دليل جديد للشركات المتنوعة

أولريك بيدون، أنسغار ريختر، مونيكا شومير، أميت كارنا

على مدى السنوات القليلة الماضية انتشرت في قطاع تلو آخر موجةٌ من تفكيك الشركات. وقد حدث هذا في البضائع الاستهلاكية، مثلاً مع بيع كرافت فودزKraft Foods نشاط البقالة الخاصة بها في أمريكا الشمالية؛ وفي المواد مع انقسام ألوكا Alcoa إلى أعمال منفصلة في الألمنيوم والهندسة؛ وفي التكنولوجيا مع فصل إتش بي HP الخدمات والبرمجيات عن الطابعات والحواسيب الشخصية؛ وفي الطاقة مع بيع التكتل التصنيعي الدنماركي إيه بي مولر – ميرسك A.P. Moller-Maersk أعماله النفطية؛ وفي الرعاية الصحية مع بيع سيمنز Siemens قسمها للتكنولوجيا الطبية. وهذا الاتجاه بدأ في ثمانينات القرن العشرين في الولايات المتحدة ووصل إلى أوروبا في أواخر تسعينات ذلك القرن، لكنه تزايد في السنوات الأخيرة، إذ ضغط المستثمرون المؤثرون أكثر من غيرهم من أجل هياكل أعمال أكثر تركيزاً.¹M. Pooler and P. McGee, “U.S. Hedge Funds Join Chorus for Change at Europe’s Conglomerates,” Financial Times, Aug. 20, 2018.

وقد تتساءلون عما إذا كنا نشهد أخيراً زوال الشركة المدرجة المتنوعة الذي طال انتظاره.² M.C. Jensen, “Eclipse of the Public Corporation,” Harvard Business Review, September-October 1989. فعلى أي حال، وعلى الرغم من أن الباحثين في الشؤون المالية والاستراتيجيات -على حد سواء- يدركون أن التنويع القليل قد يكون أمراً جيداً، فهم يجادلون منذ سنوات في أن قسطا أكبر منه يضر بالأداء وخلق القيمة، ولاسيما عندما لا تكون الأعمال في المحفظة مترابطة ترابطا محكما.³ J.M. Campa and S. Kedia, “Explaining the Diversification Discount,” The Journal of Finance 57, no. 4 (August 2002): 1,731-1,762; and D.J. Miller, “Firms’ Technological Resources and the Performance Effects of Diversification: A Longitudinal Study,” Strategic Management Journal 25, no. 11 (November 2004): 1,097-1,119. وهذه الفكرة القائلة إن العلاقة بين التنويع والأداء تتبع منحنى مقلوباً على شكل الحرف U صارت حكمة مكرسة في الأدبيات الإدارية.⁴J.R. Pierce and H. Aguinis, “The Too-Much-of-a-Good-Thing Effect in Management,” Journal of Management 39, no. 2 (Feb. 1, 2013): 313-338. ولا تزال تتخلل الكتب الدراسية الرائدة حول الاستراتيجية المؤسسية.⁵M.A. Hitt, R.D. Ireland, and R.E. Hoskisson, “Strategic Management: Competitiveness and Globalization” (Boston: Cengage Learning, 2015).

فلماذا تنوع الشركات نفسها إلى أبعد من المستويات المثلى؟ لأن المديرين، وفق ما يشير التفكير التقليدي، يتمتعون بمستويات أعلى من التعويضات ويواجهون مخاطر أقل في الشركات الكبيرة والمتنوعة مقارنة بالشركات الأصغر والأكثر تخصصاً. لذلك، يفترض العديد من المراقبين أن الشركات، في استجابة إلى ضغوط أكبر من أسواق المال والمنتجات في الاقتصادات الأكثر تحرراً والأكثر تطوراً، قللت التنويع وركزت على مجموعة واحدة أو مجموعة ضيقة من الأنشطة التي تُعرِّفُها تعريفاً أفضل.⁶K. Lee, M.W. Peng, and K. Lee, “From Diversification Premium to Diversification Discount During Institutional Transitions,” Journal of World Business 43, no. 1 (2008): 47-65.

