تسريع التخطيط لسيناريوهات سلاسل التوريد
أبرزت الجائحةُ الحاجةَ إلى جعل سلاسل التوريد البطيئة الحركة أكثر خفة. واستخدام البيانات والتعاون مع الشركات في التخطيط للسيناريوهات قد يُمكِّن الشركات من التكيف.
في ربيع 2020، عندما عطلت جائحة كوفيد-19 سلاسل التوريد في العديد من الصناعات الكبرى بمختلف أنحاء العالم، ولم تظهر أي علامة على الانحسار، كانت رؤية أغلب المؤسسات محدودة فيما يتصل بكيفية استعدادها لاستئناف أنشطة الأعمال. وكان هذا الافتقار إلى الوضوح ناتجاً من مجموعة من الشكوك، بما في ذلك موعد توفر اللقاح الفاعل على نطاق واسع، وما هي الصلاحيات التي قد تطبقها الحكومات للحد من انتشار فيروس كورونا. ومع تحول المؤسسات وشركائها في سلاسل التوريد إلى التخطيط للسيناريوهات لمساعدتها على ”رؤية“ مسارات قابلة للتنفيذ وسط الجائحة، صار تخطيط كهذا أسرع وأقرب أجلاً وأكثر شمولاً ورقمية.1“How to Adopt the New Style of Scenario Planning,” The Economist, June 2, 2020, https://applied.economist.com. وتوصلت أبحاثنا الميدانية إلى أن التكنولوجيات الرقمية، والبيانات، والتعاون مع شركاء سلاسل التوريد يشكل أهمية مركزية في هذا الجهد.
ويتضمن التخطيط التقليدي للسيناريوهات التفكير في حالات مستقبلية محتملة لأفق تخطيطي يتراوح بين ثلاث سنوات و30 سنة. وهو يتطلب مداولات متعددة الخطوات داخل حدود مؤسسة ما أو سلسلة التوريد الخاصة بها، وقد تستغرق بضعة أشهر بعد تحليل البيانات. (انظر: مقدمة في التخطيط لسيناريوهات سلاسل التوريد، ص 74). ويعيد المخططون النظر في هذه السيناريوهات عندما تنشأ الشكوك، بصورة خاصة مع وضوح وقوع أزمة.
والتطورات التي حدثت في السنوات الخمس الماضية أدت إلى تطبيقات واسعة النطاق للتخطيط للسيناريوهات، لكن بأطر زمنية أقصر وأساليب مختلفة عما كانت عليه في الماضي. وكان تصويت مواطني المملكة المتحدة عام 2016 على ترك الاتحاد الأوروبي، فضلاً عن المسائل الناشئة عن المفاوضات التجارية بين الولايات المتحدة والصين والتي بدأت عام 2017، سبباً في إثارة المخاوف بشأن اضطرابات كبرى في سلاسل التوريد كانت طبيعتها الدقيقة غير متوقعة – وكان ذلك قبل أن تظهر جائحة كوفيد-19 كخطر عالمي.
وتسببت الاضطرابات الناجمة عن هذه الجائحة في وضع خطة جديدة عاجلة لكل أنواع سلاسل التوريد، مثل سلاسل تسليم معدات الوقاية الشخصية PPE أو خدمة المرضى المتدفقين عبر المستشفيات. واستخدمت هذه السيناريوهات آفاق التخطيط لبضعة أسابيع بدلاً من عدة سنوات، وتضع المؤسسات سيناريوهات في بضعة أيام أو أسابيع بدلاً من شهور.
كيف يستطيع المسؤولون التنفيذيون في سلسلة التوريد أن ينشؤوا سيناريوهات بهذه الوتيرة السريعة من دون المساس بجودة المعلومات ومداها كما تتطلب سيناريوهات ذات صلة؟
أولاً، من خلال الاستفادة من القدرات الرقمية: أحدث البيانات، بما في ذلك البيانات من أنواع جديدة من أدوات الاستشعار Sensors ووسائل التواصل الاجتماعي Social media، ووسائل تحليل هذه البيانات باستخدام أدوات تحليلية متقدمة وتقنيات الذكاء الاصطناعي Artificial intelligence. وثانياً، من خلال المشاركة في التخطيط التعاوني للسيناريوهات، حيث تشترك مؤسسات الإنتاج والبيع المندرجة بداية ونهاية سلسلة للتوريد في وضع سيناريوهات.
