التعاون الافتراضي لن يكون موت الإبداع

تعيد جائحة كوفيد-19 تصنيف الخبراء – تصنيفاً افتراضياً. فبين عشية وضحاها، تحول المديرون وفريقهم من جلسات العصف الذهني وتوليد الأفكار إلى جلسات التحدث إلكترونياً عبر زوم Zoom وويب إكس WebEx وأدوات أخرى.

قد تفترضون أن التغييرات الرئيسية في طريقة عملنا تؤثر تأثيرا كبيرا في الإبداع بمجال الأعمال، في ضوء فقدان الروابط والتفاعلات الفعلية والأكثر عفوية. وبدا أحد طلابي من المسؤولين التنفيذيين الأكثر صراحة، وهو مدير شاب توجهه البيانات في شركة استشارية تكنولوجية، وكأنه يفترض هذا الافتراض عندما سأل كيف تصورتُ أن العمل الافتراضي ”أحبط“ العمليات الإبداعية مثل تلك التي تشارك فيها فرقه مع عملائها، مثل تحديد نطاق المشكلة، واستكشاف الحلول، ووضع النماذج الأولية، والاختبار. وفاجأته إجابتي: استناداً إلى الأبحاث التي أجريتها أنا وغيري على مدى العقدين الماضيين من الزمن، أعتقد أن التحول إلى العمل عن بُعد ينطوي في واقع الأمر على إمكانية تحسين الإبداع وتوليد الأفكار الجماعيين، على الرغم من تضاؤل التواصل الشخصي.¹For a review, see L. Thompson, “Creative Conspiracy: The New Rules of Breakthrough Collaboration” (Boston: Harvard Business Review Press, 2013).

تذكِّرْ ما الذي يوجه الإبداع حقاً

يحدد العلماء الإبداع Creativity باعتباره إنتاجاً لأفكار جديدة ومفيدة.²T.M. Amabile, “The Social Psychology of Creativity: A Componential Conceptualization,” Journal of Personality and Social Psychology 45, no. 2 (August 1983): 357-376. ويعني الجديد، في هذا السياق، ندرة إحصائية وفريدة؛ ويعني المفيد أن بعض الأطراف المعنية ترى قيمةً عملية في الأفكار. وفي مجال الأعمال، يتمثل الابتكار بتحقيق الأفكار الإبداعية كمنتجات وخدمات. اعتبروا العملية الإبداعية مثل نهر، بداية بتوليد الأفكار في مرحلة المنبع، الأفكار التي تبدو غريبة في كثير من الأحيان؛ مروراً باختبار بعض الأفكار وتنقيحها في منتصف المجرى؛ ثم وصولاً في مرحلة المصب إلى التطوير الكامل للأفكار المختارة.³L. Thompson and D. Schonthal, “Setting the Stage for Creativity: Upstream, Mid-Stream, and Downstream,” chap. 2 in “Strategy and Communication for Innovation: Integrative Perspectives on Innovation in the Digital Economy,” 3rd ed., eds. N. Pfeffermann and J. Gould (New York: Springer, 2017).

ولا ينبغي للتعاون الافتراضي أن يعرقل أي من هذا، ولا أن يتعارض مع الأفكار الراسخة التالية حول ما يوجه الإبداع.

القدرة الإبداعية ليست ثابتة أو بالفطرة Creative ability isn’t fixed or inborn. يتأثر الإبداع بعوامل تحت سيطرة المرء. ففي إحدى الدراسات، مثلاً، قيل لبعض المشاركين إن المواهب والقدرات الخام تحدد النتائج الإبداعية، في حين سمع آخرون أن عوامل مثل التحفيز والمثابرة تدفع الإبداع.⁴A.J. O’Connor, C.J. Nemeth, and S. Akutsu, “Consequences of Beliefs About the Malleability of Creativity,” Creativity Research Journal 25, no. 2 (April-June 2013): 155-162. وبعد ذلك أكملت كل من المجموعتين سؤالا حول مهمة الإبداع والتي قيمها المحكمون الذين لم يعرفوا ما قيل للمشاركين. وتفوقت المجموعة التي تصورت أن الإبداع هو تحت سيطرتها إلى حد كبير على المجموعة الأخرى. ويتمثل الاستنتاج من العديد من هذه الدراسات بأن الذهنية تشكل أهمية كبرى. ولن تحتاج إلى التعاون شخصياً لتبني عقلية استباقية حول الإبداع، بل يمكنك الاضطلاع بذلك في شكل مستقل من أي مكان.

