الرهان الكبير على تطوير الموظفين

أردين ويليامز، قابلتها إم آي تي سلون مانجمنت ريفيو

تحدثوا عن كيفية تأثير التكنولوجيا في القوة العاملة المستقبلية، ومن المرجح أن تدخل أمازون Amazon المحادثة. ففي يونيو 2019، أعلنت شركة التجزئة العملاقة أنها ستعزز مهارات 100 ألف موظف — ثلث قوتها العاملة في الولايات المتحدة — على مدى السنوات الست المقبلة من خلال إنفاق ما يصل إلى 700 مليون دولار. وتتصدر المبادرة نائب الرئيس لتطوير القوى العاملة في المقر الرئيسي الثاني لأمازون Amazon HQ2، أردين ويليامز Ardine Williams، التي تتمتع بتجربة 35 سنة في تطوير المنتجات والتسويق وتطوير الأعمال التجارية، والاندماجات والاستحواذات، والموارد البشرية في مجال التكنولوجيا الفائقة. وفي مقابلة حصرية مع إم آي تي سلون مانجمنت ريفيو، تشرح ويليامز، التي بدأت حياتها المهنية كضابط في الجيش الأمريكي، الأساس المنطقي لمبادرة تعزيز المهارات والمنافع بالنسبة إلى الأعمال، والمجتمعات الصغيرة المحلية، والعاملين الأفراد.

إم آي تي سلون مانجمنت ريفيو: لماذا تضاعف أمازون تطوير القوى العاملة الآن؟ وماذا سيحدث للمبادرة إذا أصبحت سوق العمل أقل سخونة أو إذا كان هناك ركود اقتصادي؟

أردين ويليامز: تعتقد أمازون بأن لها دوراً مهماً في إنشاء فرص عمل جيدة. وتتضمن الوظائف الجيدة ثلاثة عناصر: (1) الأجر الجيد — ولهذا السبب أعلنا في نوفمبر الماضي عن حد أدنى للأجور يبلغ 15 دولاراً في الساعة في مختلف أنحاء الولايات المتحدة؛ و(2) مميزات كبيرة من اليوم الذي تلتحقون فيه — يحصل شركاء مركز الإنجاز الخاص بأمازون على المميزات نفسها المقدمة للمسؤولين التنفيذيين اليوم؛ و(3) فرصة للموظفين لتطوير حياتهم مهنية من خلال اكتساب التجارب وبناء المهارات التي تمنحهم مزيداً من الخيارات للتقدم على مر الزمن.

ونعتقد بأن التقدم التكنولوجي سيستمر في تغيير محتوى الوظائف، لذلك سيظل تعزيز المهارات دائماً عنصراً بالغ الأهمية في تطوير القوة العاملة الخاصة بأمازون.

إلى أي مدى تتعلق هذه المبادرة ببناء العلامة التجارية وإظهار المسؤولية الاجتماعية؟

ويليامز: بالتأكيد بناءُ العلامة التجارية مهمٌ لأصحاب العمل جميعاً. فبهذه الطريقة تجذب الشركات الموظفين الأذكياء والشغوفين وتحتفظ بهم، الموظفين الذين يجب عليهم العمل معاً للابتكار لصالح العملاء. لكن مبادرة أمازون الرامية إلى تعزيز المهارات تدور حول مساعدة الموظفين على تطوير حياتهم المهنية من خلال تجربة العمل ثم البناء على ذلك من خلال إضافة مهارات عبر التدريب.

ويؤدي الجمع بين تجربة العمل والمهارات الجديدة إلى إنشاء زخم مهني. وقد يكون هذا الزخم رأسياً، أو صعوداً على مسار مهني تقليدي في وظائف مثل الشؤون المالية أو المحاسبة، أو قد يبدو أكثر كشبكة تصحبك من وظيفة إلى أخرى، مثل الترقي من منسق للتوظيف إلى منسق للمشاريع إلى مدير للمشاريع. ونود أن يبني كل موظف حياة مهنية معنا، لكن في العديد من الحالات، سيبعد التقدم المهني الموظفين عن أمازون. وهذا لا يعني أننا لا نستطيع، أو لا ينبغي لنا، أن نؤدي دوراً في تطوير هؤلاء الموظفين.

