر كهذه لتبرير السلوك غير الأخلاقي في العمل. وأظهرت أبحاث سابقة أن الموظفين يستخدمون أحياناً تراخيص أخلاقية لتبرير سلوك أقل فضيلة في المنزل.17Yam et al., “From Good Soldiers to Psychologically Entitled,” 373-396. ومن الواضح ألا ينبغي تشجيع الانحراف في المنزل، لكن من الممكن تدريب القادة على توجيه أي مشاعر استحقاق على نحو صحي لهم ولحياتهم المنزلية، مثل عدم العمل في المساء أو في عطلات نهاية الأسبوع.

بما أن سلوك المواطنة قيّم جدا للشركات، فإن الشركات تتطلب قادة قادرين على إلهام مثل هذا السلوك. وفي واقع الأمر تشكل الحاجة إلى الانتباه للترخيص الأخلاقي الشرير، باعتباره جانباً سلبياً محتملاً، مشكلةً جيدة؛ فهي تعني أن أعضاء الفريق يقدمون أكثر بكثير من متطلبات العمل. وتحتاج المؤسسات فقط إلى التعرف على المخاطر وإدارتها.

أنطوني سي. كلوتز Anthony C. Klotz

أنطوني سي. كلوتز Anthony C. Klotz

أستاذ مشارك في الإدارة من مدرسة مايز للأعمال Mays Business School في جامعة تكساس إيه أند إم Texas A&M University.

مارك سي. بولينو Mark C. Bolino

مارك سي. بولينو Mark C. Bolino

رئيس كرسي مايكل إف برايس في الأعمال الدولية Michael F. Price Chair in International Business وأستاذ كرسي ديفيد إل. بورين David L. Boren Professor من كلية برايس للأعمال Price College of Business في جامعة أوكلاهوما University of Oklahoma.

إم. غفران أحمد M. Ghufran Ahmad

إم. غفران أحمد M. Ghufran Ahmad

أستاذ مشارك من مدرسة سليمان داود للأعمال Suleman Dawood School of Business في جامعة لاهور للعلوم الإدارية Lahore University of Management Sciences في باكستان. للتعليق على هذا الموضوع: https://sloanreview.mit.edu/x/62305.

