كيف تتراجع الشركات المرشحة لريادة فئاتها لتغدو مجرد شركات عادية

إن تأسيس أي شركة أمر صعب، لكن إنشاء فئة جديدة من الأعمال باستخدام نموذج جديد تماماً أمر بالغ الصعوبة. ويتعين على الشركات أن تقنع المستثمرين، والعملاء، ووسائل الإعلام، والمحللين، وغيرهم بأن شيئاً ما تمكن العالَم من الاستمرار من دونه لفترة طويلة صار الآن ضرورة ويشكل -بصورة مشروعة- فئة جديدة من الأعمال. وإضافة إلى تثقيف السوق بهذه الفئة الجديدة وإقناعه بها، فهناك أيضاً أعمالٌ Business يجب بناؤها ونموذج أعمال Business model جديد تماماً تجب صياغته. ويشبه النجاح في ذلك تقديم واحدة من محاضرة تيد تولك Ted Talk والاستمرار بتقديمها أثناء اختراع المصباح وبناء شركة جنرال إلكتريك General Electric في الوقت نفسه.

ويشعر العديد من الناس بأن هذا التحدي يستحق أن يُواجَه. وإنشاء الفئات هو الكأس المقدسة في عالم الأعمال. إذ تولّد الشركات التي تنجح في إنشاء أسواق أو صناعات أو فئات منتجات جديدة بالكامل – مثل إير بي إن بي Airbnb، ودوكيو ساين DocuSign، وسيلز فورس Salesforce – ثروة تتجاوز أحلامها الأكثر جموحاً. فالغنائم عظيمة إلى حد يجعل الفائزين يُسمَّون في الأغلب ملوك الفئات Category kings. وبمرور الوقت، يكون اسم علامتهم التجارية مرادفاً لفئتهم، ما يمنع فعلاً المشاركين الجدد من الدخول.

وبمجرد ظهور الملك يكون المنافسون المحتملون أيضاً أما مشاركين في النجاح، أو من مجرد شركات عادية. وتجد هذه الشركات صعوبة متزايدة في الحفاظ على الدعم: ينضب معين اهتمام وسائل الإعلام والمحللين، الأمر الذي يؤدي إلى انخفاض الاستثمار فيها وانخفاض عدد العملاء. وفي النهاية، تُبَاع مجزأة أو تُغلَق أبوابها تماماً، مثل نابستر Napster أو ألتا فيزتا AltaVista.

ومن الحاسم تنفيذ هذا العمل البالغ الصعوبة على الوجه الصحيح. فالمنافسة في الفئات الجديدة أكثر حدة من أي وقت مضى. فقد تقلصت تكلفة تأسيس شركة رقمية بنسبة 90% في العقدين الماضيين من الزمن منذ انهيار الشركات دوت كوم Dot-com، وذلك بفضل ظهور برمجيات مفتوحة المصدرOpen-source software، والحوسبة السحابية Cloud computing الرخيصة، ومنصات وسائل التواصل الاجتماعي Social media platforms التي تعرض إعلانات منخفضة التكلفة وتوفر شهرة مجانياً.¹R. McDonald, A. Burke, E. Franking, et al., “Floodgate: On the Hunt for Thunder Lizards,” Harvard Business School case no. 617-044 (Boston: Harvard Business School Publishing, 2017). وتكاليف بدء التشغيل المنخفضة تعني مزيداً من الشركات الناشئة، ومزيداً من الفئات، ومزيداً من المنافسين يتنافسون على جذب انتباه المستهلكين المحدود. مثلاً، بعد فترة وجيزة من ظهور ميت (لحوم) Meat، كانت إمبوسيبول فوودز (الأغذية المستحيلة) Impossible Foods، وهانغري بلانيت (الكوكب الجائع) Hungry Planet، ونصف دزينة من الشركات الناشئة الأخرى تعرض منتجات لحوم وألبان نباتية – وكلها تسعى إلى التحول إلى ملك هذه الفئة.