الأفراد أكثر إبداعاً من الجماعات Individuals are more creative than groups. عندما أسأل قادة الأعمال في ورش عمل تنفيذية من الأكثر إبداعاً، المجموعات أو الأفراد، لا يختار أحد تقريباً الأفراد. فمن المعتقد على نطاق واسع أن التضافر Synergy بين أعضاء المجموعة يولد قدراً من الإبداع أعظم مما قد يتمكن الأفراد من توليده. لكن لا يكاد أي بحث يؤيد هذه الحقيقة. فالواقع أن أغلبية الدراسات وجدت أن إبداع “الفرد” ينخفض بشدة مع زيادة حجم المجموعة.⁵W. Stroebe and M. Diehl, “Why Groups Are Less Effective Than Their Members: On Productivity Losses in Idea-Generating Groups,” European Review of Social Psychology 5, no. 1 (1994): 271-303. ويمكن لديناميكيات المجموعة أن تقلل في الواقع من الإبداع الكلي عن طريق خنق أصوات معينة مع تضخيم أصوات أخرى. وعلى النقيض من الاجتماعات الفعلية، حيث يميل الموظفون إلى المشاركة في أحاديث مشتركة متزامنة، تجعل الاجتماعات الافتراضية من المستحيل تقريباً على أكثر من شخص واحد التحدث في الوقت نفسه. فنحن مضطرون إلى التركيز على المدخلات الفردية، لذلك فمن الأسهل بالنسبة إلى المشاركين الأقل صوتاً أن يُسمِعوا صوتهم مقارنة بالعالم الفعلي، حيث يخفت صوتهم تحت أصوات الآخرين في الأغلب. وهذا يعالج جزءاً على الأقل من التحدي المتمثل بتمثيل الأصوات كلها وسماعها في اجتماعات مبدعة.

القيود تؤدي إلى إشعال شرارة التفكير الإبداعي Constraints spark creative thinking. يدفعنا العمل ضمن حدود معينة إلى حل المشكلات بطرق ما كنا لنعتمدها لو أُطلِق لنا العنان. مثلاً، تعمل القيود المالية لتنشيط الميل إلى التفكير في ”الصورة الكبيرة“ ثم تقليصها بدلاً من اتباع عملية أكثر عضوية لتوليد الأفكار من الممكن أن تسفر عن تكاليف أعلى.⁶I. Scopelliti, P. Cillo, B. Busacca, et al., “How Do Financial Constraints Affect Creativity,” The Journal of Product Innovation Management 31, no. 5 (December 2013), 880-893. وفي الأغلب يحفز ضغط الوقت توليداً أكثر فاعلية للأفكار.⁷P.B. Paulus, T. Nakui, V.L. Putman, et al., “Effects of Task Instructions and Brief Breaks on Brainstorming,” Group Dynamics: Theory, Research, and Practice 10, no. 3 (September 2006): 206-219. وإضافة إلى ذلك، من شأن فرض قواعد التواصل، مثل ”عدم تفسير الأفكار“ Do not explain ideas، أن يزيد من توليد الأفكار الإبداعية – والمجموعات التي يتخلل عملها فواصل قصيرة تنتج مزيداً من الأفكار، كما تفعل المجموعات التي تنخرط في عصف ذهني إلكتروني (التي تُعتبَر أكثر تقييداً من المجموعات في الاجتماعات الفعلية التي لا تحكمها قواعد).⁸Paulus et al., “Effects of Task Instructions,” 206-219; and K.L. Siau, “Group Creativity and Technology,” Journal of Creative Behavior 29, no. 3 (September 1995): 201-216.

