أحد صفحات التقدم العلمي للنشر
إبداعرقمنةريادة أعمالمهارات

المهارات الأربع التي ستحتاج إليها القوة العاملة الإبداعية المستقبلية

سيتولى الخبراء الشباب في تكنولوجيا المعلومات قيادة الإبداع، لكنهم سيحتاجون أيضاً إلى تطوير وعي بالأعمال Business awareness، وموقف إزاء ريادة الأعمال Entrepreneurial attitude، والتركيز على صافي الدخل Bottom-Line، والذكاء الأخلاقي Ethical intelligence.

تاكر جاي. ماريون، سيباستيان كاي فيكسون، غريغ براون

على مر التاريخ، كانت التكنولوجيات الجديدة تتطلّب تحولات تدريجية في المهارات التي تحتاج إليها الشركات. فعلى غرار المصانع التي تعمل بالبخار في الثورة الصناعية الأولى، وأدوات الإنتاج الضخم Mass-production وتقنياته خلال الثورة الصناعية الثانية، والتكنولوجيات التي تعتمد على الإنترنت أثناء الثورة الصناعية الثالثة، تُغيِّر الثورة الصناعية الرابعة — المدفوعة حالياً بالتقارب بين التكنولوجيات الرقمية والبيولوجية والمادية الجديدة — طبيعة العمل كما نعرفه. والآن يتلخص التحدي في توظيف وتدريب الجيل التالي من العاملين الذين سيستخدمون الذكاء الاصطناعي AI، والروبوتات، والحوسبة الكمية Quantum computing، والهندسة الوراثية Genetic engineering، والطباعة الثلاثية الأبعاد 3D printing، والواقع الافتراضي Virtual reality، وما إلى ذلك في وظائفهم.

ومن الغريب أن المشكلة تبدو ذات جانبين. إذ يشكو الموظفون من المستويات جميعها بمرارة من كونهم إما مؤهلين تأهيلاً أقل من المطلوب أو مؤهلين تأهيلاً أعلى من اللازم للوظائف التي تعلن عنها الشركات. وإضافة إلى ذلك، تؤدي الاختلالات المحلية والإقليمية -بين أنواع الموظفين الذين ترغب الشركات في الحصول عليهم والمهارات المتاحة في مجموعات العمالة- إلى شواغر غير مملوءة، ما يؤدي إلى إبطاء اعتماد تكنولوجيات جديدة.

وقبل أن تتمكن المؤسسات من إعادة النظر في كيفية تصميم الوظائف، وتنظيم العمل، والتنافس على المواهب في عصر رقمي، يتعين عليها أن تحدد منهجيا القدرات التي تحتاج إليها الآن، وعلى مدى العقد المقبل، من أجل الإبداع والبقاء. ولأكثر من 10 سنوات، درسنا أثر أدوات التصميم الرقمي وتطوير المنتجات في المؤسسات، وموظفيها، ومشاريعها.1T.J. Marion and S.K. Fixson, “The Innovation Navigator: Transforming Your Organization in the Era of Digital Design and Collaborative Culture” (Toronto: University of Toronto Press, 2018).  ووجدنا أن الكفاءات التي تحتاج إليها الشركات أكثر من غيرها هي الكفاءات الموجهة نحو الأعمال Business-oriented وليس الكفاءات التقنية. ويصدق هذا حتى على الشركات التقليدية التي تحاول أن تصبح أكثر رقميةً.

وبدأت أغلب الشركات تدرك أنها لا تستطيع أن تكتفي بتوظيف القوى العاملة الجديدة تماماً؛ فعدد الموظفين المؤهلين غير كاف، والنفقات ستكون ضخمة. وبدلاً من ذلك يتعين عليها أن تعيد تدريب الموظفين الحاليين وغيرهم من أعضاء مجتمعاتهم الصغيرة وتعيد تشغيلهم، فضلاً عن توظيف موظفين جدد والتعاقد معهم لتلبية احتياجاتها. لكن التغير التكنولوجي السريع جعل دورات المهارات Skill cycles أقصر من أي وقت مضى؛ وأصبحت الكفاءات الرئيسية التي تعود فقط إلى عشر سنوات عتيقة اليوم، وتظل أغلب وظائف الغد غير معروفة.

وليس انتظار انقشاع الضباب بالخيار الوارد على الإطلاق. فيتعين على الشركات تحديد المهارات الأساسية التي سيحتاج إليها موظفوها للمضي قدماً وتطوير هذه المهارات. وكشفت المقابلات والاستطلاعات ودراسات الحالة التي أجريناها أن أغلب الشركات تركز على صقل المهارات التي يمتلكها بالفعل العاملون لديها، وهو أمر لا يعدّ الموظفين الحاليين أو الموظفين الجدد للتحديات الخاصة بالأعمال والتي سيواجهونها عندما يستخدمون التكنولوجيات الناشئة في وظائفهم. كذلك وجدنا أيضاً أن الديجيراتي Digerati (نخبة الخبراء الشباب في تكنولوجيا المعلومات)، الذين يأتي العديد منهم إلى القوة العاملة من تيارات أكاديمية ضيقة المدى، تأسرهم التكنولوجيات الرقمية أكثر من المشكلات الخاصة بالأعمال. لكن على الرغم من هذا، ونظراً إلى التغيرات الكاسحة المرجح أن تجلبها التكنولوجيات الجديدة، سيكون من الجيد أن تعمل الشركات على تطوير أربع كفاءات واسعة النطاق موجهة نحو الأعمال في مبدعي الغد.