ومع حمل المعلومات المفرط Information overload يصعب لفت انتباه الناس. وعلى الرغم من أن وسائل التواصل الاجتماعي تعرض وسيلة رخيصة للوصول إلى المستهلكين، إلا أنه من الصعب -على نحو متزايد الحفاظ- على اهتمامهم. ويفترض بعض رواد الفئات الجديدة أنهم لابد من أن يمضوا قسماً كبيراً من وقتهم في الترويج للمنتجات في المعارض التجارية والاجتماع بالصحافيين والمحللين. وينفق العديد من هؤلاء مبالغ كبيرة كل عام على التسويق. وحتى أولئك الذين يبيعون المنتجات ذات الفوائد الفنية والاقتصادية الواضحة ما زالوا ينفقون قدراً هائلاً من الطاقة في محاولة إقناع الجماهير بأنهم في حاجة إلى هذا الشيء الجديد وينبغي لهم أن يختاروا شركتهم لتوفيره لهم.

وأثناء هذه المرحلة الشرسة من التسويق وإنشاء الفئات نرى الشركات في العادة تحيد عن دربها. وصرنا نطلق على هذه الظاهرة لعنة العامة Commoner’s Curse: تنجح شركة متقدمة بارزة في بناء فئة جديدة مربحة لينتهي بها المطاف وهي تسلم مفاتيح المملكة إلى طرف آخر. ولفهم الكيفية التي قد ينتهي بها الملوك إلى عامةً، أمضينا عدة سنوات في دراسة الشركات الرائدة في إنشاء فئات جديدة؛ وإجراء مقابلات مع المئات من رجال الأعمال، ورؤساء الابتكار في الشركات، ومحللي السوق، والصحافيين؛ والنظر في بيانات صحافية ومواضيع إعلامية صدرت خلال أكثر من سنة.²R. McDonald, “Category Kings or Commoners? Market-Shaping and Its Consequences in Nascent Categories,” working paper 16-095, Harvard Business School, Boston, January 2020. واكتشفنا أن العديد من المسؤولين التنفيذيين يقوضون مكانة مشروعاتهم أثناء مرحلة إنشاء الفئات من خلال إساءة تفسير البيانات وتهميش الاستراتيجيات الأساسية لإنشاء فئات جديدة.

وبعضهم يدمر نفسه من خلال شن هجمات بلا هوادة أو تمييز على الشركات الموجودة. وفي محاولة لكسب الشرعية، والتمويل، ودعم وسائل الإعلام المبكرة والعملاء، يركز آخرون أكثر مما ينبغي على حملات الترويج، ويركزون أقل مما ينبغي على تطوير المنتجات. وفي محاولة لاكتساب زخم، يتبنى آخرون علامات رائجة تحد في وقت لاحق من قدرتهم على التعبير عن القيمة المقترحة الفريدة ويفقدون السيطرة في نهاية المطاف على استراتيجيتهم.

وعلى مرِّ السنين، فقد شهدنا شركات واعدة جدا تنتهي بها الحال على هامش فئات ساعدت على إنشائها – وهذا كله بسبب ثلاثة أخطاء شائعة يسهل تجنبها.

الخطأ رقم 1: هجمات ركيكة على المؤسسة

Sloppy Attacks on the Establishment

في خضم حماسهم لتحديد شكلهم كنقيض الوضع الراهن، يقلل منشئي الفئات من قيمة خصومهم بشراسة في مرحلة أبكر من اللازم. وهو نهج قد يؤدي بسهولة إلى ردود أفعال عكسية، ولاسيما إذا تحدثوا بنبرة خاطئة أو هاجموا خصومهم عشوائيا. مثلاً، في اليوم الذي أطلقت فيه مايكروسوفت Microsoft منتجها التنافسي للمحادثة الجماعية عام 2016، نشرت سلاك Slack إعلاناً في صفحة كاملة في النيويورك تايمز The New York Times يرحب بمايكروسوفت في فئتها وعرضت نصائح ”ودية“ حول كيفية بناء تطبيق جيد للتواصل.³The Slack ad is reminiscent of Apple’s 1981 ad in The Wall Street Journal welcoming IBM to the personal computer market. وولّدت هذه اللحظة المثيرة كثيراً من الضجيج الصحافي، كما كان مقصوداً، لكن قسماً كبيراً منها لم يكن موضع ترحيب. فقد وصفت منافذ إعلامية داعمة في العادة إعلان سلاك بأنه تافه ومخادع ومتفاخر، بل اتّهم البعضُ الشركةَ بتقديم مزاعم مضللة حول منتجها. وأشار صحافيون إلى أن مايكروسوفت التي دمجت تطبيقها في أدواتها الخاصة بالإنتاجية، تمتعت بأفضلية كبيرة، وتساءلوا عما إذا كان ينبغي للشركات أن تدفع مبلغاً إضافياً للحصول على سلاك. وبعد ذلك مباشرة، دخل فيسبوك Facebook وغوغل Google هذه الفئة. وعلى الرغم من أنه من السابق لأوانه أن نقول إن سلاك انتقل إلى صفوف العامة، فقد عملت حرب الكلمات التي اندلعت قبل أربع سنوات في الأساس لتنفير صحافيين، بل ربما أيقظت عمالقة نائمين.