ما هي أنواع المهارات الأكثر جاذبية للمشاركين في الاختيار المهني Career Choice، أي برنامج تعزيز المهارات لدى أمازون؟ هل كلها مرتبطة بالتكنولوجيا؟

ويليامز: يوفر الاختيار المهني التدريب على الوظائف المطلوبة التي تحقق أجوراً أكثر مما تدفعه أمازون في المجتمعات الصغيرة المحلية، ويعرض للموظفين مسارات مهنية جديدة. ويوفر البرنامج تدريبات على نحو 37 نوعاً مختلفاً من أنواع الوظائف موزعة في خمس مجموعات عامة. وأكثر مجالات الحياة المهنية شعبية لدينا هي، بترتيب عشوائي، المجالات الطبية، وتكنولوجيا المعلومات، والنقل (وفي شكل أكثر تحديداً، السائقين التجاريين). ومن الصعب أن نزعم أن هذه المجالات الثلاثة ليست تقنية.

وأرى أن هناك أربع خطوات أساسية في تطوير برامج الاختيار المهني: تحديد الأدوار المطلوبة محلياً؛ وإيجاد أصحاب العمل الذين يبحثون عن المواهب الماهرة؛ وفهم المتطلّبات المحددة على صعيد المهارات؛ والعمل مع مزوّدي خدمات التدريب، مثل كليات المجتمعات الصغيرة، لتصميم البرامج للعاملين بدوام كامل.

يتردد أصحاب العمل عادة في الاستثمار في التدريب الذي قد ينتهي به الحال إلى إفادة المنافسين عندما يغادر الموظفون. ولا يبدو أن أمازون تشعر بقلق بالغ إزاء هذا. لماذا؟

ويليامز: سواء اختار أهل أمازون بناء مستقبلهم المهني معنا أو الذهاب إلى مكان آخر، نريد مساعدتهم في تحقيق النجاح. وهذا ليس عملاً خيرياً؛ إنه أمر منطقي من جهة الأعمال.

فحتى عندما يتركنا الموظفون لصالح أصحاب عمل آخرين، هم يشغلون في شركات محلية وظائف قد تصبح شاغرة لولا ذلك. فالإنتاج يزداد، ويساعد الإمداد من المواهب المؤهلة الشركات المحلية في تحقيق النجاح، ويجتذب شركات جديدة إلى المنطقة. وتزداد المداخيل التقديرية. نحن جهة بائعة بالتجزئة، لذلك نريد لهؤلاء الناس أن يستمروا في التسوق في أمازون وأن يعتبرونا شريكاً جيداً في المجتمع الصغير.

ما أنواع الشركاء الذين تعملون معهم عادةً، ولماذا؟

ويليامز: يعتمد كل شيء على البرنامج. فنحن نعمل مع كليات المجتمع والخبراء، لكن لنكون فاعلين، نحتاج إلى مقابلة الموظفين حيث هم. ونريد أن نسهل عليهم اكتساب المهارات التي يحتاجون إليها لتطوير حياتهم المهنية. لذلك، كلما أمكن، نحضر التدريب إلى مكان العمل.

وتمتلك كليات المجتمع برامج ممتازة، لكن هذه البرامج تكون عادة بدوام كامل. ويواجه المتعلمون الراشدون في الوظائف ذات المنافع الجيدة عادة المعضلة المتمثلة في ترك وظائفهم للخضوع لتدريب بهدف الحصول على وظيفة أفضل — أو البقاء في العمل. وفي العديد من الحالات، لا يتمتع الموظفون بترف التوقف عن العمل للذهاب إلى المدرسة. ولهذا السبب عقدنا شراكة مع كليات المجتمعات Community colleges الصغيرة لإنشاء برامج بدوام جزئي، وجلب هذه الكليات إلى مراكز الإنجاز الخاصة بنا، وتقديم هذه البرامج في أوقات مناسبة للمناوبات خلال يوم العمل. ومع إكمال موظفينا لهذه البرامج، نجدول معارض للوظائف ليتمكنوا من العثور على وظائف جديدة. ونتوقع أن نمتلك 60 فصلاً دراسياً تابعة للاختيار المهني بحلول نهاية عام 2020. فالفصول الدراسية مهمة؛ هي تجعل تعزيز المهارات مريحاً ومرئياً.