1. المعرفة الشاملة

معرفة كل شي هي سمة إلهية، وقد تكون هدفاً لا يمكن تحمله. لكن مواهب الغد لا بد من أن تطمح إلى فهم كل شيء حول أعمالها — أو على الأقل أكثر كثيراً مما تفهمه الآن. ويتعين على الموظفين أن يستوعبوا الروابط الرئيسية: الصلات بين الآلات المادية والأنظمة الرقمية، وبين كل خطوة من سلسلة القيمة Value chain، وبين نماذج الأعمال Business models الحالية والمستقبلية الخاصة بالشركة.2C.Y. Baldwin, “Where Do Transactions Come From? Modularity, Transactions, and the Boundaries of Firms,” Industrial and Corporate Change 17, no. 1 (February 2008): 155-195.  ويتعين عليهم أن يعرفوا أعمال عملائهم — كيف ومتى تُستخدَم منتجات العملاء وخدماتهم، وكيف تعمل الإجراءات التنظيمية الخاصة بعملائهم، والتحديات والفرص ذات الصلة. وهذه هي الطريقة الوحيدة التي ستتمكن بها الشركات من التطور من بيع المنتجات والخدمات إلى تحقيق النتائج Delivering outcomes — العملية التي من المرجح أن تغير الأعمال نفسها التي يشتغلون بها.

مثلاً، انتقلت إحدى الشركات المصنعة الرئيسية للأجهزة الطبية التي درسناها من تطوير حلول توجهها الأبحاث والتطوير R&D-driven solutions إلى تحقيق نتائج خاصة بالمرضى Delivering patient outcomes، التي أصبحت ممكنة بسبب التكنولوجيات الجديدة والبيانات الكبيرة. وكانت الشركة في حاجة إلى أن توظف بسرعة مزيداً من الأشخاص بفهم منهجي لكل ما تقوم به الشركة، بما في ذلك رعاية المرضى وإعادة تأهيلهم وفاعلية العلاج. ولإحداث فارق ملحوظ في نتائج المرضى، من المهم فهم جوانب النظام كلها والمتغيرات المرتبطة بها. ومن ثم ستتطلّب الأعمال أن يمتلك الموظفون الحاليون والجدد فهماً أوسع نطاقاً للعلم الكامن وراء هذا المجال، وتكنولوجيا التنفيذ، والصناعة مقارنة بما يمتلكه حالياً العاملون جميعاً تقريباً، باستثناء الإدارة العليا. ولا يمكن أن يحل اتساع مدى المعرفة محل العمق أيضاً؛ فالموظفون يجب أن يتمكنوا أيضاً من أن يتعمقوا في الجوانب الرأسية للأعمال عند الضرورة.

لنأخذ بعين الاعتبار مثالا آخر: تستخدم الشركة الكندية دنتال وينغز Dental Wings التطورات الأخيرة في التصميم الرقمي Digital design والتصوير الرقمي Digital imaging والتصنيع التكميلي Additive manufacturing، إضافة إلى منصة تعاون Collaboration platform، لإعادة النظر في أعمال غرسات الأسنان Dental implant. فمن التقييم الأولي الذي يجريه طبيب الأسنان إلى تعافي المريض، بدأت الشركة في تبني تكنولوجيات جديدة لتحسين عملياتها وتوفير رعاية أفضل. مثلاً، تقدم قدرات تصوير جديدة تماماً صوراً أكثر دقة عن موقع السن الذي يمكن استخدامه ليس فقط لإنشاء نماذج رقمية للغرسات، بل أيضاً لتطوير أدوات تساعد الجراحين على تحديد المسارات الجراحية المثالية. ويقلل ذلك من استكشاف موقع الغرسة، ما يساعد على تقليل وقت التعافي ويقلص خطر الإصابة بالتهاب. وليبدعوا في كل خطوة، يتعين على موظفي دنتال وينغز أن يفهموا كيف ترتبط العمليات والأنظمة الجديدة وتعمل معاً.

وتنطبق الحاجة إلى مزيد من المعرفة على جميع الأفراد في كل وظيفة، لكن بشكل خاص في مجال الأبحاث والتطوير R&D وتصميم المنتجات. وفي المستقبل غير البعيد، سيتعين على مصممي المنتجات الذين يصممون معدات نوعية جديدة استخدام بيانات المستشعرات Sensors المتصلة بالذكاء الاصطناعي AI وإنترنت الأشياءIoT لنمذجة الميزات وتحليلها وتطويرها وتعديلها في الوقت الحقيقي تقريباً. وبمجرد الدخول إلى الميدان، سيعمل كل نموذج أولي وتوأمه الرقمي في الوقت نفسه حتى يتمكن المصممون من الوصول إلى البيانات على مدار الساعة. ويجب تدريب المصممين على استخدام البيانات لتطوير تحسينات النموذج الحالي على الفور، فضلاً عن تحسين تصميم الجيل التالي من المعدات.