ويمكن للتخطيط التعاوني للسيناريوهات أن يتخذ عدة أشكال. ويمكن أن يشمل مؤسستين مستقلتين تجمع بينهما علاقة مشترٍ ومورد، أو وحدات أعمال منفصلة Business units (مثل الوحدات الجغرافية المختلفة) أو وحدات وظيفية Functional units (مثل التصنيع في الصين والتوزيع في الولايات المتحدة) داخل شركة واحدة.
كيف يمكن أن يؤدي اعتماد القدرات الرقمية والتخطيط التعاوني للسيناريوهات إلى تحسين العمليات الأساسية للمؤسسة لإنشاء سيناريوهات لسلاسل التوريد بهذه السرعة؟ لقد حددنا أربع آليات تعتمد على القدرات الرقمية و/أو التخطيط التعاوني لتمكين إنشاء السيناريوهات بسرعة.
مقدمة في التخطيط لسيناريوهات سلاسل التوريد
لفهم كيفية عمل التخطيط التقليدي للسيناريوهات، خذوا مثال تدفقات الشحنات المستقبلية، وهو مشروع للتخطيط لسيناريوهات البنية التحتية للنقل البحري في الولايات المتحدة.2C. Caplice and S. Phadnis, “Strategic Issues Facing Transportation, Volume 1: Scenario Planning for Freight Transportation Infrastructure Investment” (Washington, D.C.: The National Academies Press, 2013). ففي الخطوة الأولى، يركز المديرون التنفيذيون لسلسلة التوريد على القرارات — الخيارات المحورية التي قد تتحكم فيها المؤسسة. وينطوي مشروع تدفقات الشحنات المستقبلية على قرارات محورية مثل ما إذا كان من مصلحة شركات الشحن الأمريكية زيادة قدرة ممرات الطرق السريعة أو المعابر الحدودية مع كندا والمكسيك. في الخطوة الثانية، يركز مخططو السيناريوهات على العوامل المحلية – المتغيرات التي يمكن أن تؤثر فيها المؤسسة لكنها لا تتحكم فيها. وفي مشروع تدفقات الشحنات المستقبلية، شملت العوامل المحلية حجم البضائع المشحونة بين نقطة منشأ ووجهة أو اختيار وسيلة النقل. والقوى الدافعة التي يفكر فيها المسؤولون التنفيذيون في الخطوة الثالثة هي المتغيرات التي لا تستطيع المؤسسة التأثير فيها. وشملت القوى الدافعة لسيناريوهات تدفقات الشحنات المستقبلية مستويات التجارة العالمية، وتوفر الموارد، ومستويات الهجرة. وفي الخطوة الرابعة، يحدد المسؤولون التنفيذيون الذين يدرسون القوى الدافعة أوجه عدم اليقين البالغة الأهمية، مثل مستويات التجارة العالمية. وبعد ذلك في الخطوة الخامسة، يستخدمون هذه الشكوك لوضع سيناريوهات محتملة. وفي سيناريوهات مشروع تدفقات الشحنات المستقبلية، كانت أوجه عدم اليقين الحاسمة هي مستويات التجارة العالمية وتوفر الموارد. ووفر مجموع القيم الأربع المرتفعة والمنخفضة لكل منها أربع بذور سيناريو. مثلاً، وصف سيناريو السوق العالمي لتدفقات الشحنات المستقبلية عالماً يتسم بالتجارة العالمية المكثفة وتوفر الموارد الكافية بفضل التجارة الحرة. ووصف السيناريو المعاكس الذي أطلق عليه نافتاسيك Naftástique، عالماً يواجه قيوداً شديدة على الموارد وينقسم إلى تكتلات إقليمية، الأمر الذي يؤدي إلى تراجع التجارة الدولية. ومن الجدير بالذكر أن العالم بدا كأنه يتجه نحو سيناريو السوق العالمية عام 2010 ونحو نافتاستيك عام 2020 بعد النزاعات التجارية بين الولايات المتحدة والصين. وبعد تحديد هذه السيناريوهات البديلة، يكون بوسع المخططين أن يستعدوا للتعامل معها. وفي الخطوة السادسة، تركز الشركة على التعلم المؤسسي من خلال المحاكاة والتدريب والتعديلات في تكوينات العرض التي تعزز مرونة سلسلة التوريد.
1 حوِّل القوى الدافعة إلى عوامل محلية Convert driving forces into local factors. تستطيع المؤسسة تحويل القوى الدافعة العالمية التي تواجهها إحدى المؤسسات إلى عوامل محلية من خلال استغلال القدرات الرقمية.
