أحد صفحات التقدم العلمي للنشر
إدارةقيادة

خمس قواعد للقيادة في عالم رقمي

زمن التغيير السريع يستدعي نموذجاً قيادياً جديداً.

ديبورا أنكونا

منذ عدة سنوات، يتحدث الجميع عن فوكا VUCA، الاختصار المستخدم من الجيش الأمريكي لوصف العالم المتقلب Volatile وغير المؤكد Uncertain والمعقد Complex والغامض Ambiguous الذي نعيش فيه. ولكننا نواجه نسخة مستعرة من فوكا، إذ نحاول مواكبة السرعة المتزايدة للتغيير في بيئة الأعمال، مع تضاعف كمية البيانات المولَّدة كل سنتين، مما يعكس نمواً بـواقع 50 ضعفاً بين عامي 2010 و2020.1J. Esteves, “Did You Know? 2019,”Jan. 13, 2019, www.youtube.com; and “The Exponential Growth of Data,” Inside Big Data, Feb. 16, 2017, https://insidebigdata.com.

وللازدهار في هذا المشهد، يتعين على المؤسسات المنعزلة والبيروقراطية منذ زمن طويل أن تكون سريعة الحركة Nimble وتركز على العملاء، ويجب أن تفسح نماذجُ القيادة والتحكّم Command-and-control models المجالَ أمام القيادة الموزّعة.

ولكن يخشى الكثير من القادة إفلات الزمام. فهم لا يريدون أن يفقدوا السلطة، فهي جزء لا يتجزأ من هويتهم في المؤسسة. كذلك يقلقون من الفوضى التي ستعقب إرخاءهم الزمام. ويميلون إلى النفور من الأشياء غير المعتادة — فهم يعرفون عن البيروقراطيات أكثر مما يعرفون عن الأشكال المؤسسية الناشئة التي ستحل محلها.

وتؤدي مخاوف كهذه أحياناً كثيرة إلى جمود. ولكن القادة يجب أن يتطوّروا بسرعة أو يواجهوا الانقراض.

ففي عالم يتغيّر بسرعة، يحتاج الموظفون إلى أن يعرفوا من يقودهم — فهذا يجب أن يُطرح بوضوح. ويجب أن يمتلك هؤلاء القادة المهارات اللازمة لمتابعة البيئة المتحوّلة دائماً وغرس هذه المهارات في الآخرين. ويحتاجون إلى إنشاء فرق مرنة Flexible teams تتعاون Collaborate بفاعلية مع كل من الشركاء الداخليين والخارجيين. ويجب أن يلهموا مؤسساتهم لحل المشكلات الكبيرة. ولا يستطيعون فعل هذا كلّه وحدهم — إذ عليهم أن يستقطبوا قادة قابلين للتكيّف على المستويات كلها، ويمنحوهم الاستقلال الذاتي ليبتكروا، لكن مع توفير الضوابط لمنع الفوضى. وفي أبحاثنا بمركز القيادة في معهد ماساتشوستس للتكنولوجيا Massachusetts Institute of Technology، (اختصارا: المعهد MIT) وجدنا (زملائي وأنا) أن المسؤولين التنفيذيين والمديرين الذين يقومون بهذه الأشياء الخمسة التالية بالذات يكونون الأفضل استعداداً لعبور المرحلة التي تنتظرهم.

فلنلقِ نظرة عن كثب على كل قاعدة جديدة في النموذج الناشئ للقيادة.

1 التواصل بشأن بصمتك القيادية Communicate your leadership signature. حين تتغيّر الأشياء، يتوق الموظفون إلى القيادة. فهم يسعون إلى تحقيق الاستقرار عندما يخافون من الاضطراب. ويريدون أن يشعروا بالثقة بمن يمسك بدفة السفينة، ويمخر بها عباب المياه الغادرة. ولكن الفكرة الرومانسية الحالمة بقائد موجود لتولي القيادة ليست كافية لطمأنتهم. فهم بحاجة إلى معرفة بصمتك القيادية Leadership signature: من أنت كقائد وكيف تنظر إلى الوظيفة وتقاربها.