وفي كل شركة من الشركات التقليدية تقريباً، لا بد من تنسيق العشرات من المنصات الرقمية، واستخدام التنقيب عن البيانات والتبصرات في جهود منسقة بين الفريق البشري وأنظمة الذكاء الاصطناعي AI. وسيتطلّب تنسيق هذه البيانات كلها، سواء الناجمة عن نتائج التصميم Design outcomes أو الأداء الميداني Field performance، موظفين يفهمون قيمة كل نقطة من نقاط البيانات وتلاؤم الأجزاء كلها معاً. وسيتطلّب الأمر أيضاً معرفة تشمل عدداً لا يُحصَى من التخصصات، مثل الهندسة الميكانيكية والكهربائية، وعلوم الكمبيوتر، وتطوير المنتجات، لأن المتغيرات في نظام معقد تتفاعل على أكثر من نحو. مثلاً، سيؤثر موقع جهاز الاستشعار على رافعة تعليق (مشكلة ميكانيكية) في البيانات التي يقيسها الجهاز كهربائياً، والتي ستؤثر بدورها في الخوارزميات الرياضياتية Mathematical algorithms التي تحدد دقة الرافعة. وستكون الشركات التي يستطيع موظفوها إدارة الأنظمة المعقدة المستندة إلى البيانات والإبحار ما بينها أفضل استعدادا لتحسين أداء منتجاتها، وخفض تكاليف الصيانة، واجتذاب العملاء والاحتفاظ بهم.

عاصفة مثالية من الاتجاهات الكبرى

تميل الشركات إلى التغاضي عن حقيقة مفادها بأن الثورة الصناعية الرابعة تحرز مزيداً من التقدم، تماماً في حين يفاقم تحولان رئيسيان آخران النقص في المهارات. أولاً، ثمة تحول ديموغرافي. فمع تقاعد جيل طفرة المواليد Baby boomer generation وانخفاض عدد السكان البالغين سن العمل في العديد من البلدان، من المرجح أن تحل الأتمتة Automation محل العديد من الأشخاص الذين يغادرون القوة العاملة. ويبدو أن الأجيال المقبلة، مثل جيل الألفية Millennials وجيل القرن Centennials، تمتلك طموحات مهنية مختلفة عن طموحات الأجيال السابقة، وفق ما أظهرت استطلاعات عديدة.3S. Rezvani and K. Monahan, “The Millennial Mindset: Work Styles and Aspirations of Millennials,” Deloitte Greenhouse, 2017, www2.deloitte.com; and “Millennials at Work: Reshaping the Workplace,” PwC, 2011, www.pwc.com. فكثر يفضلون العمل لدى الشركات الناشئة بدلاً من الشركات الراسخة. ومع ذلك، تُعَد أغلب الشركات الكبيرة قديمة. فمن بين الشركات المدرجة في قائمة فورتشن 500، أُنشِأت 26 شركة فقط في هذا القرن — على غرار جيل القرن، الذي سيشكل قريباً نصف القوة العاملة الأمريكية. والواقع أن هؤلاء العاملين الشباب يتوقعون كثيراً من أصحاب العمل، مما يصعب معه على الشركات التقليدية أن تجتذب المواهب الشابة التي تحتاج إليها. ثانياً، مع تغيير التكنولوجيات للطريقة التي نعمل بها، هي تعمل لإنشاء ديناميكية تختلف عن تلك التي ميزت الثورات الصناعية السابقة. وفي الماضي، عززت التكنولوجيا دقة العاملين ذوي المهارات اليدوية وإنتاجيتهم، مما مكنهم من القيام بمهام لم يؤدِّها من قبل إلا الحرفيون ذوي المهارات العالية والأجور الجيدة. وسيكون للذكاء الاصطناعي AI والروبوتات أثر معاكس: فستعمل على زيادة دقة العاملين ذوي المهارات العالية ورفع إنتاجيتهم، لكن الحال ستنتهي بها إلى استبدال العديد من العاملين من ذوي المهارات المتدنية، مثل العاملين في خطوط التجميع، أو مكاتب الخدمة، أو فرق الصيانة. وعلى الرغم من أن بعض هذه المهن ستبقى، إلا أن المهارات الضرورية تتغير بسرعة: سيضطر عمال المناجم إلى تشغيل الآلات عن بُعد، وسيكون لزاماً على سائقي الشاحنات متابعة الحفارات الذاتية القيادة، وما إلى ذلك. ويتعين على العاملين من جميع المستويات أن يتعلموا التعاون والتعايش مع الآلات القابلة للتعلم.