كيف تبدو المؤهلات المستقبلية؟

ويليامز: يحدث كثير من الإبداع في هذا المجال.

وتزداد شعبية المؤهلات الصناعية القابلة للمراكمة Stackable industry credentials. وفي بعض الحالات، تكون المتطلّبات محددة بوضوح. فكِروا في مؤهلات التشبيك Networking credentials لدى كومبتيا CompTIA وسيسكو Cisco، مثلاً، والتراخيص الرسمية للمحترفين في المجال الطبي. وفي حالات أخرى — بالنسبة إلى محلل البيانات أو خبير الأمن السيبراني أو مطور التطبيقات، مثلاً — تتوفر مجموعة كبيرة من المؤهلات وشهادات الاعتماد. لذلك من الصعب على الطلبة وأصحاب العمل أن يعرفوا أي المقررات وشهادات الاعتماد تؤدي إلى مهارات جاهزة للوظيفة.

ويشكل إعداد خريجي الكليات والجامعات ذات البرامج الممتدة لسنتين وأربع سنوات ليكونوا جاهزين للعمل مسؤولية مشتركة. فأصحاب العمل والمدرسين عليهم أن يعملوا معاً لضمان وضوح المعرفة والمهارات والقدرات التي يتطلّبها العمل. (انظر في هذا العدد: التعليم مُزعزع).

وتُعَد تعاونية العاصمة للقادة في الأوساط الأكاديمية والأعمال Capital Collaborative of Leaders in Academia and Business (CoLAB)، التابعة للشراكة الكبرى لواشنطن Greater Washington Partnership، مثالاً عظيماً. فقد أطلقت التعاونية أخيراً برنامجاً لشهادات اعتماد تحليلات البيانات Data analytics certification program يحدد الطلبة الذين أكملوا منهجاً دراسياً معتمداً من الصناعة التي يعملون بها في هذا المجال الذي يشهد طلباً مرتفعاً. واتفق أصحاب العمل والمدرسون على المعرفة والمهارات والقدرات المطلوبة. ثم اختار المدرسون أفضل السبل لمؤسساتهم؛ مثلاً، يمكنهم تقديم تحليلات البيانات كاختصاص ثانوي، أو مجال تركيز، أو سلسلة من المقررات الاختيارية.

هل أجريتم تجارب قبل تحديد نطاق الاختيار المهني؟ وكيف قستم نجاحها؟

ويليامز: يبلغ عمر برنامج الاختيار المهني في الواقع نحو ثماني سنوات. لقد تعلمنا، ولا نزال نكرر ونبتكر. وفي الأيام الأولى كان البرنامج أقرب إلى برنامج تقليدي للمساعدة على التعليم، وكان بوسع الموظفين المؤهلين اختيار أي مقرر دراسي. وكان لدينا كثير من الأمور التي يجب القيام بها لكننا عانينا لنثبت أن البرنامج كان بالفعل يعدّ موظفينا لمسارات مهنية جديدة.

وعند تلك النقطة، قررنا العمل بدءاً بالهدف النهائي: لقد بدأنا بتحديد الأدوار التي من شأنها أن توفر أكبر قدر من الاحتمالات أن يؤدي تعزيز المهارات إلى حياة مهنية جديدة. وعلى الرغم من أن هذا ساعدنا في البدء بالتحرك في الاتجاه الصحيح، كنا لا نزال بعيدين أكثر مما ينبغي عن المرحلة النهائية. فمقاييس النجاح لدى كليات المجتمعات تتلخص في الالتحاق بالبرامج وإكمالها، في حين تتلخص أهداف برنامجنا في التشغيل والمداخيل بعد إكماله. وكنا في حاجة إلى التركيز على تحديد الوظائف المطلوبة في المجتمع الصغير المحلي والتي توفر أجوراً أكبر مما ندفعه.