أغلبيتنا عبارة عن “قادة غير كاملين” Incomplete leaders يتفوقون في قدرات قيادية محدّدة ويصارعون لإجادة قدرات أخرى.2المراجع D. Ancona, T.W. Malone, W.J. Orlikowski, et al., “In Praise of the Incomplete Leader,” Harvard Business Review 12, no. 9 (February 2007). والعامل الرئيسي هو أن تفهم طريقتك الفريدة في القيادة في ضوء تجربتك وقيمك ونقاط قوتك وشخصيتك، وتتواصل مع الآخرين شارحا لهم هذه الطريقة. مثلاً، كان ستيف جوبز مخترعاً نموذجيّاً، دفع نفسه والآخرين في أبل Apple وبيكسار Pixar ونكست NeXT لاختراع تصاميم مبتكرة وأنيقة أبهرت العملاء، حتى لو أساء إلى أشخاص في طريقه خلال سعيه إلى الكمال. أما أيلين فيشر Eileen Fisher، مؤسِّسة شركة الملابس التي تحمل الاسم نفسه، فهي مصمّمة درست ثوب الكيمونو الياباني في محاولة لفهم كيفية صنع ملابس نسائية مريحة وأنيقة تصمد أمام اختبار الزمن. وهي شغوفة بذلك وبتعزيز استدامة الكوكب، وهي تحشد الموظفين لتحقيق الهدفين من أجل إنشاء معنى Create meaning في مؤسستها. جوبز كان “قائداً مرئيا” Visible leader عزز من قيمة نفسه ومنتجاته، في حين تمارس فيشر القيادة بشكل أكثر هدوءاً، فهي تحدّد الاتجاه ثم تفلت العنان.

كيف تكتشف بصمتك القيادية؟ أولاً، فكر فيما تفعله يوميّاً كقائد. هل تركز أكثر على المهام أو على الموظفين؟ هل أنت قائد صاحب رؤية، تتبوأ المقدمة بشكل مرئي، أو قائد يبقى في الخلفية، تمارس بهدوء الإرشاد Coaching والتأثير؟ هل تشجع التجريب والابتكار، أو هل ترعى نقاط القوة الجوهرية Core strength؟ ثانياً، اسأل الموظفين الذين تعمل معهم كيف يصفون قيادتك، أو أجرِ استطلاعاً شاملاً لجمع البيانات. وأخيراً، انظر في الأثر الذي تتركه. هل تغيّر الثقافة؟ هل توجّه النتائج؟ وفور اتضاح بصمتك في نظرك، احكِ قصصاً واستخدم صوراً ونوادر لتبلغ الآخرين بما أنت عليه.

2 كن مولدا للمغزى Be a sensemaker. في بيئة تتغير بسرعة، يكون توليد مغزى أكثر أهمية من أي وقت مضى. ويشير توليد مغزى Sensemaking، وهو مصطلح وضعه كارل ويك Karl Weick، إلى عملية استخراج المغزى من العالم الفوضوي الذي يحيط بنا. ونطبِّق هذا النشاط عندما يبدو أن شيئاً في بيئتنا قد تغيّر. فنحاول أن نفهم ماذا حصل من خلال جمع البيانات، والتعلّم من الآخرين، والبحث عن أنماط من أجل إنشاء خريطة جديدة لما يحدث. ومن هذا المنطلق، نجرّب حلولاً جديدة لنتعلّم الكيفية التي يستجيب بها النظام.

أغلبيتنا تتفوق في قدرات محدّدة وتصارع لإجادة قدرات أخرى. والعامل الرئيسي هو أن تفهم طريقتك الفريدة في القيادة في ضوء تجربتك وقيمك ونقاط قوتك وشخصيتك، وتتواصل مع الآخرين شارحا لهم هذه الطريقة.