2. ذهنية ريادة الأعمال

على الرغم من أن الأمر قد يبدو واضحاً، لا بد من أن تصبح فرق الإبداع أكثر مغامرة لتحقيق النجاح. ويجب أن تصبح هذه المنتجات بمثابة وسيلة استكشاف، ليس فقط في مجال المنتجات التي ترغب هذه الفرق في تطويرها، بل أيضاً في ما يخص العمليات التي تستخدمها. فالأمران مترابطان ترابطا وثيقا.

وفي الشركات الكبيرة، تُنظَّم فرق الأبحاث والتطوير وفرق تطوير المنتجات Product development على غرار معظم الوظائف الأخرى. ويجب عليها اتباع إرشادات الشركة حول تحديد مصادر الأجهزة والمواد والتكنولوجيات من أجل القيام بعملها، ولا يمكنها أن تستخدم سوى الأدوات المعتمدة من تكنولوجيا المعلومات. ويجب أن تلتزم فرق الأبحاث والتطوير بالإجراءات والقواعد التي اختُبِرت بمرور الوقت لتبادل المعلومات حول اختبار النماذج الأولية Testing prototypes وتصاميم المنتجات. وتعمل فرق الأبحاث والتطوير التقليدية عادة بطريقة مركزية وفي شكل معزول نسبياً عن الخارج.

وكل هذا يعمل في شكل جيد عندما يكون العمل كالمعتاد، لكن الأوقات الحالية غير عادية. وتهدف الأبحاث والتطوير R&D إلى الاستكشاف التكنولوجي، لذلك يجب على فرق الأبحاث والتطوير تعلم إعادة رسم الحدود التنظيمية لمواكبة التغير التكنولوجي. وفي الأساس، يجب أن تصبح هذه الفرق رائدة أعمال داخلية في المجال الرقمي، باستخدام أحدث الأدوات، أو، إذا لزم الأمر، إنشائها. وهذا يتضمن تجربة برمجيات وأنظمة جديدة خارج تلك التي توصي بها إدارة تكنولوجيا المعلومات IT، بل وحتى تطوير بعض الحلول داخل الشركة.

أما الموظفين بالفعل، فقد يشكل هذا الأمر صدمة للنظام — إذ يكون أغلب الموظفين معتادين على العمل على أنظمة وأدوات خاصة، وعلى «تصحيح» الأشياء قبل إطلاقها، وعلى تقديم منتجات أفضل بمرور الوقت. والتحرك نحو الأنظمة المفتوحة Open systems، والإصدارات التجريبية Beta versions، والاحتكاك المستمر قد يشبه صدام حضارات في الشركات الراسخة، لكن يتعين على هذه الشركات أن تفعل ذلك للإبداع من أجل الحاضر، وكذلك من أجل المستقبل. ويُعَد التعاون أمراً أساسياً في هذا الجهد. فقد توصلت إحدى الدراسات التي أُجرِيت على 152 مديراً إلى أن الشركات التي استخدمت أدوات رقمية من أجل التعاون حسنت الأداء — مقاساً بعدد المفاهيم Concepts والنماذج الأولية التي طُوِّرت — خلال المراحل الأولى من الابتكار. كذلك أظهرت دراسة أخرى أُجرِيت على 400 شركة أن المؤسسات الأكثر إبداعاً، إذ قِيسَت بمعايير مماثلة، استخدمت أدوات كهذه على نحو أكثر تكراراً من تلك الأقل إبداعاً. ونظراً إلى أن التعاون الأفضل يؤدي إلى مزيد من الابتكار، فإن الأدوات والعمليات التعاونية التي تستخدمها المؤسسات حاسمةٌ. ويتطلّب التوصل إلى هذه الغاية أيضاً تبني ذهنية ريادة الأعمال Entrepreneurial mindset.

مثلاً، في شركة كبيرة خارج بوسطن، تعمل مجموعة رقمية جديدة لتغيير الطريقة التي تصمم بها الشركة المنتجات تغييراً كاملاً. وطلب هذا الفريق الصغير حرية استخدام أي أدوات يريدها، أينما كان منشؤها، ونال هذه الحرية. لذلك أنشأ الفريق نظاماً جديداً من الصفر يسمح له باختبار هياكل التصميم Design structures في الوقت الفعلي Real time. كذلك تستخدم المجموعة العديد من المنصات الرقمية، التي طورتها شركات ناشئة غير معروفة، للتواصل والتعاون على الصعيدين الداخلي والخارجي. ومن غير المرجح أن توافق إدارة تكنولوجيا المعلومات على ما يحدث أو حتى أن تدرك حقيقته، لكن الإدارة العليا تدرك أن التحول الرقمي الذي تشهده الشركة لن يحدث أبداً إذا حُوصِرت فرق كهذه بحدود صارمة.