وعلى الرغم من أن هذه الرواية الأنيقة جذابة بديهيا، فإن جانبين من جوانبها لا يصمدان أمام النقد. أولاً، لا تزال بعض الشركات متنوعة تنوعاً كبيراً – وتعمل جيداً. ويزدهر العديد من شركات الأسهم الخاصة (المحاصصة الخاصة) Private equity groups وتكتلاتها مثل ألفابيت Alphabet أو مجموعة ماهيندرا Mahindra Group في مجالات متعددة من الأعمال. وتَلقَى هذه الملاحظة صدى في الأبحاث الحديثة⁷T.B. Mackey, J.B. Barney, and J.P. Dotson, “Corporate Diversification and the Value of Individual Firms: A Bayesian Approach,” Strategic Management Journal 38, no. 2 (February 2017): 322-341. التي تشير إلى أن القدرة على إدارة التنويع تختلف بين الشركات اختلافاً أوسع مما كان يُعتقَد من قبل. ثانياً، إذا كان الانخفاض في التنويع ناجماً عن ضغوط خارجية؛ فسنتوقع أن تكون الشركات الأسوأ تنويعاً (تلك التي تعاني آثاراً أكثر ضرراً على صعيد الأداء) قد أعادت تركيزها أو أقفلت أبوابها؛ مما رفع متوسط عوائد التنويع في جميع الشركات.⁸R.A. D’Aveni, “Choosing Scope Over Focus,” MIT Sloan Management Review 58, no. 4 (summer 2017), 22-26.

ومن الواضح أن هناك قصة أكثر ثراءً ينبغي استكشافها، ولهذا السبب شرعنا في خطين اثنين من البحث: لتفحص العلاقة بين التنويع والأداء المؤسسي، أجرينا تحليلاً تلويًّا Meta-analysis لخمسة عقود من الأبحاث التجريبية. ولتحديد العوامل التي تفسر التنويع الناجح، أجرينا دراسات حالة لأكثر من 30 شركة كبيرة ومتنوعة، تعمل في مجموعة من القطاعات، وتفوقت باستمرار على منافسيها الأكثر تركيزاً. واستكملنا الأدبيات المنشورة بمقابلات مع مديرين ومحللين وخبراء من القطاع المعنيّ (انظر: حول البحث).

ووجدنا أن المستويات المرتفعة للتنويع ليست بالضرورة سيئة للأداء – وأن الشركات المتنوعة ليست قيد الاندثار. وبينما انخفض متوسط مستويات التنويع بمرور الوقت، إلا أن مستويات التنويع ذي الصلة بدأت تتزايد منذ أواخر تسعينات القرن العشرين. وتُعتبَر الشركاتُ شركاتِ تنويع ذي صلة إذا عملت في أسواق لمنتجات أو خدمات مماثلة. وتشير أبحاثنا أيضاً إلى أن هذا النوع من استراتيجيات التنويع يستمر في تعزيز الأداء التشغيلي Operational performance للشركة وتقييماتها في أسواق المال Capital market valuations.

ووجدنا أيضاً أن متوسط أثر التنويع غير ذي الصلة في الأداء، في حين أنه لا يزال سلبياً، صار الآن صغيراً جداً فلم يعد يختلف في شكل ذي دلالة عن الصفر بعد الآن. (ويمثل هذا تحولاً كبيراً عن الماضي؛ فبين سبعينات وتسعينات القرن العشرين، عانت الشركات آثاراً سلبية قوية). وتنطبق هذه النتيجة على مقاييس الأداء المختلفة، بما في ذلك مقاييس سوق المال، مثل القيمة السوقية Market value وعوائد السوق المعدلة وفق المخاطر Risk-adjusted market returns، والمؤشرات المحاسبية، مثل الربحية Profitability ونمو المبيعات⁹ M. Schommer, A. Richter, and A. Karna, “Does the Diversification-Firm Performance Relationship Change Over Time? A Meta-Analytical Review,” Journal of Management Studies, forthcoming. Sales growth.

كيف يمكن تفسير هذه التغييرات؟ ربما من خلال الانخفاض الواضح في تكاليف التنويع. ففي السنوات الأخيرة، يبدو أن خطر السلوك المدمر للقيمة انخفض بسبب الاتجاهات الجديدة مثل زيادة كفاءة أسواق المال، وزيادة التركيز على الحوكمة المؤسسية، وانتشار استخدام مؤشرات الأداء الرئيسية KPI والحوافز الموجهة إلى القيمة، وتحسين الشفافية بسبب التقدم في تكنولوجيا المعلومات والتواصل. وفي الوقت نفسه تستمر منافع التنويع. فخلال الأزمة المالية استفاد العديد من الشركات المتنوعة من إمكانية وصول أسهل وأرخص إلى رأس المال.¹⁰ V. Kuppuswamy and B. Villalonga, “Does Diversification Create Value in the Presence of External Financing Constraints? Evidence From the 2007-2009 Financial Crisis,” Management Science 62, no. 4 (April 2016): 905-1,224. ويمكن للشركات أيضاً أن تحقق مزايا مالية وتنظيمية إذا تمكنت من الاستفادة من أسواق داخلية أكثر ثراء تخص المعرفة والموهبة الإدارية. وكما تُظهر الأمثلة الحديثة لأمازون وألفابيت، يمكن لشركة متنوعة أن تكون نموذجاً تنظيمياً قوياً لنقل التكنولوجيا إلى أعمال جديدة سعياً إلى تحقيق النمو. وليست للتنويع هنا علاقة بما إذا كانت الشركة نشطة في العديد من القطاعات بقدر ما له بالأحرى علاقة بمجموعة من التطبيقات الخاصة بالمعرفة والتكنولوجيا وأصول غير ملموسة أخرى.