وعموما، تفرض أنظمة الاجتماعات الافتراضية قيوداً أكثر على التواصل والتعاون مقارنة بالأطر التي يكون فيها العمل فعليا. مثلاً، من خلال الضغط على زر ما، يستطيع منسقو الاجتماعات الافتراضية التحكم في حجم مجموعات الاجتماعات المصغّرة وفرض قيود على الوقت؛ ويستطيع شخص واحد فقط التحدث بطريقة مفهومة في كل مرة؛ وتتضاءل الإشارات غير اللفظية، ولاسيما تلك التي تقع تحت مستوى الكتفين؛ وتُعيِّن ”ترتيبات جلوس“ بواسطة المنصة وليس بواسطة أفراد؛ وقد يكون الوصول المرئي إلى الآخرين محدوداً بحجم شاشة كل مشارك. ومن المرجح أن تعمل مثل هذه القيود البيئية على توسيع نطاق المشاركين إلى ما هو أبعد من أساليب التفكير المعتادة، وتعزيز الإبداع.

كيفية تعزيز الإبداع في المجموعة الافتراضية

إذا لم ينجح التعاون الافتراضي في القضاء على الإبداع، وكان بالفعل يعمل على تعزيزه، فكيف تستطيع الفرق تحقيق أقصى استفادة من هذا الجانب الإيجابي؟ إليكم بعض الاقتراحات العملية المستمدة من مجموعة واسعة من الأبحاث حول الإبداع والابتكار. وهذه الأفكار مفيدة أيضاً للتعاون الفعلي، لكن شاعت اجتماعات العمل الافتراضية وحلت في العديد من المؤسسات محل المحادثات الفعلية، سنركز على منافع هذه التكتيكات للإبداع عن بعد.

1. امنع تثبيط الإنتاج Prevent production blocking. كما لُوحِظ آنفاً، كان علماء الاجتماع يعرفون منذ أمد بعيد أن الأفراد أفضل من الجماعات في توليد الأفكار الإبداعية. وتشير التحليلات التجميعية الكلاسيكية إلى أن هذا صحيح فيما يتصل بكمية الأفكار ونوعيتها، كما تفعل الأعمال التجريبية الأخيرة. وقارنت الدراسات بعناية بين أداء الأشخاص الذين يعملون في شكل مستقل وأداء المجموعات التفاعلية، إذ قِيسِت الإنتاجية لكل شخص (عادة كنسبة الإنتاج الإبداعي، استناداً إلى حجم الأفكار لكل شخص) وجودة الأفكار (التي يقيمها خبراء غير مطلعين على هويات المشاركين والفرضيات التجريبية) على مدى فترة محددة. ومن المحتم أن يتفوق الأفراد على المجموعات لجهة الأداء.

وهناك العديد من العوامل الاجتماعية والنفسية التي توجه هذه النتيجة الثابتة.⁹For a review, see Thompson, “Creative Conspiracy”; and L. Thompson and D. Schonthal, “The Social Psychology of Design Thinking,” California Management Review 62, no. 4 (summer 2020): 84-99. ويتلخص العامل الرئيسي في تثبيط الإنتاج Production blocking، أو أي شيء يتداخل مع تركيز الشخص على توليد الأفكار الإبداعية، بما في ذلك العوامل الدقيقة.¹⁰P.B. Paulus and H. Yang, “Idea Generation in Groups: A Basis for Creativity in Organizations,” Organizational Behavior and Human Decision Processes 82, no. 1 (May 2000): 76-87. ويتمثل أحدها في المحادثة نفسها، التي تتضمن الاستماع إلى الآخرين بأسلوب مهذب. ويتطلب العمل عن بُعد قدراً أقل من هذا. ومع انخفاض الضغط على ضرورة المشاركة الحوارية المستمرة بالتواصل الافتراضي، يمكن للأشخاص التركيز بسهولة أكبر على توليد الأفكار. وعلى الرغم من ذلك، فلا يزال هناك تأثير لما يتعلق بجانب الأداء الخاص أثناء التعاون الافتراضي، فمع عرض وجوه الجميع على الشاشة؛ وقد ينفق الموظفون الطاقة في كيف يظهرون بأفضل صورة. اتخذ الخطوات اللازمة لتقليل مصدر تثبيط الإنتاج هذا، مثل الاحتفاظ بأجزاء كبيرة من الوقت للعمل الفردي، بعيداً عن الشاشة المشتركة.