كان ساتيا ناديلا Satya Nadella، الرئيس التنفيذي CEO لمايكروسوفت Microsoft، مولدا للمغزى خلال حياته المهنية كلّها في مايكروسوفت. فبفضل تغيير الوظائف التي تقلدها بشكل متكرر، تعلّم عن العمليات الإجمالية وثقافة الشركة. ومكّنه فضوله حول العملاء والتكنولوجيات من قراءة المشهد المتغيّر الذي وجدت الشركة نفسها فيه. وحين صار الرئيس التنفيذي CEO، التقى بالموظفين والعملاء والخبراء ليفهم المسائل التي كانت تدور في أذهانهم والسبل الممكنة إلى النجاح. وجاء بالقادة من الشركات المُستحوذ عليها إلى خلواته الإدارية Management retreat ليتمكّن الجميع من المشاركة في توليد مغزى بشأن التكنولوجيات الجديدة.

وعلى غرار ناديلا، يجب أن يفكر القادة في أي مغزى إضافي يحتاجون إلى توليده لمواكبة الأسواق والتكنولوجيات ونماذج الأعمال Business models والقوى العاملة المتحولة.

3 ابنِ فرقاً فائقة Build X-teams. حين يُسأَل معظم المسؤولين التنفيذيين عن الأداء الأكثر فاعلية للفرق، يتحدّثون عن الأفكار التي تُناقَش بإسهاب في مقررات بناء الفرق Team-building الموثَّقة في الكتب الأكثر مبيعاً: أي تحديد أهداف واضحة، وتعريف الأدوار، وتكريس الثقة، وتحسين العلاقات الشخصية، وما إلى ذلك. ولكن الأبحاث تبيّن أن مبادئ إرشادية كهذه هي مجرّد نصف القصة. ففي عالم سريع الخطى حيث تحاول المؤسسات التخلّص من قيودها البيروقراطية، يجب أن يبني القادة أيضاً نوعاً جديداً من الفرق، أي فرق فائقة X-teams، لتعزيز السرعة والابتكار والتنفيذ.3D. Ancona and H. Bresman, “X-Teams: How to Build Teams That Lead, Innovate, and Succeed” (Boston: Harvard Business Review Press, 2007); and D. Ancona, H. Bresman, and D. Caldwell, “The X-Factor: Six Steps to Leading High-Performing X-Teams,” Organizational Dynamics 38, no. 3 (July-September 2009): 217-224.
وهذه الفرق فرق مرنة لا تتعاون داخليّاً فحسب؛ بل تقيم أيضاً روابط مع شركاء المعرفة والموارد والابتكار في العالم الخارجي. وأنت تحتاج إلى هذه الفرق لتوليد المغزى الخارجي، وإقامة علاقات مع الموظفين في المؤسسات وفيما بينها، وتمكين التغيير ما وراء البيروقراطية. ويعمل الأعضاء في الفرق الفائقة كسفراء مؤسسيين يبحثون عن المواهب والموارد، ويوائمون أنشطة الفرق مع الأهداف الاستراتيجية، وينسّقون بين المهام. ومن خلال الجمع بين الموظفين لصالح مهام محدّدة — وتبديل مواقعهم من وقت إلى آخر — ينشئ هؤلاء الأعضاء هيكلاً ديناميكيّاً يستطيع أن يستجيب للمشكلات والفرص الجديدة التي تنشأ.

وأنشأت المؤسسات مئات الفرق الفائقة حول العالم — فرق تجلب العقاقير اللازمة إلى إفريقيا، وتجد طرقاً جديدة لاختبار التكنولوجيات، وتنشئ رابطاً أوثق بين العملاء والشركات التي تطوّر منتجات وخدمات مستقبلية. وفي المرة المقبلة التي تُشكِّل فيها فريقاً، فكّر في أنواع الجسور التي يمكن أن تبنيها لتسهيل الابتكار.