لنتأمل هنا مثالاً من التعليم العالي، حيث تنشئ إحدى الجامعات سلسلة توريد خدمات، بإلتحاق الطلبة بالجامعة لحضور الفصول الدراسية ومغادرتها بعد التخرج. وأثناء جائحة كوفيد-19، قد تؤدي الاستثمارات في التكنولوجيات الرقمية والطبية الحيوية إلى تحويل حال عدم اليقين Uncertainty المرتبطة بهذه الجائحة إلى عامل يستطيع مديرو الجامعات أن يتحكموا فيه تحكما أكبر.
مثلاً، صار بوسع المؤسسات التعليمية الآن أن تعتمد على التكنولوجيات المنخفضة التكلفة للصوت ولعقد المؤتمرات عبر الفيديو، مثل زوم Zoom ومايكروسوفت تيمز Microsoft Teams، للاستمرار بتدريس المقررات. وإضافة إلى زوم، فقد استثمرت جامعة بوسطن (حيث يدرّس أحدنا) في الفحص السريع لكوفيد-19 والقدرة على تحليل العينات في سلسلة توريد الخدمات هذه. وتشتمل هذه العملية على الروبوتات للمعالجة المؤتمتة للاختبارات الخاصة بالطلبة والموظفين. وبوسع المختبر التابع للجامعة أن يعالج نحو خمسة آلاف اختبار يومياً، مقدماً النتائج في غضون 24 ساعة. ولم يكن بوسع المؤسسة أن تؤثر في قدرة مزوّدي خدمات الاختبار الخارجيين على معالجة الأعداد الزائدة من عينات اختبار كوفيد-19، لذلك حولت قوة الدفع العالمية Global driving force هذه إلى عامل محلي Local factor يمكنها التأثير فيه. ومكنت الاستثمارات في هذه التكنولوجيات الطبية الحيوية والرقمية الجامعة من توليد خيارات جديدة للتخطيط وتقديم الخدمات التعليمية. ويمكن لأكثر من 20 ألف طالب التعلم إما من خلال حضور الصفوف في بيئة آمنة داخل الحرم الجامعي أو من خلال الوصول إلى الدروس على منصات التعلم عن بُعد.
2 حوّل العوامل المحلية إلى قرارات محورية Convert local factors into focal decisions. تنطبق هذه الآلية على وضعية تعاونية للتخطيط لسيناريوهات سلاسل التوريد، وتحوّل العوامل المحلية التي لا تستطيع أي من المؤسستين المرتبطتين في علاقة تعاونية التحكم فيها إلى قرارات محورية قد يتخذها العضوان في شكل مشترك معا.
وتقدم صناعة الرعاية الصحية مثالا مفيداً في سياق سلسلة التوريد الخاصة بالخدمات. فأثناء انتشار الجائحة، فإن القوى الدافعة تتضمن الارتفاعات الحادة في حالات الإصابة بكوفيد-19، والتوجيهات الحكومية في شأن تخصيص بقدرتها الاستيعابية لأسرة المستشفيات للمرضى شديد الإصابة بكوفيد-19. ومن بين العوامل المحلية قدرة المستشفى من حيث المتاح من الأسرة، ووحدات الجراحة، وعدد العاملين. ومن خلال استخدام الطب عن بُعْد لفحص المرضى وتحديد من هم في حاجة إلى دخول المستشفى، من الممكن أن تتحكم المستشفيات في بعض تدفق المرضى إليها وأن تقلل من احتمالات إرباك قدرتها الاستيعابية.
ومن ناحية أخرى، من الممكن أن يساعد التخطيط التعاوني على التحكم في تدفق مرضى الجراحة الاختيارية إلى المستشفيات. وهذا يجمع بين المؤسسات التي تعرض الرعاية الأولية مع المستشفيات ومراكز الرعاية المتنقلة التي تحيل إليها مرضى. وعندما تخطط وحدة الإحالة والمستشفى المحال إليها في شكل تعاوني، من الممكن أن يتوافق الطلب على العمليات الاختيارية توافقاً أفضل مع القدرة الاستيعابية.