2. اسحق التجانس Crush conformity. إن الإفراط في التشابه الذهني Like-mindedness يدمّر الإبداع. ويحدث تجانس Conformity كهذا عندما يعتقد الموظفون أنهم لابد أن يستهدفوا كسب قبول جماعتهم لهم. ومن حسن الحظ أن التعاون الافتراضي ينطوي على قدر أقل من الضغوط الواجب التقيد بها. ويرجع هذا جزئياً إلى أن الحضور يكون أقل ”مباشرة“ منه في الاجتماعات الفعلية (فالإشارات على القبول تكون أقل وضوحا في مثل التواصل بالعين فقط بين بعض الأعضاء)، وجزئياً بسبب تأثير تثبيط الأون لاين Online disinhibition effect، أو لأنه في التفاعل الافتراضي يكون الموظفين أكثر ميلاً إلى التعبير عن أنفسهم وأقل إلتفاتا إلى إثارة إعجاب الآخرين بهم.¹¹J. Suler, “The Online Disinhibition Effect,” CyberPsychology and Behavior 7, no. 3 (July 2004): 321-326. صحيح أن المتعاونين الافتراضيين يكونون في الأغلب مرئيين في شكل كامل لبعضهم البعض ولا يمكنهم ”الاختباء“ وراء أشكال التواصل النصية فقط مثل البريد الإلكتروني. ومع ذلك، فإن تأثير التثبيط لا يزال مؤثرا، لأن العديد من طقوس التهذيب في التواصل الشخصي، مثل التعبير الصوتي عن الموافقة والانخراط في المجاملات، لم تعد موجودة.

الإفراط في التشابه الذهني يؤدي إلى تدمير الإبداع. ويحدث توافق كهذا عندما يعتقد الموظفون أنهم لا بد أن يستهدفوا كسب قبول جماعتهم. ومن حسن الحظ أن التعاون الافتراضي ينطوي على قدر أقل من الضغوط الواجب التقيد بها.

3. يسِّر التعبير عن الأفكار من خلال العصف الذهني الكتابي Facilitate idea expression through brainwriting. العصف الذهني الكتابي هو ابن العم الأكثر تطوراً للعصف الذهني. ففي العصف الذهني، يرمي الموظفون الأفكار بحرية أمام الجميع، ويُفضَّل أن يمتنعوا عن الانتقاد؛ والاعتقاد السائد هو أن الأفكار غير الواعية قد تطلق شرارة أفكار إبداعية حقاً. ومن بين المشكلات المرتبطة بالعصف الذهني أن الموظفين كثيراً ما يفرضون رقابة ذاتية على أنفسهم بسبب مخاوفهم من ردة فعل المجموعة، كما أشرتُ أعلاه فيما يتصل بالتجانس. وحتى عندما يكون الأفراد على استعداد للتحدث علناً، ربما لا ينالون الفرصة، نظراً للفورة الفوضوية من الأفكار التي يجري تبادلها.

ويعالج العصف الذهني الكتابي هذه المسائل من خلال التوليد المتزامن للأفكار من قِبَل أفراد المجموعة. وتخصص المجموعة وقتاً للأفراد لتدوين الأفكار وتقديمها؛ وبعد ذلك، يجتمعون لمناقشتها. لكن عندما يحين وقت المشاركة الفعلية، لا تزال التفضيلات الشخصية تحض على الرقابة الذاتية وتدفع إلى أن تكونوا ”لطيفين جداً“ في تقييم أفكار الآخرين. غير أن التواصل الافتراضي مثاليٌ للعصف الذهني الكتابي، لأن المشاركين يستطيعون المساهمة دون الإفصاح عن هوياتهم على لوح أبيض افتراضي مشترك أو وثيقة مشتركة من دون التأثير كثيرا في آراء المجموعة. وعندما يجتمعون لمناقشة الأفكار، يساعدهم العمل بذلك فعلياً على التعبير عن آرائهم في شكل أكثر أمانة (مرة أخرى، بسبب وجود إشارات أقل تشير إلى مدى قبول المجموعة لهذه الأفكار).