المراجع

المراجع
1 R.F. Piccolo and J.A. Colquitt, “Transformational Leadership and Job Behaviors: The Mediating Role of Core Job Characteristics,” Academy of Management Journal 49, no. 2 (April 2006): 327-340.
2 P.M. Podsakoff, S.B. MacKenzie, J.B. Paine, et al., “Organizational Citizenship Behaviors: A Critical Review of the Theoretical and Empirical Literature and Suggestions for Future Research,” Journal of Management 26, no. 3 (January 2000): 513-563.
3 C.F. Lam, W.H. Wan, and C.J. Roussin, “Going the Extra Mile and Feeling Energized: An Enrichment Perspective of Organizational Citizenship Behaviors,” Journal of Applied Psychology 101, no. 3 (November 2016): 379 391; M.C. Bolino, W.H. Turnley, and J.M. Bloodgood, “Citizenship Behavior and the Creation of Social Capital in Organizations,” Academy of Management Review 27, no. 4 (October 2002): 505-522; and N.P. Podsakoff, S.W. Whiting, P.M. Podsakoff, et al., “Individual- and Organizational-Level Consequences of Organizational Citizenship Behaviors: A Meta-Analysis,” Journal of Applied Psychology 94, no. 1 (January 2009): 122-141.
4 D.A. Effron and P. Conway, “When Virtue Leads to Villainy: Advances in Research on Moral Self-Licensing,” Current Opinion in Psychology 6 (December 2015): 32-35; and D.A. Effron, D.T. Miller, and B. Monin, “Inventing Racist Roads Not Taken: The Licensing Effect of Immoral Counterfactual Behaviors,” Journal of Personality and Social Psychology 103, no. 6 (December 2012): 916-932.
5 N. Mazar and C. Zhong, “Do Green Products Make Us Better People?” Psychological Science 21, no. 4 (April 2010): 494-498; and B. Monin and D.T. Miller, “Moral Credentials and the Expression of Prejudice,” Journal of Personality and Social Psychology 81, no. 1 (July 2001): 33-43.
6 A.C. Klotz and M.C. Bolino, “Citizenship and Counterproductive Work Behavior: A Moral Licensing View,” Academy of Management Review 38, no. 2 (April 2013): 292-306; and K.C. Yam, A.C. Klotz, W. He, et al., “From Good Soldiers to Psychologically Entitled: Examining When and Why Citizenship Behavior Leads to Deviance,” Academy of Management Journal 60, no. 1 (February 2017): 373-396.
7 M. Kouchaki, “Vicarious Moral Licensing: The Influence of Others’ Past Moral Actions on Moral Behavior,” Journal of Personality and Social Psychology 101, no. 4 (October 2011): 702-715.
8 M.G. Ahmad, A.C. Klotz, and M.C. Bolino, “Can Good Followers Create Unethical Leaders? How Follower Citi-zenship Leads to Leader Moral Licensing and Unethical Behavior,” Journal of Applied Psychology, forthcoming.
9 E. Grijalva and L. Zhang, “Narcissism and Self-Insight: A Review and Meta-Analysis of Narcissists’ Self- Enhancement Tendencies,” Personality and Social Psychology Bulletin 42, no. 1 (January 2016): 3-24.
10 J.M. Twenge, “The Evidence for Generation Me and Against Generation We,” Emerging Adulthood 1, no. 1 (March 2013): 11-16. See also B. Tracy, “Millennials: New Kids on the Block,” CBS News, Sept. 27, 2015, www.cbsnews.com.
11 W.K. Campbell, B.J. Hoffman, S.M. Campbell, et al., “Narcissism in Organizational Contexts,” Human Resource Management Review 21, no. 4 (December 2011): 268-284.
12 M. Giacomin and C.H. Jordan, “Down-Regulating Narcissistic Tendencies: Communal Focus Reduces State Narcissism,” Personality and Social Psychology Bulletin 40, no. 4 (April 2014): 488-500.
13 B.P. Owens, A.S. Wallace, and D.A. Waldman, “Leader Narcissism and Follower Outcomes: The Counterbalancing Effect of Leader Humility,” Journal of Applied Psychology 100, no. 4 (July 2015): 1203-1213.
14 M.A. Hogg, “Social Identity and the Psychology of Groups,” ch. 23 in “Handbook of Self and Identity,” 2nd ed., eds. M.R. Leary and J.P. Tangney (New York: Guilford Press, 2012); and L.R. Tropp and S.C. Wright, “Ingroup Identification as the Inclusion of Ingroup in the Self,” Personality and Social Psychology Bulletin 27, no. 5 (May 2001): 585-600.
15 M. Sousa and D. van Dierendonck, “Servant Leadership and the Effect of the Interaction Between Humility, Action, and Hierarchical Power on Follower Engagement,” Journal of Business Ethics 141, no. 1 (March 2017): 13-25; and C. Moore, D.M. Mayer, F.F.T. Chiang, et al., “Leaders Matter Morally: The Role of Ethical Leadership in Shaping Employee Moral Cognition and Misconduct,” Journal of Applied Psychology 104, no. 1 (January 2019): 123-145.
16 S.G. Taylor, M.D. Griffith, A.K. Vadera, et al., “Breaking the Cycle of Abusive Supervision: How Disidentification and Moral Identity Help the Trickle Down Change Course,” Journal of Applied Psychology 104, no. 1 (January 2019): 164-182.
17 Yam et al., “From Good Soldiers to Psychologically Entitled,” 373-396.
اظهر المزيد

مقالات ذات صلة

زر الذهاب إلى الأعلى