لا خطأ في شن هجوم. فالإشارة إلى أوجه القصور التي تعيب الصناعة كثيراً ما تكون ضرورية لتحدي الوضع الراهن، كما أثبتت لنا سايلزفورس على مر السنين من خلال إطلاق صفة ديناصورات على آي بي إم IBM وأوراكل Oracle وساب SAP المنافسة. لكن، تنشأ المشكلة حين تهاجم الشركات هجوما ركيكا أو غير محدد الهدف. وتبين شركتان فنتيك (التكنولوجيا المالية) Fintechs من فئة وليدة للاستثمار الاجتماعي Social-investing category -درسناهما- الفكرةَ. ففي وقت مبكر، خصصت كلتاهما كميات هائلة من المال والوقت الإداري للتواصل مع الرأي العام. وكان الهدف يتلخص في إقناع الرأي العام بنوع جديد من منصات الاستثمار الاجتماعي. ولجذب الانتباه، قللت هاتان الشركتان الرائدتان من أهمية صناعة الاستثمار بالكامل باعتبارها حرساً قديماً محاطا بالسرية – قائلتين إنها أرغمت العملاء على الدفع غالياً لخبراء عندما كان بوسعهم بدلاً من ذلك الاعتماد على غير المحترفين المطلعين للحصول على مشورات استثمارية. وتبنت وسائل الإعلام الإخبارية القصة الجذابة للشركات الصغيرة المُهمَّشة، وهكذا انطلقت فئة الاستثمار الاجتماعي.

ولكن أهداف هذه الهجمات العشوائية – مديري المال، والمستشارين الماليين، وبيوت الوساطة، وخبراء الاستثمار، وصناديق التحوط، بل حتى الصحافة المالية –ردت الهجوم في نهاية المطاف. واستاء البعض من تصنيف محترفي الاستثمار في الصناعة بالجملة باعتبارهم محتالين. ولعل من غير المستغرب أن تقلل وكالة بلومبرغ Bloomberg من شأن موقع إلكتروني كهذا باعتباره “مدعياً” وأن تسمح للمحللين بانتقاده. وكتب أحد المحللين قائلا: ”أعتقد أن الموقع الإلكتروني حسن النوايا من حيث المبدأ، إلا أنه ممتلئ بالتصريحات الخاطئة، والبيانات الزائفة، وتصريحات حول تفوق المستثمرين على السوق إذا تبعوا أشخاصاً أذكياء”، وأشار إلى أن المخادعين قد يستخدمون الموقع، وأن الموقع قد يقوض مكانة مستشارين معروفين. كذلك اشتكى من أن الموقع الإلكتروني “يُظهِر المستشارين الماليين كمحتالين يحاولون استغلال جمهورٍ بريء“.⁴“Website to Rank Financial Advisers on Investment Results,” Bloomberg, Oct. 8, 2007, www.investmentnews.com.

وسرعان ما شكك مراقبون آخرون في السوق في الفكرة كلها. فما مدى حكمة مشاركة النصائح الثمينة حول الأسهم مع الجمهور حقاً؟ بعد ذلك تحولت الصحافة المالية التي كانت داعمة إلى حد كبير في وقت مبكر، إلى منحى سلبي، فهاجمت كلاً من العلامتين التجاريتين. ومن ناحية أخرى، انقض منافسوهما الأقل شهرة على الغرف من الغنائم – ما أثار انزعاج المشاركين الآخرين في الفئة.