وأحد عوامل التمكين للتعامل مع التعقيد هو تحليل ”ماذا لو“ What-if analysis السريع (مثل محاكاة ديناميكيات النظام) لتحديد السيناريوهات التي لا تتوفر لها بيانات دقيقة.3E.G. Anderson, R. Freeman, and N. Joglekar, “Ramping Up Elective Surgery After COVID-19 Disruption: Service Capacity Analysis,” SSRN, May 6, 2020, https://ssrn.com. وقد تستخدم عيادات ومستشفيات الرعاية الأولية سيناريوهات محاكاة من هذا القبيل لدمج عوامل محلية -مثل قيود القدرة الاستيعابية لتوفير أَسرِّة في المستشفيات- في القرارات المحورية لتحديد مواعيد العمليات الجراحية الاختيارية. ومن الممكن أن تكون الخيارات التي قد تنشأ عن ذلك جدولة العمليات الجراحية بعد انخفاض الطلب من مرضى كوفيد-19، وتحديد مراكز الجراحة البديلة التي لا تعاني قيوداً من حيث القدرة على توفير أَسرِّة.4Anderson, Freeman, and Joglekar, “Ramping Up
Elective Surgery.”
3 استخدم التبادلات التعاونية لتحسين مرئية سلسلة التوريد Use collaborative exchanges to improve supply chain visibility. إن الجمع بين خبراء وبيانات من أكثر من مؤسسة واحدة قد يُحسِّن من وضع السيناريوهات للنظر في المستقبل المحتمل، ومساعدة المسؤولين التنفيذيين على فهم المخاطر والفرص بسرعة أكبر. وأظهرت تجاربنا السلوكية كيف لإعداد سيناريو تعاوني أن يُمكِّن متخذي القرار من التفكير على نطاق أوسع في النتائج المحتملة لسلاسل التوريد لديهم مقارنة بما قد يتخذونه إذا عملوا بشكل مستقل. وعند المشاركة في وضع السيناريوهات، تقيم كل مؤسسة المتغيرات في مرحلتي الإنتاج والبيع التي يمكنها التحكم فيها أو التأثير فيها، ويمكن للأطراف عندئذ استخدام تحليل البيانات لتحديد المتغيرات التي قد تكون ذات صلة بسلاسل التوريد للمؤسستين المشاركتين كليهما. وقد يؤدي ذلك إلى زيادة مرئية بعض المتغيرات التي ربما لا تكون المؤسسة على علم بها ما لم تتعاون مع شريكها في مجال سلسلة التوريد.
مثلاً، تستخدم شركة كيميائية تابعناها ناقلات بحرية ضخمة لشحن بضائعها النهائية من بلد الإنتاج إلى بلد السوق. فقد يكون من الممكن لهذه الشركة المصنعة للمواد الكيميائية تحديد موقع حركة سفينة ما باستخدام نظام تتبع عالمي مثل برنامج شيب فايندر Shipfinder. غير أن خطط الشركة المصنعة تتأثر أيضاً بمتغيرات مثل قدرة أسطول شركة الشحن، ومدى توفر أطقمها، والتأخير في عمليات التفتيش في الموانئ عن المواد السامة، والقيود القانونية الأخرى المفروضة على الشحن بالجملة خلال حالة سريعة التطور مثل جائحة كوفيد-19.5“Operational Considerations for Managing COVID-19 Cases/Outbreak On Board Ships,” World Health Organization, March 25, 2020, www.who.int. ولا يمكن للشركة المـُـصنِّعة للمواد الكيميائية أن تكتسب المرئية في مسائل كهذه إلا من خلال توحيد القوى مع شركة الشحن. ولا يمكن الوصول إلى تفاصيل كهذه وأثرها في التخطيط للسيناريوهات إلا من خلال التعاون مع شركاء سلسلة التوريد.
4 استخدم المعلومات التعاونية للقضاء على التحيز Use collaborative information to eliminate bias. من بين القيود التي تحول دون سرعة تطوير مؤسسة ما سيناريوها ما هو احتمال تأثير تحيزُ المديرين في تقييم ما إذا كانت العوامل قد تتأثر أو لا تتأثر. ومن الملاحظات المهمة التي رصدتها دراستنا هي انخفاض خطر الانحياز أو الغفلة عند تطوير سيناريو بشكل تعاوني.6S. Phadnis and N. Joglekar, “Configuring Supply Chain Dyads for Regulatory Disruptions: A Behavioral Study of Scenarios,” Production and Operations Management, forthcoming.
ومن المحتمل أن يؤدي اتباع نهج تعاوني للتخطيط للسيناريوهات، وإمكانية الوصول إلى بيانات إضافية، إلى الحد من المناقشات داخل مؤسسة واحدة، وإلى تسريع عملية اتخاذ القرار في سلسلة التوريد. ويمكن توفير معلومات ذات دلالة محتملة للشركاء في مرحلة الإنتاج في شكل أسرع عندما ينظر الطرفان معاً في السيناريوهات.
