لماذا يجب على الفِرَق تسجيل التوقعات الفردية

مع كل مشكلات الأداء في شركة جنرال إلكتريك خلال العامين الماضيين، تبرز مشكلة واحدة: كان المسؤولون التنفيذيون في الشركة يقدمون وعوداً إلى المساهمين حول الإيرادات والأرباح كان يعرف مديرو التشغيل أنها مستحيلة. ووفق ذ الوول ستريت جورنال The Wall Street Journal طورت جنرال إلكتريك «ثقافة ازدرت الأخبار السيئة [و]ساهمت في التوقعات المبالغ فيها والاستراتيجيات الفاشلة. وكان يمكن ربما تجنب تدمير ما قيمته بلايين الدولارات لو أن تبصرات موظفيها الأقرب إلى الواقع وتوقعاتهم ساعدت قرارات الإدارة بشكل أفضل.

قد يبدو الأمر شاقاً، ولاسيما بالنسبة إلى مؤسسة كبيرة كهذه، بالنظر إلى لوجستيات الموظفين المتصادمين على مستويات متعددة، الذين يسجلون أرقاماً يتوقعونها من المشاريع المقبلة، ويوحدون مدخلاتهم، ثم يجتمعون (أحياناً في شكل متكرر) للمواءمة بين التوقعات ومساعدة التخطيط. لكن عندما اضطررنا في تريفيس Trefis (حيث أحدنا، مانيش، هو الرئيس التنفيذي، والآخر، كين، يقدم المشورة) لتقييم شراكة ممكنة، توصل الفريق -بطريقة مثيرة للدهشة- إلى طريقة لتسجيل توقعات الأفراد وتحليلها؛ مما حسَّن صنع القرار وإدارة المخاطر، بل ساعد حتى الخدمات المركزية المقدمة إلى العملاء. ومن المؤكد أن معظم الشركات – بما في ذلك تريفيس – ليست بحجم جنرال إلكتريك، لكن العملية التي نتحدث عنها هي عملية سهلة التنفيذ بالنسبة إلى الفرق، ومن الممكن توسيع مداها من هذا المنطلق.