4 استعض عن التوجهات السامّة بقيادة مُوجَّهة بالتحديات Replace toxic tendencies with challenge-driven leadership. يتزايد شيوع القادة ذوي التوجهات السامّة. وأنت تعرفهم. فهم يشوهون سمعة مرؤوسيهم ويشتهرون بأنهم يبالغون في الانتقاد. وفي مقدورهم أن يكونوا عدوانيين وغير أخلاقيين وعديمي الاكتراث. ويكنزون المعلومات، ويلومون الآخرين، ويعززون أنفسهم. وبمرور الوقت، يبدأ الموظفون الآخرون والفرق في مؤسساتهم بتبني هذه السلوكيات نفسها، مما يضعف الثقة ويحد من الفاعلية.

وتنبع القيادة السامّة أحياناً كثيرة من الثالوث المظلم للشخصية.4D.L. Paulhus and K.M. Williams, “The Dark Triad of Personality: Narcissism, Machiavellianism, and Psychopathy,” Journal of Research in Personality 36, no. 6 (December 2002): 556-563. فالقادة النرجسيون يشعرون بأنهم أفضل وأكثر استحقاقاً من غيرهم. فهم يسعون إلى استقطاب الانتباه ويكونون عدوانيين حين يتعرّضون لتهديد. والذين يبدون سمات الماكيافيلية يفعلون ما يلزم للتمسك بالسلطة وبناء التحالفات والاحتفاظ بالأسرار. والسايكوباثيون منهم يكونون قساة، ولا يمتلكون أي قدرٍ من التعاطف أو تحكم في الانفعال. ولا يعرض القادة السامّون جميعاً الثالوث كلّه، لكنني على ثقة بأنكم التقيْتم بعدد كافٍ منهم لتعرفوا قدر الضرر الذي يمكن لصفة أو صفتين من هذه الصفات أن تتسبب به.

ويمكن للقيادة السامة أن تحقق نتائج (مثلاً، إنتاجية أعلى أو كفاءة أكبر) في الأجل القريب. ولكن بمرور الوقت، يتدهور الأداء إذ يبدأ الموظفون في إدراك مدى تعرضهم للاستغلال ويبحثون عن سبل للتأقلم مع السلبية. ولسوء الحظ، حين تسوء الأشياء، قد ينزلق حتى القادة من ذوي النوايا الأفضل إلى نهج أكثر استبداداً أو تركيزاً على النفس. و الأنباء السارة هي أن القادة، بقدر من الوعي الذاتي وبعض الملاحظات، يستطيعون أن يتخلصوا من هذه الاتجاهات ويتحركوا باتجاه قيادة توجهها التحديات.5D. Ancona and H. Gregersen, “What Kind of Leadership Works Best at Your Company?”
Harvard Business Review, March 19, 2018, https://hbr.org.
وبدلاً من أن يقول القادة: «نحن عظماء؛ اتبعونا»، نحتاج منهم إلى أن يجمعوا الموظفين حول التحديات الواجب التصدي لها.

لقد جمعت الإدارة الوطنية للملاحة الجوية والفضاء National Aeronautics and Space Administration (اختصارا: NASA) الموظفين حول الهدف الجريء المتمثّل بإيصال رجل إلى القمر. واليوم، يُلهم القادةُ المؤسساتِ للتصدي لتغيّر المناخ، والخرف، والاغتراب الاجتماعي Social alienation، من بين مشكلات رئيسية أخرى. وعلى القادة التفكير في طريقة يستطيعون من خلالها إعادة تأطير عملهم حول تحديات كهذه والتخلي عن غرورهم.

5 ابنِ أنظمة تجعل هذا كلّه ممكناً Build the systems to make all this possible. سيحتاج القادة الناجحون في زمننا المتغير إلى بناء (أو «هندسة») مؤسسات يمكن فيها تطبيق الخطوات المذكورة آنفا. وسيشمل ذلك توظيف ثلاثة أنواع من القادة وتطويرهم — القادة المتمتعين بريادة الأعمال أو التمكين أو الهندسة — وإعطاءهم المجال للاستفادة من نقاط قوة بصمتهم عند قيامهم بهذه الوظائف.6D. Ancona, E. Backman, and K. Isaacs, “Nimble Leadership,” Harvard Business Review 97, no. r (July 2019): 74-83.