وإذا لم تعد استراتيجيات التنويع تُضرُّ بالأداء على نطاق واسع، فمتى تؤتي ثمارها؟ تشير أبحاثنا إلى أن الشركات تميل إلى جني الثمار عندما تتخذ ثلاث خطوات:

1. الحد من عدد نماذج الأعمال في المحفظة ودعم كل نموذج بنموذج تشغيلي قوي ومتماسك. لا يُدفع تحدي إدارة التنوع من قبل عدد وحدات الأعمال أو المنتجات أو القطاعات التي تغطيها الشركة بل يدفعه تنوع نماذج أعمالها Business models. ويشرح نموذج الأعمال الكيفية التي ستخلق بها المؤسسة قيمةً Create value، وتقدمها إلى العملاء، وتحتفظ بها لصالح الشركة نفسها.¹¹ D.J. Teece, “Business Models, Business Strategy, and Innovation,” Long Range Planning 43, no. 2-3 (April 2010): 172-194. وتميل الشركات المتنوعة الناجحة إلى أن يكون لها منطق مهيمن يحكم محفظتها ما يسمح لها بالاستفادة من الخبرة والتجربة في مجموعة واسعة من الأعمال. فهي تتجنب فخ الإغراء بالدخول في أعمال تبدو ذات صلة من منظور المنتجات أو الأسواق (مثلاً، لأنها تستهدف العملاء أنفسهم أو تستخدم المواد الخام نفسها) لكنها تحتاج في الواقع إلى قدرات مختلفة.

مثلاً، لنأخذ بعين الاعتبار إيزي غروب easyGroup، الشركة البريطانية القابضة الخاصة المعروفة بشركة الطيران المنخفضة التكلفة، إيزي جت easyJet. وقد توسعت محفظة المجموعة على شكل ذي دلالة لتشمل مجموعة من الأعمال ذات العلامة التجارية «easy»، بدءاً من المشاريع ذات الصلة بالسفر، مثل إيزي باص easyBus، وإيزي كار easyCar، وإيزي هوتيل easyHotel، إلى الخدمات الموجهة نحو الحياة اليومية، مثل إيزي كوفي easyCoffee وإيزي جيم easyGym وإيزي موني easyMoney. ومن منظور المنتجات، فإن المجموعة تبدو كتكتل كبير التنوع. ومع ذلك، فإن للشركات التابعة لها عنصراً مهماً مشتركاً: كلها تقدم خدمات «من دون كماليات».

وعند وصف أنشطة الأعمال الأصلية، مكّنت إيزي جت، من حيث نموذج أعمالها بدلاً من قطاعها، الشركةَ من التوسع في مجموعة كاملة من الخدمات الأخرى التي تتبع منطقاً مشابهاً. وتستفيد كل الأعمال من علامةٍ تجاريةٍ قويةٍ تخص المجموعة وتشكّل قيمة مقترحة واضحة للمستهلكين ذوي الحساسية للأسعار في أسواق المنتجات. ويوفر التركيزُ الصارمُ على توحيد معايير المنتجات والخدمات وانضباط التكلفةِ الأسسَ التشغيليةَ لهذا التموضع المنخفض التكلفة. ويؤدي نظام التوزيع المتصل بالإنترنت إلى مزيد من أوجه التعاون والتعلم في الأعمال.