4. استبق تحيز الجهات الداخلية-الجهات الخارجية Preempt insider-outsider bias. تشير الأبحاث إلى أن الموظفين يقيمون الأفكار المقدمة من الزملاء بقساوة أكبر مقارنة من الأطراف الخارجية، ولاسيما الزملاء المنافسين لهم.¹²T. Menon, L. Thompson, and H. Choi, “Tainted Knowledge vs. Tempting Knowledge: People Avoid Knowledge From Internal Rivals and Seek Knowledge From External Rivals,” Management Research 52, no. 8 (August 2006): 1129-1144. وقد يشعرون بأنهم مضطرون إلى التقليل من قيمة أفكار الزملاء جزئياً لأنهم يخشون أن يؤدي تقدم أفكار أعضاء المجموعة إلى فقدانهم لمكانتهم داخل المؤسسة. ومن بين الحلول المطروحة إخفاء هوية أصحاب الأفكار حتى يتسنى تقييم كل منها على نحو مستقل عن مصدره. لكن في اجتماع فعلي، قد يكون هذا صعباً للغاية، ولاسيما عند تبادل الأفكار في الحال. ولكن مبدأ التواصل الافتراضي نفسه الذي ينطبق على العصف الذهني الكتابي ينطبق هنا: تمكن الأدوات الرقمية الموظفين من المساهمة بأفكار من مسافة أكثر أماناً، من دون الكشف عن مؤلفها، ومن ثم تخفيف تحيز الجهات الداخلية-الجهات الخارجية.

5. عزّز التفكير التحليلي المتقدم Promote high-construal thinking. تشير الأبحاث إلى أن التفكير التحليلي المنخفض ينتج منه إبداع أقل مقارنة بالنوع التحليلي المتقدم.¹³J.S. Mueller, C.J. Wakslak, and V. Krishnan, “Construing Creativity: The How and Why of Recognizing Creative Ideas,” Journal of Experimental Social Psychology 51, no. 2 (March 2014): 81-87. فكروا في درجات التركيز البؤري المنخفضة والعالية لعدسة الكاميرا: يؤكد التفكير التحليلي المنخفض، مثل العدسة المقربة، على التفاصيل؛ في حين يرصد التفكير التحليلي العالي، مثل العدسة الواسعة الزاوية، الصورة الأكبر.

ووجدت إحدى الدراسات أن الموظفين يفكرون في أفكار أكثر إبداعاً عندما يعتقدون بأنهم يتفاعلون مع شخص ما على مسافة مادية أكبر، لأن هذا يؤدي إلى تنشيط عمليات التفكير العليا (التركيز على الصورة الكبيرة والتفكير المجرد).¹⁴L. Jia, E.R. Hirt, and S.C. Karpen, “Lessons From a Faraway Land: The Effect of Spatial Distance on Creative Cognition,” Journal of Experimental Social Psychology 45, no. 5 (September 2009): 1127-1131. ويتضمن التواصل الافتراضي بطبيعته إحساسا بوجود مسافة أكبر منه في التفاعلات الفعلية. ويمكنكم تحسين هذا الأمر من خلال مطالبة كل مشارك في الاجتماع الافتراضي بالإعلان عن موقعه: ”مرحبا، أنا جوليانا من بنما“، وهكذا دواليك.