وثمة من الأسباب ما يجعل رواد الأعمال في الشركات الناشئة في مجال التكنولوجيا الفائقة يتحملون المخاطر، وحان الوقت ليسير رواد الأعمال الداخليون، أو المبدعون في الشركات الراسخة، على خطاهم. انظروا في بروتو لابز Proto Labs، التي تصنع قوالب الحقن Injection molds وقطع غيار الماكينات Machined parts وتقدم خدمات تصنيع تكميلية Additive manufacturing services. ولتسريع الوقت الذي يستغرقه تطوير قوالب القطع Tooling cuts الأولى لعملائها، طورت مجموعة الأبحاث والتطوير R&D بعض البرمجيات Software بمفردها بسرعة. ويمكن للبرنامج تحديد مشكلات التصنيع المحتملة في ملفات الأجزاء الرقمية التي يرسلها العملاء.

ومن خلال المنصة المؤتمتة الخاصة بإدارة الأبحاث والتطوير R&D في بروتو لابز، تبلغ هذه الإدارة العملاء مباشرة عن أي خلل محتمل قد تكتشفه حتى يتمكنوا من تصحيح تلك المشكلات قبل بدء الإنتاج بفترة طويلة. ولو أُجرِيت مراجعات كهذه بعدما بدأ الإنتاج الاختباري (كما كان يحصل قديماً، قبل وجود البرمجيات المطورة محلياً)، لعُدَّت هذه العملية غير ملائمة للعميل ولكانت كلفت العميل والشركة الوقت والمال. كذلك أضافت بروتو لابز أدوات قابلة للتنزيل Downloadable tools ومواد أخرى لمساعدة العملاء في تصميم أجزاء أفضل، مما يضمن استفادة كل شخص في النظام الإيكولوجي من التحسينات على العملية. وهذه نتيجة Outcome لإجراءات تنظيم الأعمال التي يقوم بها موظفو بروتو لابز.

3. التركيز على صافي الدخل

في عالم توجهه البيانات، يحتاج الموظفون إلى أن يتمتعوا بالمهارة في التفكير في نماذج الأعمال وبالقدر نفسه من المهارة في تصميم الأنظمة وتنفيذها. وبفضل إنترنت الأشياء IoT والتكنولوجيات الأخرى، يمكن صياغة الاستراتيجيات الخاصة للحصول على قيمة Value capture في الشركات ليس فقط من خلال وظائف التسويق والمبيعات وتطوير الأعمال، بل وأيضاً من خلال الأبحاث والتطوير R&D وتطوير المنتجات. ويصف توم كيلي من آي دي إي أو IDEO الأشخاص الذين يبحثون عن فرص للأعمال أبعد من التحديات الحالية، بأنهم ملقحين متبادلين Cross-pollinators. وسيكون تعزيز هذه القدرة عنصراً أساسياً.

مثلاً، يجب على مهندسي المنتجات التفكير في أنواع المستشعرات التي يجب استخدامها وموضعها وأنواع البيانات التي تُرصَد في ضوء ما يُحتمَل من تدفقات الإيرادات Revenue streams ووفور التكاليف Cost savings. ذلك أن البيانات الكبيرة تفرض تحديات مثلما تتيح فرصاً. ويجب أن يشارك الجميع. وارتفع عدد الأجهزة المتصلة بإنترنت الأشياء IoT، التي قُدرت بنحو بليونين في عام 2006، إلى 11 بليون بحلول عام 2019، ووفق ستاتيستا Statista، من المتوقع أن يصل العدد إلى 75 بليون بحلول عام 2025. وتمتلك الشركات كمية ضخمة من البيانات: لقد بلغت البيانات المولّدة بواسطة إنترنت الأشياء IoT، والمقدرة في عام 2016 بنحو 22 زيتابايت (يساوي الزيتابايت الواحد تريليون غيغابايت)، 52 زيتابايت بحلول عام 2019 ومن المتوقع أن تصل إلى 85 زيتابايت بحلول عام 2021.

ولما كان قد يبدو أن الموظفين الرقميين في أي شركة يعملون عند الخطوط الأمامية لانفجار البيانات، فهم يحتاجون أيضاً إلى القدرة على التعرف على كل ما تعنيه تلك البيانات جميعها للأعمال وكيف يمكن تحقيق دخل منها. ويتعين عليهم أن يذهبوا إلى ما هو أبعد من مجرد التحقق من منشأ البيانات، ومدى إمكانية الاعتماد عليها، ومكان تخزينها، وما إذا كان لها تسلسل متماسك. ويُعَد هذا كله مفيداً لكنه أصبح مجرد إجراءات روتينية.