وكما يوضح مثال إيزي غروب، فقد تتعلق الخصائص المشتركة بين الأعمال في محفظةٍ بالجوانب المختلفة لنموذج الأعمال. وقد تعالج خلق القيمة (درجة تخصيص المنتج، وحصة الإيرادات من مبيعات المنتجات في مقابل الخدمات)، وتقدم القيمة (كثافة رأس المال Capital intensity، نماذج التوزيع Distribution models)، أو الاحتفاظ بالقيمة (آلية الإيرادات Revenue mechanism، التمايز التنافسي Competitive differentation). وتُعتبَر أوجه التشابه ضرورية للميزة التنافسية في كل قطاع. وهذه هي الطريقة التي قد تدعم بها المجموعة في شكل أفضل نجاح وحدات الأعمال الخاصة بها.

والنموذج التشغيلي Operating model لشركة هو محوريٌ لنموذج أعمالها، كما تظهره الأدلة التجريبية، وهو أيضا دافع رئيسي للأداء.¹²A. Karna, A. Richter, and E. Riesenkampff, “Revisiting the Role of the Environment in the Capabilities-Financial Performance Relationship: A Meta-Analysis,” Strategic Management Journal 37, no. 6 (June 2016): 1,154-1,173. والنموذج التشغيلي هو عبارة عن مجموع القدرات التي تمكّن الأعمال من خلق القيمة وتقديمها والاحتفاظ بها بفاعلية وكفاءة. والنموذج التشغيلي هو أيضاً فلسفة ومجموعة متسقة من العمليات والممارسات الإدارية التي تحدد كيفية اتخاذ القرارات وتحديد الأهداف.

ويمكن للشركة الاستفادة من نموذج تشغيلي قوي ومتماسك لإدارة الأداء وتحسينه في محفظة متنوعة من الأعمال. والمثال المألوف هو داناهير Danaher، وهي شركة للعلوم والتكنولوجيا تحقق إيرادات بقيمة 18 بليون دولار من أكثر من 25 شركة عاملة في قطاعات متنوعة مثل علم التشخيص وعلوم الحياة ورعاية الأسنان والحلول البيئية والتطبيقية. وبينما تشمل هذه الأعمال منتجات مختلفة وتخدم أسواقاً متنوعة، إلا أنها تتشارك في عدد من الخصائص المهمة. وهي تقدم مكونات صغيرة ومتوسطة الثمن ومعتمدة على الأداء لأنظمة مرتفعة القيمة يصعب استبدالها. وعادةً ما تكون المنتجات مصنّعة حسب التجميع، مع تخصيص منخفض وبأحجام متوسطة. وتنشط الأعمال في الأسواق الصغيرة نسبياً ذات النمو المرتفع والتقلبات المنخفضة، وقاعدة العملاء المجزأة، والأقل جاذبية للمنافسين الكبار والمتطورين مثل سيمنز Siemens أو جنرال إلكتريك General Electric.¹³. يعتمد تحليل «داناهير» على العديد من دراسات الحالات: J.R. Wells and G. Ellsworth, “Danaher Corporation, 2007-2017,” Harvard Business School Case 717-464 (January 2017); B. Anand, D.J. Collis, and S. Hood, “Danaher Corporation,” Harvard Business School Case 708-445 (February 2008); and L.J. Bourgeois III and S. Nadathur, “Danaher — The Making of a Conglomerate,” Case BP-0549 (March 31, 2010), Darden Business Publishing.

ويُطبَّق النموذج التشغيلي الخاص بالشركة، الذي يُسمَّى نظام داناهير للأعمال، في شكل متسق على كل وحدات الأعمال Danaher Business System (اختصارا: النظام DBS). ويتضمن أربعة مكونات تدعم الهدف العام المتمثل في «المساعدة على تحقيق إمكانية الحياة»:

• الأفراد: يتيح مسار مؤسسي مخصص للمواهب للشركة بأن تدير «رحلات» التطوير لألفي موظف من ذوي الإمكانات المرتفعة من خلال مراجعات شهرية وتدريب مكثف على مبادئ النظام DBS للأعمال ومجموعات أدواته.
• الخطة: تركز عملية سنوية للتخطيط الاستراتيجي على تحدي التفكير الخاص بإدارة وحدات الأعمال وتحديد خمس إلى سبع أولويات استراتيجية لكل نشاط.
• العملية: تحظى عملية التحسين المستمر المستوحاة من نظام كايزن Kaizen بدعم من أكثر من 50 مجموعة أدوات، ومكتب النظام DBS للأعمال (الذي يتكون من نحو 20 عضواً يتناوبون في الأعمال المختلفة)، وخبراء وحدة الأعمال.
• الأداء: تترجم الشركة الخطط الاستراتيجية إلى أهداف Targets وأفعال Actions وجهات مسؤولة محددة، وتجري مراجعات شهرية لمؤشرات الأداء الرئيسية الـ15 لكل وحدة. ويقيس النظام DBS الأداءَ في أربعة مجالات: الجودة والتقديم والتكلفة والابتكار. وترتبط تقييمات الأداء بالخطة الاستراتيجية، وتحدث على فترات متكررة ومنتظمة، وتتضمن أهدافاً ذات آفاق زمنية مختلفة.