قادة ريادة الأعمال هم محرّك الابتكار. وهم من يتولون توليد المغزى اللازم لاكتشاف منتجات وعمليات جديدة أثناء إنشاء الفرق الفائقة اللازمة لتحقيق ذلك. وللقادة الممكِّنين وجهة نظر أشمل تمكّنهم من تحديد مشاريع مماثلة داخل الشركة وفرص للتعاون في الخارج. وهم يرشدون قادة ريادة الأعمال، الذين قد يكونون مبتدئين إلى درجة تجعلهم لا يعرفون الكيفية التي يحصلون بها على موافقة المؤسسة على أفكارهم. ويرعى القادة المهندسون الأنظمةَ والهياكل وثقافة ستسمح للموظفين باستكشاف الإمكانات واتخاذ القرارات بشكل مستقل ذاتيّاً من دون الجنوح إلى الفوضى. وتساعد الأنواع الثلاثة من القادة الموظفين على نقل الأفكار من الأسفل إلى الأعلى Bottom-up ومواءمتها مع الأولويات الاستراتيجية قبل إخضاع المقترحات الداخلية Internal pitches لعملية تصفية قاسية. ويؤدي النهج كلّه إلى أفكار أفضل ذات زخم أكبر. وقد نراه يؤثر بفاعلية في شركة الأبحاث العلمية بارك PARC وشركة التصنيع دبليو. إل. غور وشركائه
W. L. Gore & Associates؛7Ibid. ونراه في كثير من المؤسسات التي تتحوّل من البيروقراطيات إلى القيادة من المستويات كلّها.

هذا النموذج الجديد من القيادة يعني الفصل بين المواقف السلطوية والرسمية وجعل الجميع يعتنقون ذهنية استراتيجية. ويعني توفير الهياكل والموارد في الوقت المناسب وإيماناً بالذكاء الجماعي. وقد يستصعب القادة اعتناق القواعد الخمس، لكن اعتناقها سيسمح لهم بإطلاق مواهب الكثير من الموظفين خدمةً للابتكار الاستراتيجي والمرونة المؤسسية Organizational resilience.

ديبورا أنكونا Deborah Ancona

ديبورا أنكونا Deborah Ancona

أستاذة متميزة للإدارة في كرسي سيلي بكلية سلون للإدارة في معهد ماساتشوستس للتكنولوجيا MIT Sloan School of Management، وهي مؤسِّسة مركز القيادة في المعهد MIT Leadership Center. للتعليق على هذا الموضوع http://sloanreview.mit.edu/x/61205.

 

المراجع

المراجع
1 J. Esteves, “Did You Know? 2019,”Jan. 13, 2019, www.youtube.com; and “The Exponential Growth of Data,” Inside Big Data, Feb. 16, 2017, https://insidebigdata.com.
2 المراجع D. Ancona, T.W. Malone, W.J. Orlikowski, et al., “In Praise of the Incomplete Leader,” Harvard Business Review 12, no. 9 (February 2007).
3 D. Ancona and H. Bresman, “X-Teams: How to Build Teams That Lead, Innovate, and Succeed” (Boston: Harvard Business Review Press, 2007); and D. Ancona, H. Bresman, and D. Caldwell, “The X-Factor: Six Steps to Leading High-Performing X-Teams,” Organizational Dynamics 38, no. 3 (July-September 2009): 217-224.
4 D.L. Paulhus and K.M. Williams, “The Dark Triad of Personality: Narcissism, Machiavellianism, and Psychopathy,” Journal of Research in Personality 36, no. 6 (December 2002): 556-563.
5 D. Ancona and H. Gregersen, “What Kind of Leadership Works Best at Your Company?”
Harvard Business Review, March 19, 2018, https://hbr.org.
6 D. Ancona, E. Backman, and K. Isaacs, “Nimble Leadership,” Harvard Business Review 97, no. r (July 2019): 74-83.
7 Ibid.
اظهر المزيد

مقالات ذات صلة

شاهد أيضاً
إغلاق
زر الذهاب إلى الأعلى