وفي مقابلة قال لنا نائب رئيس إحدى الشركتين الرائدتين في الفئة: ”يزعجنا أن الرأي العام الذي جهدنا في حشده أعطى مصداقية مجانية للآخرين. فقد اكتسبنا هذه التغطية الصحافية بمجهودنا؛ لماذا يشاركوننا إياها مجاناً؟“

والواقع أن بعض منتقدي الشركتين الرفيعتي المستوى، والمدركين لإمكانات هذه الفئة، استثمروا في الشركات الناشئة الأقل عدائية والأقل مرئية في مجال الاستثمار الاجتماعي. وفي نهاية المطاف، بيعت العديد من الشركات التي ساعدت على بناء الفئة الجديدة (خسرت أموال المستثمرين) ودخل مُتحيّنو الفرص على الخط.

وتُظهِر أبحاثنا أن النهج الأقل وضوحاً والأكثر تعمداً ينجح في الأغلب على أفضل وجه. فقد أجلت شركات التكنولوجيا المالية الناجحة التي درسناها هجماتها، الأمر الذي سمح للمنافسين من الأقران بأن يضربوا أولاً وأن يعانوا ردودَ الأفعال العنيفة. كذلك يعمل الملوك الناجحون على تشكيل هويات معارضة وتحدي الوضع الراهن، لكن الهجمات تكون عادة أقل عدائية وأكثر دقة. فبعضها، مثلاً، يطارد أهدافاً غير متحركة تعجز عن صد الضربات، مثل الهدر والطرق البالية لإنجاز الأمور. مثلاً، أعلن كيفن بلانك Kevin Plank من أندر أرمور Under Armour، المصنعة لملابس رياضية مبتكرة، أن القطن هو العدو؛ أما كايث كراتش Keith Krach من دوكيو ساين، ملك فئة التوقيع الإلكتروني، فاستهدف هدر الورق. ومن خلال تجنب التهديدات التي تتعرض لها العلامات التجارية الوليدة، تتمتع هذه الشركات بمرور الوقت بدعم أكبر من الجمهور ومن المرجح أن تظهر كملوك للفئات.

الخطأ رقم 2: الترويج للفئة من دون تحسين الوظيفة

Promoting the Category Without Refining the Job

من الأخطاء التي ترتكبها عادة العامة Commoners في مجال الفئات استهلاك أكثر مما ينبغي من الوقت والمال في الترويج للفئة الجديدة مع عدم استيعاب “الوظائف” التي قد “يستخدم” المستهلكون منتجاتهم أو خدماتهم لأدائها.⁵Clayton Christensen first articulated this simple but game-changing insight in 2005, when he explained that although business leaders knew more about their customers than ever before — thanks to big data and sophisticated analysis tools — they were isunderstanding why people make purchases. They assumed that people buy things because they fit a particular demographic or psychographic profile when in reality people “hire” products to help them make progress in the circumstances in which they find themselves. See  C.M. Christensen, T. Hall, K. Dillon, et al., “Know Your Customers’ ‘Jobs to Be Done,’” Harvard Business Review 94, no. 9 (September 2016): 54-62. ويحتاج رواد الأعمال في الفئات الجديدة إلى جمع المال وإضفاء الشرعية على السوق الجديدة وجذب العملاء. ولكن البعض ينجرفون في تمجيد فضائل منتجاتهم. وفي مجال إنشاء الفئات، من الممكن أن تتحول الدعاية المبكرة سريعاً إلى مهنة بدوام كامل. ومن السهل أن نرى كيف قد يحدث هذا. فمن الجذاب والممتع أن نكون في الضوء ونتحدث مع الصحافيين ونتحدث في الحلقات. ولكنه قد تتضاءل أهمية تطوير المنتجات – والعملاء – عندما يكثر ظهور المؤسسين في المؤتمرات والإعلام. وتُظهِر أبحاثنا أن العديد من رواد الأعمال الواعدين يرتكبون هذا الخطأ. ونتيجة لهذا تضعف أهدافهم.