مثلاً، في مجال العمل الميداني لاحظنا أن مجموعة عمليات Operations group في آسيا تابعة لشركة ملابس تتخذ من الولايات المتحدة مقراً قررت توسيع قاعدة مورديها للنسيج في يناير 2020. وفي ذلك الوقت كان فيروس كوفيد-19 ينتشر في الصين لكنه لم يكن قد اعتُبِر بعد جائحة عالمية. وفي هذه الحالة، كان هناك تبادل واسع للمعلومات. وأشارت مجموعة العمليات إلى أن من دون تحديد مصادر بديلة للنسيج في فيتنام، كان من المحتمل إيقاف إنتاج الشركة في تايلاند وفيتنام، مما كان سيضعف قدرتها على تلبية الطلب في السوق الأمريكية. ومثل هذا مرئية الأمور Visibility والتوجه إلى التخطيط استعدادا للطوارئ يتخلص من التحيز ضد توسيع قاعدة الموردين، وهكذا أدركت فرق التصنيع والتوزيع – على حد سواء- الحاجة إلى التخطيط. ونتيجة لهذا، جلبت الشركة موردين أنسجة بديلين جدداً.
في مجال التخطيط لسلاسل التوريد، فإن الجهود المشتركة (مثل تبادل معلومات الطلب) شائعة. ومع ذلك، فإن التعاون لأغراض التخطيط للسيناريوهات، وما يتصل بذلك من التعلم المؤسسي بهدف التأهب لحالات الطوارئ، هما ظاهرتان ناشئتان من حيث اتخاذ القرارات في سلسلة التوريد الاستراتيجية.
ومن الممكن أن يحسن إعداد سيناريو تعاوني مستند إلى البيانات والقدرات الرقمية وتبادل المعلومات بين شركاء سلسلة التوريد جودة كل من عملية التخطيط لسيناريوهات سلاسل التوريد ونتائجها. وأساليب كهذه فرصاً للمديرين للوصول إلى معلومات تمكن من إعداد سيناريوهات أفضل، وإنشاء مزيد من السيناريوهات مع رؤية أعمق، والحصول على مزيد من المعلومات اللازمة لاتخاذ قرارات أسرع.
ومن الواضح لنا أن مؤسسات سلاسل التوريد التي لا تتمتع بالقدرة على الوصول إلى البيانات والقدرات الرقمية ستكون في وضع تنافسي غير مواتٍ، سواء الآن أم بعد الجائحة.7N. Joglekar, G. Parker, and J. Srai, “Winning the Race for Survival: How Advanced Manufacturing Technologies Are Driving Business-Model Innovation,” SSRN, May 27, 2020, https://ssrn.com. وستجعل القدرات الرقمية والتطوير التعاوني بين المشترين والموردين، في حين تعجل بالتخطيط لسيناريوهات سلاسل التوريد، هذه السيناريوهات أقل عرضة للتحيزات وتفسح المجال أمام وجهات نظر قيّمة في شأن المخاطر والفرص على حد سواء.
المراجع
↑1 “How to Adopt the New Style of Scenario Planning,” The Economist, June 2, 2020, https://applied.economist.com.
↑2 C. Caplice and S. Phadnis, “Strategic Issues Facing Transportation, Volume 1: Scenario Planning for Freight Transportation Infrastructure Investment” (Washington, D.C.: The National Academies Press, 2013).
↑3 E.G. Anderson, R. Freeman, and N. Joglekar, “Ramping Up Elective Surgery After COVID-19 Disruption: Service Capacity Analysis,” SSRN, May 6, 2020, https://ssrn.com.
↑4 Anderson, Freeman, and Joglekar, “Ramping Up
Elective Surgery.”
↑5 “Operational Considerations for Managing COVID-19 Cases/Outbreak On Board Ships,” World Health Organization, March 25, 2020, www.who.int.
↑6 S. Phadnis and N. Joglekar, “Configuring Supply Chain Dyads for Regulatory Disruptions: A Behavioral Study of Scenarios,” Production and Operations Management, forthcoming.
↑7 N. Joglekar, G. Parker, and J. Srai, “Winning the Race for Survival: How Advanced Manufacturing Technologies Are Driving Business-Model Innovation,” SSRN, May 27, 2020, https://ssrn.com.