وعند التركيز على الأهمية بالنسبة إلى الأعمال، يجب تدريب تقنيي البيانات على طرح بعض الأسئلة الرئيسية: هل يمكن استخدام البيانات لمتابعة أداء منتجاتنا وتقديمها كخدمة؟ وهل من الممكن إجراء ذلك في الوقت الفعلي؟ وكيف يمكن تحليل البيانات بطريقة أخرى للحصول على تبصرات Insights حول العملاء واحتياجاتهم؟ وهل يمكن، مثلاً، استخدام البيانات لتغيير طريقة العملاء في جدولة الصيانة الوقائية لمنتجاتنا؟

يمكن أن تؤدي الحاجة إلى التركيز على الأعمال Business-focused في أنحاء المؤسسة كلها إلى أدوار مواجهة-العملاء Customer-facing roles مختلفة اختلافا كبيرا. تطور شركة سريعة النمو درسناها وحدات مستندة إلى مستشعرات Sensor-based modules مخصصة للصناعة الجوية وصناعة السيارات والصناعة الطبية. وجمعت أخيراً بين دوري مدير تطوير المنتجات Product development manager ومدير المنتجات Product manager في خطوط أعمالها كلها — وهي خطوة جذرية ساعدت على الفور في تسريع الفترات التي تستغرقها الدورات.

إن مَوضَعَة المنتجات Product position بحيث تكون موجهة داخلياً ونحو للعملاء في الوقت نفسه هو أمرٌ غير عادي حتى في يومنا هذا. فمدير المنتجات كان، تقليدياً، يقيّم اتجاهات السوق واحتياجات العملاء مع تطوير علاقات عمل مع عملاء الشركة. ثم ينقل إلى فريق الأبحاث والتطوير — بقيادة مدير لتطوير المنتجات — المعلومات اللازمة لتطوير منتجات وأنظمة وحلول جديدة أو لتحسين المنتجات القديمة. وبمجرد أن جمعت الشركة بين هذين الدورين، تحسن التوفيق بين الحلول التقنية الجديدة وبين التوقعات -وبين التوقعات والحلول التقنية الجديدة- تحسنا كبيرا.

كذلك أنشأ الجمع بين الدورين سبلاً للإبداع المشترك للحلول غير التقليدية. مثلاً، من خلال الاعتماد على البيانات التي تجمعها مستشعرات خاصة بإنترنت الأشياء IoT، تمكنت الشركة من تطوير العديد من التطبيقات Applications الجديدة التي خفضت تكاليف التشغيل في مجالات لم يكن من الممكن تقييمها في وقت سابق، ويعود السبب إلى أن مدير تطوير المنتجات/مدير المنتجات بات بوسعه الآن أن يفهم مشكلات العملاء فضلاً عن جميع الحلول التي تستطيع تكنولوجيات الشركة أن تقدمها.

4. الذكاء الأخلاقي

ستتخذ الآلات، التي يشرف عليها بشر أذكياء، العديد من قرارات التصميم. وعلى الرغم من أن الآلات منطقية فطرياً، إلا أنها تفتقر إلى التعاطف Empathy. وهذا من شأنه أن يخلف عواقب على الشركات والمستهلكين والمجتمع. ولن يصبح القيام بالشيء الصحيح إلا أكثر تحدياً مع تزايد تعقيد الأنظمة الرقمية.

ويتعين على الموظفين أن يفحصوا اختيارات الآلات من خلال عدسة أخلاقية — وأن يتدخلوا في الأمر. وسيكون لزاماً على الشركات أن تعرف كيف تؤثر قرارات التصميم والأنظمة الرقمية في كل من الأطراف المعنية واحتساب العواقب غير المقصودة المحتملة. وفي صناعات مثل الصناعة الجوية وصناعة السيارات وتطوير الأجهزة الطبية، لا بد أيضاً للعمليات الهندسية التقليدية مثل تحليل المخاطر ووضع الفشل وتحليل الآثار Failure mode and effects analysis (اختصارا: التحليل FMEA) من أن تُطبَّق أثناء تطوير المنصات والمنتجات الرقمية. مثلاً، عندما أنشأ مؤسسو تويتر Twitter المنصة، لم يتصوروا أنه من الممكن استخدامها للتأثير في الانتخابات باستخدام حسابات وهمية وبوتات Bots. لكن إخضاع أحد المبرمجين المنصة لإجراءات التحليل كان ليحدد الاحتمالات قبل أن يعرف الناس جانبها المظلم.

ونظراً إلى إمكانيات الذكاء الاصطناعي AI، تحتاج كل شركة إلى اتخاذ قرار واعٍ في شأن الشكل المحتمل للحكم السليم. خذوا قضية 737 ماكس 8 من بوينغ Boeing، إذ طبقاً للتقارير الأخيرة، اشتكى طيارون من مشكلة في برمجية الطائرة أثناء اختبارها قبل سنوات من مقتل 346 شخصاً في حادثي تحطم.4D. Gelles and N. Kitroeff, “Boeing Pilot Complained of ‘Egregious’ Issue With 737 Max in 2016,” The New York Times, Oct. 18, 2019, www.nytimes.com.  إلا أن هذه المخاوف لم تُنقَل قط إلى الإدارة الفدرالية للطيران — في فشل مأساوي في مجال الأخلاقيات عند المستويات كلها في الشركة. وتقع التدابير المضادة Countermeasures خارج نطاق موضوعنا هذا، لكن يجب أن تشمل قواعد سلوك Codes of conduct جديدة، ومعايير جديدة لمسؤولية الشركة Corporate responsibility norms، ومؤشرات أداء رئيسية KPIs تعزز المساءلة الشخصية، وتدريباً متخصصاً.