وكولور لابز (مختبرات الألوان) Color Labs مثالٌ رئيسي على شركة تضع الترويج قبل المنتج. فبيل نغوين Bill Nguyen، والذي باع شركة لاحقا إلى أبل Apple- وشركاؤه المؤسسين الخبراء جمعوا 41 مليون دولار من دون اختبار فكرتهم مع الرأي العام أو حتى إطلاق تطبيق. وفعلوا ذلك من خلال الترويج للمنتج. وتباهى نغوين أمام الصحافيين بأن تطبيق المشاركة الاجتماعية للصور ”سيقضى على فيسبوك“.⁶D. Sacks, “Bill Nguyen: The Boy in the Bubble,” Fast Company, Oct. 19, 2011, www.fastcompany.com. وكانت الفكرة تتلخص في أن الناس سيذهبون إلى مقهى أو متحف أو متنزه، ويلتقطون صورة ثم ينشرونها على موقع كولور لابز. وسيفعل آخرون قريبين منهم الشيءَ نفسَه، وهكذا يمكن للغرباء أن يتواصلوا. ولكن مع إطلاق التطبيق عام 2011، كان مليئاً بالعيوب وبقي الموقع هادئاً هدوءا مرعب. ووصفت التعليقات السلبية على متجر أبل للتطبيقات Apple’s App Store كولور لابز بأنه محير ولا طائل منه. وفي نهاية المطاف، أغلقت كولور لابز أبوابها. وأشار معلقون لاحقاً إلى كولور لابز فشل ليس فقط لفشله في توفير حل مُرْضٍ لوظيفة يجب فعلها، بل كذلك لأن الوظيفة التي حددتها لم تكن في الواقع في حاجة إلى ما يفعله.⁷E. Lee, “Why Did Color Labs Fail?” Collapsed, Aug. 15, 2017, https://collapsed.co. فالناس لم يكونوا تواقين إلى التواصل مع غرباء في شكل مباشر.

ويمثل ديغ Digg قصة تحذيرية أخرى. ففي عام 2004 أُطلِق ديغ كموقع مجمع للروابط على شبكة الإنترنت. ووفق المؤسس المشارك كيفن روز Kevin Rose، كان من المأمول أن يحل ديغ محل الصحف بتقديم نوع جديد من الصفحات الأولى الرقمية. وسيصوت المستخدمون على المقالات، فيحددون المواضيع التي سيراها الآخرون. كان مفهوماً مثيراً للاهتمام – السماح للمستخدمين، وليس المحررين، باتخاذ القرار في شأن وضع المقالات – وهو مفهوم يستمر حاليا بما في ذلك الأخبار New feeds على فيسبوك. وأحب المستثمرون والصحافيون روز وقصته المزعزعة. وفي عام 2006 وضعت بزنس ويك BusinessWeek الشاب البالغ من العمر العشرينات على غلافها وعاملته على أنه صانع معجزات. ولكن سرعان ما أُعطيت الأولوية لعدد الزيارات وإثارة الضجة وذلك على حساب أولوية بناء مجتمع صغير. وفي عام 2010 اتضح قصور في هذه الاستراتيجية، مع الإطلاق المستعجل لنسخة جديدة مصممة للاستحواذ على المستهلكين العاديين بدلاً من إرضاء قاعدة المستخدمين الموالية لديغ.⁸D. Thier, “Digg Founder Kevin Rose Takes to Reddit, Talks Regrets,” Forbes, Aug. 2, 2012, www.forbes.com. وسرعان ما انخفضت الزيارات إلى أكثر من النصف، وكان لا بد من الاستغناء عن %40 من العاملين،⁹RaphaelM, “5 Things You Need to Know About the Rise and Fall of Digg.com,” Harvard Business School Digital Initiative, Nov. 18, 2016, https://digital.hbs.edu. وقد تكون وسائل الإعلام قد أحبت روز، لكن العملاء لم يرغبوا في استخدام أحدث إصدار من منتجاته، وانتقل العديد منهم إلى ريديت Reddit، المنافس الأصغر الذي أدرج العديد من السمات الأصلية التي كان ديغ يتمتع بها. وفي نهاية المطاف، نجح روز في خلق فئة جديدة تولت شركات أخرى زمام المبادرة فيها.