وعندها أدركنا أننا كنا في حاجة إلى العمل عبر النظام الإيكولوجي بأكمله — المدرسون وأصحاب العمل والوكالات المحفزة Catalytic agencies — من أجل ربط التعليم بالعمالة. كذلك كنا في حاجة إلى العمل مع أطراف خارجية تعمل في تنظيم المناسبات، مثل الجمعيات الصناعية Industry associations، تمتلك رؤية واسعة للفجوات في مجال المواهب في الصناعات المحلية. ونستخدم مجموعة متنوعة من المقاييس Metrics لمتابعة تقدمنا، لكن لا يزال لدينا بعض العمل الذي يمكننا القيام به عند تلك الجبهة.

كيف تدعم الثقافة التنظيمية لدى أمازون تطوير القوة العاملة؟

ويليامز: لا نعتقد بأن الموظف يحتاج إلى اتباع مسار مهني معين في الشركة لينجح. فثقافتنا هي ثقافة بناة؛ نحن نبحث عن المرشحين الذين يبدون فضولاً حول السبب والأثر، ويبدون حماسة للانهماك في العمل والتعاون معاً من أجل الإبداع والابتكار. ويمكن تطبيق مبادئنا في مجال القيادة — مثل التفكير الواسع النطاق Think Big والتعلم والفضول Learn and Be Curious — على الموظفين الذين يستكشفون برامج التدريب أيضاً. فمن التعلم الآلي إلى الطب والنقل، إذا أبدى شخص ما اهتماماً، ستكون هناك دائماً فرصة في أمازون لاستكشاف الأمر. ولا تطالب أمازون الموظفين بالبقاء في دور لمدة دنيا قبل الانتقال إلى منصب جديد. كذلك لا متطلّب يقضي بأن يظل الموظفون يعملون لأمازون بعد إتمام برنامج لتعزيز المهارات.

برأيكم، كيف ستبدو القوة العاملة في أمازون في عام 2030، مثلاً؟ وما هي المهارات الجديدة التي سيحتاج إليها الموظفون؟

ويليامز: يضمحل بسرعة الخط الفاصل بين التكنولوجيا وغيرها، أو بين العلوم والتكنولوجيا والهندسة والرياضيات STEM وغير ذلك. في وقت سابق، كانت التكنولوجيا معزولة؛ والآن يكاد يكون من المستحيل العثور على وظيفة غير مليئة بالتكنولوجيا — وهذا هو العامل المُزعزِع الحقيقي.

وحتى المهن المحددة تقليدياً باعتبارها غير تكنولوجية ستتطلّب خبرة تقنية تأسيسية غداً. وسنحتاج إلى أشخاص يمكنهم تحديد المشكلة الواجب حلها في بحر من البيانات، والإبلاغ عن هذه المشكلة بحصافة، وجمع الفريق المناسب لمعالجة المشكلة، والعمل في شكل تعاوني مع فريق يمتلك مجموعة كبيرة من المهارات والقدرات، وتصويب التكنولوجيا المناسبة للإبداع لصالح العملاء.

هل تخطط أمازون لعرض برامجها لتعليم القوى العاملة على شركات أخرى كمشروع تجاري؟

ويليامز: يتلخص الغرض من مبادرة أمازون الرامية إلى تعزيز مهارات موظفيها في ضمان قدرة موظفينا على الانتقال إلى أدوار أكثر تقنية، في أمازون أو في أماكن أخرى، من خلال التدريب والدعم المهني. ونوفر برنامج الاختيار المهني مجاناً مع شركات أخرى ونتعلم منها حتى نتمكن من زيادة أثر برامجنا.

للتعليق على هذا الموضوع:

http://sloanreview.mit.edu/x/61321