ولدمج ذهنية المراقبة في الثقافة، يجب على الشركات توفير التدريب على الأخلاقيات — وتعريف معنى الأخلاقي Ethical في سياقه المحدد بوضوح. وإضافة إلى ذلك، قد تكون الرشاقة Agility هي القاعدة، لكن الشركات لا تزال في حاجة إلى الانضباط فيما يخص العملية Process. وذلك يعني تأكيداً شديداً على تطوير الأدوات الكفيلة بتحسين الجودة ومنع التصميم السيئ من إلحاق الأذى بالناس. ولا ينبغي لجعل العمليات أكثر رقمية أن يقلل من القيمة المتأصلة للتقنيات مثل خطط التحكم Control plans والاختبارات المستقلة Independent testing، التي لا بد من غرس أهميتها في مواهب الغد.

ومع تطور النظم الإيكولوجية Ecosystems، يتعين على الشركات أن تستخدم الذكاء الأخلاقي للنظر في العواقب التي قد تترتب على أطرافها المعنية كلها. ففي إحدى منصات الإبداع المفتوحة وجدنا خروقاً أخلاقية من المشاركين فضلاً عن إدارة المنصة. وأثرت هذه الهفوات في نوعية الأفكار والمدخلات من المجتمع الصغير وكذلك في الثقة في صفوف الأطراف المعنية. فالشركات يتعين عليها أن تبني خطوط حماية في منصاتها إذا رغبت في الاحتفاظ بثقة المجتمع، الذي بات الآن ينظر بشك إلى الشركات والآلات الذكية. ويمكن لذلك أن يشمل إضفاء مزيد من الوضوح في عمليات الإدارة وقراراتها، ومزيد من الوضوح في صياغة سياسات الخصوصية، وتحديد أفضل للحالات الشاذة في النظام والإبلاغ عنها. فكروا في تأثير مثل ذلك في صورة فيسبوك Facebook لو أنه أبلغ عن المسائل التي واجهها مع البوتات الأجنبية في عام 2016 في الوقت الفعلي.

لماذا يُعَد الهيكل مهماً

سيكون لزاماً على الشركات التقليدية أن تجرب هياكل تنظيمية Organizational structures جديدة للاستفادة إلى أقصى حد من موظفيها. وإلا فإن التوترات بين المديرين الراسخين والمواهب الرقمية قد تحبط التحولَ، وقد يخرج الموظفون الرقميون من الباب.

ومن الأهمية بمكان أن تشير الشركات في إعادة هيكلتها إلى أن التحول الرقمي حاسم في التعامل مع مستقبلها. ويتمثل أحد النُهُج Approach الجذرية في الاستعاضة عن الوحدة المركزية للأبحاث والتطوير R&D بمجموعة لتصميم المنتجات الرقمية. وهذا ما قامت به أخيراً شركة معروفة للأحذية. وتشرف المجموعة الجديدة على تطوير نهج جديد لتصميم المنتجات واختبارها وتحليلها، سيتضمن أدوات مولّدة مخصصة للتصميم والتحليل. وتعتبر الإدارة العليا هذه المجموعة رائدة لعملية تطوير المنتجات المستقبلية للشركة.

وهناك خيار آخر يتمثل في تشكيل مجموعة رقمية تنتقل من مشروع إلى مشروع في المؤسسة، مثلما فعلت شركة رائدة في مجال إلكترونيات المستهلك. فهناك، يتنقل الخبراء الرقميون بين المشاريع في مختلف الأعمال والبلدان، موفرين مدخلات عند الطلب أو الحاجة. وتقلل هذه المرونة Flexibility من عدد الخبراء الرقميين الذين تحتاج إليهم الشركة، بل وتساعد على الاحتفاظ بهم، لأنهم يتمتعون بتنوع الفرص والتحديات التي يوفرها هذا الترتيب.

ولدى بعض الشركات، مثل أبل Apple، فرق داخلية للمشاريع تطور منتجات جديدة. وتقوم شركات أخرى بذلك الآن مع تطوير للأجيال من خلال إنشاء فرق جديدة للمشاريع تتألف بالكامل من جيل الألفية وجيل القرن وتأتي بمنتجات وعمليات جديدة. ودعت إحدى الشركات الكبيرة المصنعة للأدوية التي درسناها أصغر موظفيها إلى تصور طريقة جديدة لربط المرضى والأطباء والشركة أثناء التجارب السريرية لمنتجاتها وتنفيذ هذه الطريقة. واستخدم هؤلاء الموظفون خبراتهم المحلية في تكنولوجيات الهواتف المحمولة ومواقع التواصل الاجتماعي لإطلاع الأطراف المعنية كلها على هذه المعلومات وإشراكها. وتتيح لهم الإدارة العليا إدارة عملهم، من دون السماح لبقية المؤسسة بالتدخل. واختُبِر المشروع الممول من لجنة داخلية متخصصة برأس المال الاستثماري Venture capital panel، وفي نهاية المطاف طبقته الشركة على جمهور أعم. وأحياناً كثيرة جداً، تُهمَل مشاريع كهذه بعد تصورها، لكن الشركات التي تضفي الطابع المؤسسي على النظم الإيكولوجية لريادة الأعمال تستطيع تحسين قدرتها على الابتكار إلى حد كبير.