وعلى النقيض من ذلك، تجنب برنامج واتس آب WhatsApp الترويج المبكر للفئة الجديدة. وبدلاً من الترويج للسوق، أطلق أحد المؤسسين المشاركين يان كوم Jan Koum بهدوء مُنْتجاً بعد شهر واحد فقط من بدء الأعمال. وأثبت عدم المرئية (الظهور أو البروز) Lack of visibility فائدته، لأن النسخ المبكرة من هذا البرنامج ظلت تتعطل. ومع اكتساب التطبيق مزيداً من الزخم، واصل كوم والمؤسس المشارك برايان أكتون Brian Acton تجنب الأضواء، فابتعدا عن الصحافة (بل وحتى المستثمرين) وعملا من مبنى عادي في ماونتن فيو بولاية كاليفورنيا. وفي تصريح إعلامي في أبريل 2014 قال كوم إنهما أكثر اهتماماً ببناء منتجات منه بالتحدث عنها، وأضاف أن شهادات المستخدمين الشفهية أكثر قيمة من شهادات وسائل الإعلام.¹⁰D. Rowan, “The Inside Story of Jan Koum and How Facebook Bought WhatsApp,” Wired, May 1, 2018, www.wired.co.uk.  وهذا التصريح الإعلامي، وغيره مما تبعه، لم يُلجأ إليه إلا بعدما استحوذت فيسبوك على الشركة في مقابل 19 بليون دولار. فبحلول ذلك الوقت كانت واتس آب قد أنشأت فئة جديدة من رسائل الهاتف المحمول وصارت واحدة من أكثر تطبيقات الهاتف شعبية عالميا.

وهذا لا يعني أن الترويج والتسويق لا يشكل أهمية كبيرة. فمن دونهما، لن توجد فئات. فقد تعلمنا أن العامل الرئيسي يتلخص في النظر إلى التواصل Communication على نطاق أوسع. ويقول مؤسس سايلز فورس، مارك بينيوف Marc Benioff، المعروف دائماً بأن لديه وقتاً للصحافيين، إن التواصل مع العملاء (وليس مع وسائل الإعلام) هو ما شكل شركته منذ البداية. فمنذ أيامها الأولى، دُعِي العملاء والعملاء المحتملون إلى إلقاء نظرة على ما كانت الشركة تعمل عليه واختبار المنتجات وتقديم الملاحظات. واستُخدِمت الملاحظات لتحسين مواءمة المنتجات مع المهام التي كان العملاء يحاولون إنجازها. والحفاظ على خطوط التواصل مفتوحة مع العملاء ووضع المهمة Job في المقام الأول هو ما يستمر بدفع النمو في سايلز فورس حاليا.¹¹C. Gallo, “Storytelling Tips from Salesforce’s Marc Benioff,” Bloomberg, Nov. 3, 2009, www.bloomberg.com

الخطأ رقم 3: احتضان الوسوم السوقية الرائجة لكن المعيبة

Embracing Trendy but Flawed Market Labels

يميل المراقبون المهتمون، مثل وسائل الإعلام والمحللين، إلى اختراع وسوم Labels لوصف فئات جديدة في السوق. فقد كان ”الاستثمار الخيالي“ Fantasy investing و“الاستثمار الاجتماعي” Social investing من بين الوسوم الرائجة التي واجهناها أثناء البحث عن فئة جديدة من شركات التكنولوجيا المالية. وروتينيا، تُعَد هذه الواسمات تشبيهات مختصرة للعلامات التجارية البارزة: قد يُطلَق على أي شركة ”فيسبوك للاستثمار“ أو ”أوبر Uber للمحامين“.

لكن في كثير من الأحيان، يتبنى الرواد – لإضفاء الشرعية على فئتهم الجديدة واكتساب الزخم مع الجماهير – هذه الوسوم الرائجة حتى عندما لا تكون دقيقة بالكامل.

واستخدم الآلاف من رجال الأعمال علامة ”أوبر لـ ____“ في منصات العرض، بما في ذلك أوبر للماكياج والغسيل والطائرات النفاثة الخاصة والآيس كريم.¹²A. Webb, “The ‘Uber for X’ Fad Will Pass Because Only Uber Is Uber,” Wired, Dec. 9, 2016, www.wired.com. وفي بعض الأحيان، تُحدّد هذه الأوصاف بدقة سمات الشركات الناشئة Startups في فئات جديدة؛ ولكن عادة تعجز عن ذلك.