6. تبنى التفاعلات المتنوعة Foster diverse interactions. يشير بحثي الذي أجريته مع أستاذ علم النفس هون سيوك شوي Hoon-Seok Choi في جامعة سونغكيونكوان Sungkyunkwan University إلى أن وجود وافد جديد واحد من شأنه أن يحفز الإبداع الجماعي، وأن يسفر عن عدد أكبر من الأفكار وتنوعها.¹⁵H. Choi and L. Thompson, “Old Wine in a New Bottle: Impact of Membership Change on Group Creativity,” Organizational Behavior and Human Decision Processes 98, no. 2 (November 2005): 121-132. وبوجه عام، يعزز التنوع العملية الإبداعية. لكن في اجتماع نموذجي فعلي، يجلس الموظفون قرب أصدقائهم وزملائهم، وكثيراً ما ينخرطون في مسائل جانبية أو تفاعلات غير لفظية مشتركة، تؤدي إلى عواقب غير مقصودة تتمثل في تعزيز التجانس وتضييق التركيز الإبداعي. وفي اجتماع افتراضي، لا يمكنكم اختيار مقعدكم، ولا يكون إجراء محادثات على الشريط الجانبي مغرياً تقريباً، وذلك نظراً للشاشة المشتركة وخطر إرسال رسالة خاصة إلى الجميع عن طريق الخطأ. وإضافة إلى ذلك، تعمل خاصية التوزيع إلى مجموعات إلى لفرز الموظفين عشوائياً. وهذه العوامل تزيد من احتمال تفاعل الموظفين في الأطر الافتراضية مع المشاركين الذين لا يعرفونهم جيداً، الأمر الذي يعزز من الإبداع.

7. احتفظ بأقبية للأفكار ومقابر لها. قبل كوفيد-19، لم يكن العديد من اجتماعات العصف الذهني الفعلي تُسجّل، مما يمحو أي أثر للأفكار التي يجري تجاهلها. ويفشل هذا في زيادة إنتاج المجموعة إلى أقصى حد ممكن، لأن العودة إلى مراجعة الأفكار التي اقتُرِحت سابقاً تزيد من أداء المجموعة.¹⁶P.B. Paulus, T. Nakui, and V.L. Putman, “Group Brainstorming and Teamwork: Some Rules for the Road to Innovation,” chap. 4 in “Creativity and Innovation in Organizational Teams,” 1st ed., eds. L. Thompson and H. Choi (Hove, England: Psychology Press, 2005). لماذا؟ إن الصمت هو القاتل الأكبر لتوليد الأفكار الإبداعية؛ ذلك أن منح صوتٍ للأفكار (حتى القديمة منها) من شأنه أن يثير تبصرات جديدة. ومن حسن الحظ أن نوافذ الدردشة، والألواح البيضاء الإفتراضية Virtual whiteboards، وغير ذلك من أدوات التعاون الافتراضي تعمل كأقبية و“مقابر”، وتحفظ ذكرى الجلسات وتسهل إعادة النظر في الأفكار التي كانت موضع تجاهل من قبل.

لا شيء من هذا يشير إلى أن التواصل الافتراضي هو علاج لكل المسائل المرتبطة بالتعاون الإبداعي، أو أن المديرين وفرقهم لابد أن يستهدفوا العمل في ”مناراتهم“ Lighthouses كلما أمكن، فيتجنبون التواصل الفعلي. ومع ذلك، يوفر التواصل الافتراضي منافع لم يحققها الكثيرون منا أو لم يسعوا إلى تحقيقها في فترة ما قبل كوفيد19- مرة. وقد يكون ناتجنا الإبداعي أفضل بفضله.

لاي تومبسون Leigh Thompson

أستاذة إدارية في مركز كيلوغ لأبحاث الفرق والمجموعات Kellogg Team and Group Research Center بمدرسة كيلوغ للإدارة Kellogg School of Management في جامعة نورث وسترن Northwestern University. كتابها الأخير هو التفاوض على البقعة الحلوة: فن عدم ترك أي شيء على الطاولة Negotiating the Sweet Spot: The Art of Leaving Nothing on the Table (هاربر كولينز للقيادة Harper- Collins Leadership، 2020). للتعليق على هذا الموضوع: https://sloanreview.mit.edu/x/62203.