ويخلق النموذج التشغيلي قيمةً من خلال التأكيد على الانضباط والتحسين المستمر. وهذا مهم بشكل خاص لأعمال داناهير ذات متوسط الهوامش الإجمالية المرتفع. وما لم تُدِر هذه الهوامش إدارة جيدة، فإنها عادة ما تكون مدمرة ذاتياً، لأنها تميل إلى تشجيع الممارسات الإدارية المتراخية. كذلك تولّد داناهير قيمة كبيرة من خلال تطبيق النظام DBS على الأعمال المستحوذ عليها حديثاً. وحسنت الشركة في شكل متكرر هوامش التشغيل بمقدار سبع نقاط مئوية أو أكثر فيما كانت بالفعل أعمالاً ذات هامش ربح مرتفع في وقت الاستحواذ. مثلاً، بعد استحواذ داناهير على تكترونيكس Tektronix في عام 2007، نمت مبيعاتها بنسبة %14.9 وارتفعت هوامش أرباحها إلى %15.8 في عام 2008.

2. تصميم استراتيجية الأمومة المؤسسية بما يناسب المحفظة. إذا كانت القيمة الخاصة بشركة متنوعة أكبر من مجموع أجزائها، تحتاج الشركة الأم إلى استراتيجية لإضافة القيمة ¹⁴ A. Campbell, M. Goold, and M. Alexander, “Corporate Strategy: The Quest for Parenting Advantage,” Harvard Business Review 73, no. 2 (March-April 1995). ويجب أن يتواءم دورها وأنشطتها مع احتياجات الأعمال التي في المحفظة وفرصها.

ويمكن لمركز مؤسسي إضافةُ القيمة Add value بطرق عديدة، بالطبع. فقد يقدم مزايا مالية من خلال توفير إمكانية وصول أسهل وأرخص إلى أموال خارجية وداخلية، وإدارة الخزانة، والمواءمة الضريبية. وقد يوفر خبرة ومجموعة أدوات لتحليل الاستراتيجيات وتنفيذها (مثلاً، في عمليات الدمج والاستحواذ) لمساعدة وحدات الأعمال على خلق القيمة في الأجل البعيد. وقد تستفيد الأعمال أكثر من الوظائف والموارد المؤسسية التي تقدم قدرات متميزة أو مزايا التكلفة. وفي بعض الشركات يضيف المركزُ قيمةً من خلال مشاركة تشغيلية أعمق – مثلاً، من خلال تعزيز التعاون بين الأعمال التي في المحفظة، أو مراقبة الأداء التشغيلي عن كثب، أو قيادة مبادرات التحسين، أو حتى إعادة هيكلة وحدات الأعمال المتعثرة.

ولكن الاستراتيجية السليمة للأمومة هي أكثر من مجرد مجموعة عشوائية من أنشطة تضيف القيمة. فأنتم بحاجة إلى تحديد المستوى المناسب من المشاركة. وفي بعض الأحيان تكون لمسةٌ خفيفةٌ هي الأفضل؛ فالوحدات تحتاج أحياناً إلى مزيد من التوجيهات العملية.¹⁵M. Krühler, U. Pidun, and H. Rubner, “How to Be a Good Corporate Parent,” Boston Consulting Group, March 22, 2012. (انظر: أي نوع من الأمومة تحتاج إليها وحدات الأعمال لديكم؟)

على الشركات الأم الأخذ في الاعتبار ثلاثة عوامل عند تقرير مدى التدخل: استراتيجية المحفظة، واحتياجات الأعمال، وقدرات المركز المؤسسي.

وتخبرنا تجربتنا أن على الشركات الأم الأخذ في الاعتبار ثلاثة عوامل عند تقرير مدى التدخل: استراتيجية المحفظة، واحتياجات الأعمال، وقدرات المركز المؤسسي. وهذه العناصر يجب أن تكون متزامنة مع بعضها بعضا.