حتى أن بعض رواد الأعمال يتبنون هذه المقارنات السلسة في التواصل الخارجي. وتنشأ المشكلة عندما يكون من الواضح أن العلامة لا تصف الأعمال بدقة – أو ما هو أسوأ من ذلك، عندما كانت تصفها كما كانت عليه في الماضي، لكن الاستراتيجية الأصلية لم تعد ناجحة، ويتعين على الشركات أن تتحول مرتكزة Pivot على محورها إلى نموذج مختلف للمنافسة (وربما أقل إثارة للاهتمام). ولكن مع الأسف، فإن مثل هذه الشركة تكون حبيسة ذلك: تبقى الجماهير ملتزمة بشدة بهوية الشركة التي روج لها المؤسسون أمامها – وهي هوية لم تعد صالحة للتطبيق. ومن ناحية أخرى، صار المنافسون الذين قاوموا العلامات الرائجة أكثر حرية في التحول إلى نماذج أكثر وعداً.

احتضن ساوند كلاود SoundCloud، وهو منصة مبكرة من منصات مشاركة الموسيقى، وسماً مفروضاً خارجياً “يوتيوب YouTube الصوت”. في البداية، عندما كانت الشركة تستضيف فنانين مستقلين Underground وهواة نشروا أعمالهم، كانت هذه الصياغة مفيدة. لكن في وقت لاحق، عندما انتقلت إلى التيار السائد Mainstream باستهداف الفنانين البارزين وإضافة خدمة اشتراك شهري، فرَّ العملاء الذين اجتذبهم صورة المتمردين الأصلية. وفي عام 2017 بعدما ابتُلِيت بهذه المشكلة وغيرها، مثل مسائل الحقوق الفكرية وسوء الإدارة والخسائر الفادحة، استغنت الشركة عن 40% من قوتها العاملة وأغلقت مكاتب في سان فرانسيسكو ولندن.¹³R. Mac, “The Inside Story of SoundCloud’s Collapse,” BuzzFeed News, July 28, 2017, www.buzzfeednews.com.

يتشبث القادة في الأغلب بوسوم استقطبت الجماهير – أو ما هو أسوأ من ذلك، إنهم يغيرون استراتيجياتهم الخاصة بسوق المنتجات استناداً إلى هذه الوسوم بعد فترة طويلة من اتضاح أنها تتعارض مع ما ينبغي للشركة أن تفعله.

ويتلخص الخطر الأساسي المتمثل بتبني الوسوم السلسة في وقت مبكر، ولاسيما في فئات جديدة، في أن الاستراتيجية أو العرض أو الاثنين عادة ما تحتاج إلى التنقيح. وفي الواقع، عاد ساوند كلاود منذ ذلك الحين إلى جذوره المتمثلة بجذب منشئي المحتوى الأصليين، مثل الفنانين غير المتعاقدين مع شركات إنتاج ومستخدمي البودكاست، إلى جانب أدوات برمجية جديدة لتحميل المحتوى ومشاركته والترويج له. ولكن الرحلة المتعثرة للشركة توضح لنا كيف أن تبني الوسوم قبل الأوان قد يودى إلى صعوبات في التجربة والتحول بارتكاز على محورها نحو إتجاه آخر. ويتشبث القادة في الأغلب بوسوم استقطبت الجماهير – أو ما هو أسوأ من ذلك، أنهم يغيرون استراتيجياتهم الخاصة بسوق المنتجات استناداً إلى هذه الوسوم بعد فترة طويلة من اتضاح أنها تتعارض بالفعل مع ما ينبغي للشركة أن تفعله.

وهناك شركات عامة Commoner companies أخرى ترتكب خطأً يتمثل بتبني وسمٍ بالٍ ويصم فئة كاملة عناصرها الأساسية من الشركات قد صارت رموزا لأفكار عتيقة. فقد ناسب العمل كشركة “صفقات يومية” غروبون Groupon (والشركات الناشئة التي برزت في أعقابها) حتى تلاشى الحماس لمثل هذه الشركات وصارت قسائم الخصومات Vouchers أمرا قديماً. ومع انخفاض الإيرادات، عملت الشركة على الابتعاد عن أعمال قسائم الخصومات، كما كافحت لتحقيق نتائج تقترب من تلك التي كانت في أيامها الأكثر رواجا.¹⁴L. Sanchez, “Groupon’s Evolving Business Strategy,” The Motley Fool, March 19, 2019, www.fool.com.