لا شك في أن الهدف ليس إنشاء مجموعة متشعبة من المواهب في شركة ما، بل تأسيس مؤسسة تعمل فيها كل المواهب معاً في سلسلة متصلة، من الخبراء الذين يركزون على الأجهزة إلى الخبراء الرقميين، ومن جيل طفرة الأطفال إلى جيل القرن. وهكذا يعمل الآن كثير من شركات التصميم والإبداع، حيث يستخدم المصممون الأكبر سناً الرسوم التخطيطية والنماذج الأولية المصنوعة يدوياً من مادة رغوية، في حين يعمل الخريجون الجدد فوراً ببرمجيات التصميم بمساعدة الكمبيوتر CAD. ومن المثير للاهتمام أن هذه النُهُج قد تكون فاعلة إذا استُخدِمت معاً. ففي إحدى شركات التصميم التي درسناها، تعلم المصممون الأكبر سناً، الذين فضلوا الأساليب التقليدية، بمرور الوقت، كيف يعمل المصممون الأصغر سناً، واكتسب المصممون الأصغر سناً فهماً أعمق لما كانوا يفعلونه من زملائهم الأكبر سناً. ولم يمضِ وقت طويل قبل أن يستخدم المصممون جميعاً، بصرف النظر عن أعمارهم، الأدوات الرقمية لإدارة المشاريع، والتواصل، والتعاون.

ليس من السهل على الشركات أن تتغير، ولاسيما من الداخل. كانت الإدارة المتوسطة في كوداك Kodak تشكك في التكنولوجيا الرقمية، مثلاً، وكان الجمود الذاتي الداخلي أحد الأسباب الرئيسية لفشل الشركة في التحول بعيداً من الفيلم الفعلي.5G.M. Gavetti, R. Henderson, and S. Giorgi, “Kodak and the Digital Revolution (A),” Harvard Business School case no. 705-448 (Boston: Harvard Business School Publishing, November 2004; rev. November 2005).  لكن تحديد المهارات اللازمة للمضي قدماً في الابتكار واستقطابها يمكن أن يساعدا على بدء عملية التحول. والواقع أن القيام بهذا قد يحدث الفارق كله بين النجاح والفشل.

تاكر جاي. ماريون

تاكر جاي. ماريون

(@inucation) أستاذ مشارك في ريادة الأعمال التكنولوجية في مدرسة كلية دامور — ماكيم للأعمال، بجامعة نورث إيسترن، بوسطن Northeastern University’s D’Amore-McKim School of Business in Boston.

سيباستيان كاي. فيكسون

سيباستيان كاي. فيكسون

(@sebastianfixson) عميد مشارك للإبداع، وأستاذ كرسي مارلا إم كابوزي إم بي إيه 1996 ترم Marla M. Capozzi MBA ’96 Term للتفكير في التصميم والابتكار وريادة الأعمال في كلية بابسون بولسلي، ماساتشوستس.

غريغ براون

غريغ براون

مدير أول في تطوير أعمال التصميم بمساعدة الكمبيوتر في أنحاء العالم كلها في شركة البرمجيات العالمية بي تي سي PTC. علقوا للتعليق على هذا الموضوع في: http://sloanreview.mit.edu/x/61313.

شكر وتقدير

أُجرِيت أبحاث المساندة للأفكار الواردة في هذا الموضوع بدعم من بي تي سي.

 

المراجع

المراجع
1 T.J. Marion and S.K. Fixson, “The Innovation Navigator: Transforming Your Organization in the Era of Digital Design and Collaborative Culture” (Toronto: University of Toronto Press, 2018).
2 C.Y. Baldwin, “Where Do Transactions Come From? Modularity, Transactions, and the Boundaries of Firms,” Industrial and Corporate Change 17, no. 1 (February 2008): 155-195.
3 S. Rezvani and K. Monahan, “The Millennial Mindset: Work Styles and Aspirations of Millennials,” Deloitte Greenhouse, 2017, www2.deloitte.com; and “Millennials at Work: Reshaping the Workplace,” PwC, 2011, www.pwc.com.
4 D. Gelles and N. Kitroeff, “Boeing Pilot Complained of ‘Egregious’ Issue With 737 Max in 2016,” The New York Times, Oct. 18, 2019, www.nytimes.com.
5 G.M. Gavetti, R. Henderson, and S. Giorgi, “Kodak and the Digital Revolution (A),” Harvard Business School case no. 705-448 (Boston: Harvard Business School Publishing, November 2004; rev. November 2005).
اظهر المزيد

مقالات ذات صلة

زر الذهاب إلى الأعلى