حين يفشل التعاون وكيف نصلحه

كانت بيث متحمسة عندما سألها رئيسها التنفيذي CEO عما إذا كانت مستعدة لتولي مشروع تسويقي عالي المستوى — من المتوقع أن يضاعف عوائد شركة التكنولوجيا السمعية البصرية في العقد المقبل من الزمن ويعمل على تنويع عروضها. وستحل محل قيادي مرموق كان على وشك مغادر المؤسسة. وكان المشروع متعثرا، لكنه كان لا يزال في أيامه المبكرة، وكانت الإيجابيات المحتملة مذهلة حقا. وقبلت بيث التكليف في الحال.

وفي أسبوعها الأول، أجرت بيث بعض الأبحاث. ووجدت أن المشروع ممول بالكامل ويعمل فيه 64 شخصاً اختيروا بعناية من إدارات في مختلف أنحاء الشركة، بما في ذلك الهندسة والتسويق والتمويل وضمان الجودة. ووُضِعت ثلاثة مسارات أعمال Work streams متزامنة، تركزت على الأبحاث وتطوير المنتجات والتسويق والمبيعات، وعُيِّن قيادي يحظى باحترام كبير لكل من هذه المسارات.

لكن بعد 10 أشهر، كان المشروع متأخراً إلى حد كبير عن الجدول الزمني Schedule وعالقا في مساره. وكان كل من تحدثت معه بيث محبطاً بسبب بطء وتيرة التقدم. وكانوا جميعاً يشيرون بأصابع الاتهام، لكن في اتجاهات مختلفة. وكان الرئيس التنفيذي يعتقد أن المشكلة كانت في فشل القيادة في مجالات العمل الثلاثة. وألقى رئيس المشروع المستقيل باللوم على أعضاء الفريق لعدم تخصيص وقت كافٍ للمشروع. وقال أحد أعضاء الفريق إن المشكلة تكمن في سوء إدارة الاجتماعات؛ وقال عضو آخر إن القرارات الرئيسية لم تُتَّخذ في الوقت المناسب.