تشير أبحاثنا إلى طريق أكثر إنتاجية في المرحلة المقبلة. فالشركات التي ترفض الوسوم التي يفرضها المراقبون (وجاذبية الشمولية السهلة) قد تُضحي بالتغطية الإعلامية المبكرة لكنها في نهاية المطاف ستحافظ على قدر أعظم من السيطرة على صورتها، وروايتها المؤسسية Company narratives، واستراتيجياتها. ومرة أخرى، استقطب إيان براون Ethan Brown، مؤسس شركة بيوند ميت (ما وراء اللحوم) Beyond Meat، قدرا كبيرا من الاهتمام حين رفض وسوم المراقبين. فهو يتحدى -روتينيا- أولئك الذين يضعون أعماله في فئة “اللحوم الزائفة” Fake meat: هو يؤكد أن السيارة ليست عربة زائفة يجرها حصان، وليس بيوند ميت دجاجة بديلة. ويشير إلى أن السيارات أخرجت الخيول من المعادلة.¹⁵L. Darmiento, “Ethan Brown Went Vegan but Missed Fast Food. So He Started a Revolution,” Los Angeles Times, Jan. 10, 2020, www.latimes.com; and S. Brownstone, “Can Silicon Valley Make Fake Meat and Eggs That Don’t Suck?” Mother Jones, Dec. 2, 2013, www.motherjones.com. ويتلخص هدف براون في التحول إلى التيار السائد بأن يستبدل باللحوم بروتيناً مستنداً إلى النباتات، هو مثل اللحوم مصنوع من أحماض أمينية ودهون ومعادن نزرة وفيتامينات وماء.

ومن خلال التمسك بوسومهم وقصصهم الخاصة بهم، يقاوم المبتكرون التنازل عن الاستراتيجية للأطراف الخارجية. وبفضل الجهود التي بذلها براون وغيره، تشير الصحافة الآن -روتينيا- إلى فئة ما بيوند ميت بوصفها “علامات تجارية للحوم خضرية” Vegan meat brands، وإلى منتجات اللحوم التقليدية باعتبارها “لحوم من الحيوانات” Animal-based meat. والواقع أن براون كافح بنجاح لبيع منتجاته للمستهلكين العاديين، في سلاسل الوجبات السريعة، وإلى جانب لحوم الأبقار والدجاج في محلات البقالة بدلاً من أقسام خضرية أكثر تخصصاً وأقل شعبية.

ليس ملوك الفئة بالضرورة أول شركات تصل إلى سوق ما، أو أكثر الشركات جرأة، أو حتى أكثر الشركات ابتكاراً. ولكن تلك التي درسناها تُبحر عادة عبر عملية إنشاء الفئات بطريقة مميزة. وهي راضية بالسماح للآخرين بمهاجمة المؤسسة Establishment، بما في ذلك الشركات القائمة في الصناعة المعنية، في وقت مبكر وتخصيص وقتهم ومواردهم لتحديد سمات هذه الفئة بعناية. وهي تهاجم أيضاً، لكن في الوقت المناسب لها، وكثيراً ما تختار أهدافاً غير قادرة على رد الضربة. وهي تضحي بالتغطية الصحافية المبكرة في حين تحسّن حلولها، وهي المنتجات التي سيستخدمها العملاء فعلياً للعمل بوظيفة. وهي ترفض وسوم الفئة الرائجة التي قد تحصرها في وقت لاحق في نماذج غير مرغوب فيها. وفي نهاية المطاف، ومن خلال اتباع نهج أكثر منهجية وقياساً، تتمتع هذه الشركات، بمرئية Visibility أكبر ودعم أكثر ملاءمة من الجمهور مقارنة بأقرانها. ثم حين تتحول الشركات الكثيرة الظهور في الإعلام إلى حكايات تحذيرية، يتدخل الملوك الحقيقيون للاستيلاء على العرش.

روري ماكدونالد Rory McDonald

أستاذ مساعد في إدارة الأعمال بوحدة إدارة التكنولوجيا والعمليات Technology & Operations Management Unit في مدرسة هارفارد للأعمال Harvard Business School.

كايث كراتش Keith Krach

وكيل وزارة الخارجية الأمريكية ورئيس مجلس الإدارة/ الرئيس التنفيذي السابق لدوكيو ساين وأريبا (الآن إس أند بي أريبا)، وكان مؤسس جي إم إف روبوتيكس GMF Robotics وراسنا Rasna. للتعلق على هذا الموضوع: https://sloanreview.mit.edu/x/62217.