• استراتيجية المحفظة. يجب على الحجم والتجانس وإمكانية التعاون واستقرار المحفظة المؤسسية أن تؤثر كلها في استراتيجية الأمومة. وبشكل عام، كلما ارتفع عدد وحدات الأعمال وازداد تنوعها، يجب أن يقل تدخل استراتيجية الأمومة. وهذا ببساطة نتيجة للقدرة الإدارية المحدودة على مراقبة مجموعة متنوعة من الأعمال عن كثب والتكلفة المتزايدة للعمليات المؤسسية المعقدة في المحافظ الأكبر. لكن إذا كانت وحدات الأعمال مرتبطة ارتباطاً وثيقاً ولديها إمكانية تعاون مرتفعة؛ فقد يكون من المنطقي أن تشارك الشركة الأم بدرجة أكبر وترعى بنشاطٍ التعاونَ Collaboration بين الوحدات. ومع ذلك، تتطلب المشاركة القوية للشركة الأم ومركزة الأنشطة محفظةً مستقرةً. وإذا كان من المتوقع حدوث تغييرات ذات دلالة في تكوين المحفظة واحتاج المركز المؤسسي إلى نقل الأصول من مكان إلى آخر؛ فيجب ألا تتضمن استراتيجية الأمومة كثيراً من الهياكل الصلبة أو الروابط الثابتة بين وحدات الأعمال.
• احتياجات الوحدات. إن القطاع ونموذج الأعمال والأولويات الاستراتيجية الخاصة بكل نشاط في المحفظة سيساعد على تحديد نمط الأمومة الذي يجب استخدامه. مثلاً، في القطاعات ذات الديناميكية المرتفعة، حيث يتعين على الأطراف الفاعلة اتخاذ قرارات سريعة قريبة من السوق، غالباً ما تكون المشاركة المؤسسية الخفيفة منطقيةً، في حين أن وحدة أعمال قائمة في بيئة منظمة جدا قد تستفيد من النفوذ والدعم السياسيين للشركة الأم. وإذا كان لنشاط ما في المحفظة تركيز قوي على استغلال القدرات الموجودة وتخفيض التكاليف؛ فقد يكون النموذج المركزي مؤاتياً، في حين قد يتطلب التركيز على الاستكشاف والابتكار لامركزية. وعندما تختلف احتياجات وحدات الأعمال على نطاق واسع – مثلاً، عند وجوب إدارة مجموعات مختلفة جداً من المهارات – قد يكون من الصعب على الشركة الأم استيعابها كلها؛ لأن الأنشطة التي تضيف قيمة إلى وحدة قد تدمر قيمة وحدة أخرى. ويجب على شركة أُمٍّ تتمتع بالمسؤولية فهمُ سبب اختلاف احتياجات وحدات الأعمال، بدلاً من فرض وصفات قياسية على كل الوحدات من دون تمييز.
• القدرات المؤسسية. عند اختيار استراتيجية الأمومة، يجب على المركز المؤسسي أن يأخذ في الاعتبار أيضاً القدرات المتوفرة لديه. ويمكن العثور على هذه القدرات لدى الموظفين (الأفراد ذوي الخبرة أو التجربة ذات الصلة)، والعمليات (للتخطيط الاستراتيجي، وعمليات الدمج والاستحواذ، والعناية الواجبة، وتقييم الاستثمار، وما إلى ذلك)، أو الأنظمة (لإدارة المخاطر، مثلاً، أو تطوير المواهب). وتتطلب الاستراتيجيات المختلفة للأمومة قدرات مؤسسية مختلفة. وبينما تكون الشركات الأم الأقل مشاركة بحاجة في الأساس إلى حكم قوي في شأن أعمال وقدرات مالية قوية، فإن الشركات الأم التي تريد أن تعمل كدليل استراتيجي أو تشغيل تحتاج إلى فهم أكبر إلى الأسواق ذات الصلة ومهارات متميزة حادة في مجال تطوير الأعمال. وإذا أراد المركز المؤسسي توفير قيادة وظيفية لتحسين أداء الوحدات؛ فيجب أن يتفوق، بالطبع، في الوظائف الرئيسية (ولاسيما في الشؤون المالية والاستراتيجية والموارد البشرية).

ويجب على الشركات الأم تعزيز قيمتها الصافية – لا الإجمالية. ومن المهم أن نتذكر، أن شركة مشاركة في شكل مفرط (أو مؤذٍ) قد تدمر قيمة الوحدات دون قصد في العديد من الطرق. مثلاً، قد يفرض مديرون في المركز المؤسسي لا يفهمون المتطلبات المحددة وعوامل النجاح الخاصة بوحدات أعمال معينة سياساتٍ وخدماتٍ غير ملائمة. ويمكن للعمليات المؤسسية غير الفاعلة أن تضيف تكاليف وتأخيراً، ناهيك عن ارتباك كبير حول الأهداف والتوقعات من جانب مديري وحدات الأعمال الذين يعانون ضغوطاً شديدة. وقد تضيع الأعمالُ الوقتَ والموارد في التنسيق الداخلي مع وحدات الأعمال الأخرى، في محاولة للتأثير في السياسات المؤسسية أو التنافس على السلطة.

والشركات المتعددة الأعمال الناجحة، التي تدرك تماماً مخاطر كهذه، تبحث باستمرار عن طرق للحد من التكاليف والتعقيد والبيروقراطية التي قد تسببها المشاركة المؤسسية. مثلاً، تدير داناهير محفظتها الكبيرة وتضيف قيمة ذات دلالة على صعيد الأمومة مع موظفين مؤسسيين يقل عددهم عن 100. ومن واقع تجربتنا سيكون من الأفضل للعديد من الشركات الأم أن تؤدي عملا أقل بدلاً من عمل أكثر.

3. تخصيص الموارد على أساس أدوار واضحة للمحفظة. بمجرد تحديد استراتيجيات المحفظة والأمومة، يكون التخصيص المنظم لرأس المال هو الأداة الأكثر فاعلية لترجمة هذه الاستراتيجيات إلى عمل. وأظهرت دراسة أجرتها مجموعة بوسطن الاستشارية Boston Consulting Group لنحو سبعة آلاف شركة عالمية كبرى أن الشركات في الثلث الأعلى من تقييم أسواق الأسهم مقارنة بنظيراتها استثمرت في الإنفاق الرأسمالي أكثر من نظيراتها بنسبة %50 وحققت عوائد على الأصول بزيادة نسبتها %55 ونمواً في المبيعات بزيادة %65.¹⁶U. Pidun and S. Stange, “The Art of Capital Allocation,” Boston Consulting Group, March 27, 2017. وحققت ذلك من خلال التركيز المتسق لاستثماراتها على أعمالها الأكثر جاذبية ومن خلال انضباطها في اختيار المشاريع الاستثمارية وحوكمتها.

فالشركات المتنوعة الناجحة تستثمر في أفضل الأعمال، وليس فقط في أفضل المشاريع. وبينما تقيّم إمكانية المقترحات الاستثمارية الفردية، يكون أول اعتبار لها هو الجاذبية الاستراتيجية للنشاط والمدى الذي يمكن للاستثمارات المستقبلية أن تعزز ميزتها التنافسية فيه وتحافظ على عوائد مرتفعة. ويساعد هذا النهج على تجنب المزالق الشائعة لتخصيص رأس المال، مثل فخ نضج الأعمال (عدم تقليل النفقات الرأسمالية بعد استقرار نمو النشاط أو بدئه بالتراجع)، وفخ المساواة (إعطاء كل وحدة «حصتها العادلة»، بغض النظر عن الإمكانية)، أو فخ قصر النظر (التضحية بخلق القيمة البعيدة الأجل لصالح الأداء المالي القريب الأجل).

ويُعتبَر تخصيص أدوار واضحة للأعمال في محفظة طريقةً جيدةً لربط الاستثمارات بالإمكانية الاستراتيجية. وتصنف شركة منوعة تعمل في مجال الطاقة، عمِل معها أحدنا، وحداتِها المختلفة كأعمال تطوير أو نمو أو أساس أو حصاد. واعتماداً على دورها في المحافظ، تمتلك الوحدات أولويات استراتيجية مختلفة. وتركز أعمال التطوير على بناء موقع قابل للدفاع في أسواقها؛ وتركز أعمال النمو على استغلال فرص النمو وتحسين وضعها في الأسواق؛ وتركز أعمال الأساس على تأمين موطئ قدم في السوق لكن ليس بالضرورة على توسيع نطاقها أو مطاردة فرص نمو جديدة؛ ولا تبحث أعمال الحصاد في شكل صريح عن النمو، بل تركز بدلاً من ذلك على استخراج القيمة المتبقية القصوى.

ويحدد دورُ كل نشاط المبادئَ التوجيهية التي تنطبق على تخصيص رأس المال. مثلاً، يجري تصنيف توليد الطاقة بالفحم على أنه نشاط حصاد ناضج، لذلك فإن نفقاته الرأسمالية تقتصر على الاستثمارات الإلزامية؛ مما يؤدي إلى تقليص قاعدة أصوله في شكل فاعل. ويحرر هذا النهجُ الأموالَ لصالح الاستثمارات في شريحة الطاقة المتجددة، التي يُسمَح لها، كأعمال نمو، باستثمار ما يصل إلى ثلاثة أضعاف تدفقها النقدي من العمليات.

إضافة إلى ذلك، يستطيع المركز المؤسسي إدارة برنامجه الاستثماري من خلال تحليل منتظم للخصائص الإجمالية للمخاطر – العوائد الخاصة بمحفظة مبادراتها. ومن خلال ذلك، فقد اكتشفت شركة الطاقة أن لديها كثيراً من الأنشطة المنخفضة المخاطر ذات العوائد المنخفضة، وعدداً قليلاً من الأنشطة الكبيرة المرتفعة المخاطر ذات العوائد الممكنة المرتفعة. ونتيجة لذلك، غيّرت الإدارة استراتيجيتها الاستثمارية وشجعت الوحدات على السعي إلى تحقيق مزيد من الاستثمارات الصغيرة ذات المخاطر المرتفعة والإمكانية المرتفعة لتحسين التوازن في المحفظة. وأدركت شركة تكنولوجيا أجرت تحليلاً مشابهاً أنها كانت تنفق أكثر من اللازم على الحفاظ على الأنظمة القديمة وتحسينات تدريجية منخفضة المخاطر في تجربة المستخدمين، ولم تكن تستثمر استثماراً كافياً في المنصات الجديدة والتحويلات في «رحلات» تجربة العملاء.

الشركات المتنوعة الناجحة تستثمر في أفضل الأعمال، يكون أول اعتبار لها هو الجاذبية الاستراتيجية للنشاط والمدى الذي يمكن للاستثمارات المستقبلية أن تعزز ميزتها التنافسية.

وفيما وراء الإعداد الاستراتيجي للميزانية الرأسمالية، تتفوق الشركات المتعددة الأعمال المزدهرة أيضاً في اختيار الاستثمارات الكبرى وتطبق آليات حوكمة صارمة لدعمها ومتابعتها. وبمرور الوقت، تميل هذه العناية الاستراتيجية والمالية في تخصيص رأس المال إلى تحقيق المكاسب لجهة معدلات النمو المرتفعة والعائد الأعلى على رأس المال. وتأتي هذه النتائج من المهارات القوية والتعلم والتكيف القويين على صعيد الحكم على المستوى المؤسسي. وبينما تكون عمليات التدقيق في المبادرات الكبيرة بعد الانتهاء منها شائعة في العديد من الشركات، إلا إن قلة من الشركات تُدخل المعلومات هذه بشكل منتظم في عملية الاختيار. ولإجراء ذلك على نحو فاعل، فإنها تحتاج إلى أن تراجع، ليس فقط الأنشطة الماضية بل أيضاً القرارات الماضية حول الأفكار التي يجب السعي إلى تحقيقها. وكما أخبرنا رئيس الاستراتيجية المؤسسية في تكتل تصنيعي كبير وناجح: «تكبدنا أكبر خسائرنا من تحركات لم نقم بها. لذلك، نراجع أيضاً بمنتهى الصراحة تكلفة أخطاء الفرص الضائعة.»

وتشير الأدلة إلى أن مناقشة التنويع المؤسسي لا ينبغي أن تدور حول ما إذا كان النموذج الخاص بالتكتل ميتاً أو عفا عليه الزمن؛ لأنه في كثير من الحالات يعمل في شكل جيد. والسؤال الأفضل طرحه هو: كيف يمكن للشركات المتعددة الأعمال إدارة محافظها لتحقيق النجاح؟ فالحد من عدد نماذج الأعمال، واختيار الاستراتيجية الصحيحة على صعيد الأمومة، وتخصيص رأس المال على أساس الأدوار الاستراتيجية للمحفظة؛ كلها قد تحقق الفرق بين تعزيز التنويع أو تقليصه.

أولريك بيدون Ulrich Pidun

مدير وخبير عالمي في الاستراتيجية المؤسسية بـ«مجموعة بوسطن الاستشارية» في فرانكفورت بألمانيا.

أنسغار ريختر Ansgar Richter

أستاذ الاستراتيجية وعميد كلية ساري للأعمال في جامعة ساري بإنجلترا.

مونيكا شومير Monika Schommer

من كبار مالكي المنتجات في «بوكينغ غو» BookingGo، وهو قسم النقل البري في Booking.com بمانشستر في إنجلترا.

أميت كارنا Amit Karna

أستاذ مشارك في الاستراتيجية في المعهد الهندي للإدارة بأحمد أباد.